Günümüzde birçok uluslararası kuruluşta veya ülke çapında yaygın olarak hizmet veren kurumda yöneticiler, kendilerinden yüzlerce bazen de binlerce kilometre uzaklıkta yaşayan 8-15 yöneticiyi yönetmek ve performanslarını değerlendirmek zorunda kalmaktadır. İş yapma, işi yönetme ve bunun sonucu olan performans değerlendirme süreci kurumların büyük çoğunluğunda, hiyerarşik sistemler esas alınarak düzenlenmiştir. Ancak günümüzde her kurumda çeşitli derecelerde bir matriks yapılanma söz konusudur ve çalışanlar birden fazla yöneticiye bağlı olarak çalışmaktadır. Bu tür bir değerlendirilme biçimi çalıştığımız kurumların büyük çoğunluğunda sık sık rahatsızlık konusu olmaktadır.

Performans sistemindeki sorunlardan biri de, gerek kurumsal şirketlerde gerekse onlara özenen şirketlerde, bir yöneticinin başa çıkamayacağı kadar karmaşık olmasıdır. Terminoloji konusunda İK uzmanlarının da anlaşamadığı birçok yetkinlik, işi bu incelikleri anlamak olmayan yöneticilere teslim edilmektedir. Bunun sonucu olarak baştan sona, görünüşü kurtarmaya dönük yüzleşme ve çatışmadan kaçınılan değerlendirmeler ortaya çıkarmaktadır.

Bir başka sorun, kurumsallaşmış şirketlerde performans değerlendirme sisteminin ücretlerle ilişkilendirilmesidir. Bu amaçla İK çoğunlukla ücretleri içinde bulunduğu iş kolundaki örneklerden yararlanarak, görev ve fonksiyon temelinde ortalamaya oturtmaktadır. Böylece elde edilen rakamlarda, ortalama çalışanlara göre düzenlenmiş olur. Yüksek performans gösteren ve işi sürükleyen yıldızlara ise, piyangonun teselli ikramiyesi mertebesinde bir pay verilir. Bu tür bir standardizasyon, yöneticisinin çalışanına insan olarak değer verdiği ender görünen bir yaklaşımla birleşmezse, sürükleyici nitelikte çalışanların kurumdan gitmesi kaçınılmaz olur.

Bir başka sorun, kişilik psikolojisinin temel ilkelerinden habersiz İK yöneticilerinin, birbirleriyle çelişen, aynı insan için “hem kısa boylu olsun, hem uzun boylu olsun” anlamına gelecek yetkinliklere aynı görev tanımı içinde yer vermelidir. Örneğin, bir satış elemanı için bir taraftan kararlı, atak, ısrarcı olması beklenir. Bunlar kişilikteki “hırs” boyutunda yüksek puan almayı ancak bununla beraber “tedbirlilik” boyutunda düşük puan almayı zorunlu kılar. Bu özelliklere sahip bir satış elemanı kendisinden beklenen, rakipleri yakından izlemek, ayrıntılı raporlar hazırlamak gibi konularda başarılı olamaz. Bu özellikler yüksek “tedbirlilik” gerektirir. Böyle bir değerlendirmenin sonucu, ya yöneticinin bunları boş vermesi veya yönetici ile çalışan arasında sürekli bir çekişme ve iş doyumsuzluğudur.

Yönetim Anlayışı
ABD’de 1950’li yılların ihtiyaçlarını yansıtan motivasyon kuramları ile bugünün çalışanlarını yönetmek imkansızdır. Gerek yukarda kısaca değindiğimiz kuşaklar arasındaki değerlerin iş hayatına yansımasındaki farklılıklar nedeniyle; gerekse çok uluslu şirketlerin farklı ülkelerdeki yönetim, motivasyon, yetkilendirme yaklaşımlarının; merkezden belirlenecek standartlarla yönetilmesi mümkün değildir.

Örneğin, Türk kültürü; Hofstede’nin araştırmasında ortaya konduğu gibi, “bireycilik-toplulukçuluk” boyutunda “toplulukçuluğa” daha yakın dururken; ekip çalışması ve liderlik yönetim konularındaki literatürün kaynağı olan ABD, İngiltere gibi Anglosakson kültür bu boyutta bireyciliğin en uç köşesinde yer alır. Bu bir veridir, ancak birçok yönetici ve danışman İngilizce kitaplardan derledikleri bilgilerle Türkiye’de yöneticilik yapmak ve ekip ilişkilerini düzenlemek için önerilerde bulunmak ve kurallar koymakta sakınca görmez. Bu durum benim gözümde bir kara mizahtır.

Benzer şekilde, “belirsizliğe karşı direnç” Anglosakson kültürde düşük, Türkiye’de yüksektir. Bu da matriks türü bir yapılanmayı uygularken özenle ele alınması ve yönetilmesi gereken önemli zorluklar içerir. 1994’den bu yana matriks yapılanmayı uygulayan müşterilerimizde dahi bu sorunlar henüz bütünüyle çözülmüş değildir.

Kaynak: www.baltas-baltas.com