daha iyi nasıl Motive Etme John Allan Tercüme: Ali ÇİMEN TİMAŞ YAYINLARI İstanbul 1998 Kogan Page yayınlarının 15 kitaplık "Daha İyi Nasıl..' serisinin Türkiye yayın hakları Timaş Yayınları'na aittir TİMAŞ YAYINLARI «462 BAŞARI DİZİSİ 21 © Orijinal adı "How to be a betten.. motivating people" olan Kogan Page yayınevine ait bu eserin Türkiye yayın hakkı, anlaşmalı olarak Timaş Yayınları'na aittir. İzinsiz olarak kısmen veya tamamen basılamaz. Daha iyi nasıl... Motive Etme TİMAŞ BASIM TİCARET VE SANAYİ A.Ş. Bu Kitabın Serüveni : Genel Yayın Yönetmenliğini Osman Okçu'nun yaptığı Daha İyi Nasıl» serisinde yer alan Motive Etme adlı bu kitap, Ergün Meriç ve İsmail Demirci'nin editörlüğünde Tim Tanıtım tarafından baskıya hazırlandı. Ali Çimen tarafından Türkçe'ye çevrilen kitabın, kapak tasarımı Kenan Özcan'a ait. Sayfa düzeni Arif Nayct, baskı ve cilt takibi Ekrem Çalış tarafından yapıldı Kitabın kapak baskısı Sefil Ofset'te, iç baskısı Çalış Ofset'te, cilt işlemleri ise Sistem Mücellithanesi'nde gerçekleştirildi. 1. Baskı olarak 1998 Ağustos ayında yayımlandı. Kitabın Uluslararası Seri Numarası (ISBN): 975-362-396-8 Yazışma Adresi: P. K.: 50 Sirkeci - İstanbul Merkez: Ankara Cad. No: 50 34440 Cağaloğılu / İstanbul Tel: (0.212) 513 84 15 -16 ; 510 65 46 • Fax: (0.212) 512 40 00 - 664 77 97 - 45111 76 Internet: www.timas.com.tr e-mail: timas@timas.com.tr İÇİNDEKİLER Önsöz ........... 7 1. Bunun içinde bana yönelik ne var?..................9 Bazı tanımlamalar.................................10 Moral...........................................12 Başarılı motivasyon uzmanları......................14 Özet.............................................14 2. Motivasyon ne anlama geliyor?....................17 Hepimizin ihtiyaçları vardır........................18 Pavlov'un teorisi..................................20 Tatmin..........................................22 Motive oluyor muyuz?............................24 Özet.............................................27 3. Nasıl motive edilir?...............................31 Tamamen sizin bakış açınıza bağlıdır................35 Sorumluluğun hakkını vermek.....................37 Özet.............................................42 4. Motivasyon nasıl kırılır?..........................45 Paylaşımı reddetmek..............................49 Tutarsız olmak...................................51 Övmekten kaçınmak..............................52 Net bir yön duygusuna sahip olmamak..............54 Elemanları bilgilendirmemek.......................55 Saldırgan ve kötü huylu olmak.....................56 Özet.............................................57 5. Performansı motive etme..........................59 Hedef belirleme...................................59 Motivasyon şemaları..............................61 Eğitime, rehberlik etme ve akıl verme................62 Değerlendirerek motive etme....................... 66 Özet.............................................69 İletişim Kurma I 6. Liderlik tarzı ve motivasyon.......................71 Liderlik tarzı ile ilgili sorunlar......................73 Özet. . ...........................................78 7. Hepimiz farklıyız................................81 İnsan merkezli alanlar.............................83 Görev merkezli alanlar............................87 Kişisel tatmin ve gelişim merkezli alanlar............88 Kişisel bir yaklaşım...............................90 Özet.............................................91 8. Uyumsuzları motive etme.........................93 Kabul edilemez davranış...........................93 Yetenekli ama motivasyonu eksik...................96 Sorumluluk almaya isteksiz........................98 Yöneticilik pozisyonunuzu çekemeyenler...........101 Özet............................................104 9. Ekipleri Motive Etme............................ 107 Ekip motivasyonu................................110 Ekip elemanlarının bireysel motivasyonu...........111 Özet............................................113 10. Patronunuzu motive etme........................115 Zor patronlar....................................117 Saldırgan ve kötü mizaçlı.........................118 Kararsız ve tutarsız...............................118 Saygı göstermeme ve övmeme.....................119 Paylaşımı reddetme..............................120 Bilgilendirilmeme................................121 Baş edemeyen patronlar..........................121 Özet............................................122 11. Kendinizi motive etme...........................123 Kendi kıymetinizi bilme..........................125 Birşeyleri değiştirebilirsiniz.......................126 Olumlu düşünme................................126 Hedef belirleme..................................128 Özet............................................129 12.Özet...........................................131 Motivasyona yönelik yapılacaklar listesi............134 İçindekiler m Daha iyi olmanızı hedefleyen bir seri... İster bir yönetici konumunda olun ya da olmayı isteyin; geniş çaplı becerilerle donanmış olmanın ve kendinizi geliştirmenin büyük bir ihtiyaç olduğunun farkındasınızdır. İşte bu haklı ihtiyacınızı göz önüne alan ve bu yönde bir adım atma gereksinimi hisseden Timaş Yayınları olarak, sizleri her gün gelişme ve değişme gösteren iş dünyasının çalkantılı ve gerginlik verici atmosferine hazırlamak amacıyla 15 kitaptan oluşan 'Daha iyi nasıl...' serisini yayınlamaya karar verdik. Çalışma hayatının değişik unsurlarına yönelik sorularınıza cevap bulmaya çalışan bu kitap dizisi, daha etkin ve becerikli bir yönetici ya da yönetici adayı olmanıza yardımcı olacaktır. Gerçek hayattan alınan 'durum çalışmaları' ve uygulanması kolay pratik çözümlemelerle zenginleştirilmiş kitaplar, kendi alanlarında uzman olan kişiler tarafından kaleme alınmıştır. Şimdi ufkunuzu ve becerilerinizi genişletme zamanıdır. Elinizdeki bu serinin bu yönde atılmış isabetli bir adım olduğunu belirterek, mutlu, başarılı ve sağlıklı günler diliyoruz. Serinin Kitapları ; Daha İyi Nasıl.. Zaman Yönetimi Proje Yönetimi Takım Lideri Sorun Çözümleme Motive Etme Üretken Düşünme Toplantı Düzenleme Rapor ve Teklif Hazırlama Liderlik Sanatı .. ., '; • Değişim Yönetimi ;. . İş Görüşmesi İletişim Kurma Karar Verme Sunum Yapma Konuşma Yapma ÖNSÖZ Bu kitaptaki teoriler gerçek hayattan alman kesitlerle süslenmiştir. Deneyimlerin çoğu bana aittir. Diğerleri ise bana anlatılanlar. Olayda adı geçen kişi ve mekanlar, sözkonusu şahıs ve kurumların mahremiyeti açısından değiştirilmiş olmakla birlikte, yaşananların hepsi gerçektir. İlk iki bölüm temel olarak motivasyon ilkesini ele aldığı için öncelikli olarak okunmalıdır. Her bölümün sonunda, okuduklarınızı anlayıp anlamadığınızı ortaya çıkarmaya yönelik sorular bulacaksınız, lütfen onları içtenlikle cevaplayın. 8 BUNUN İÇİMDE BANA YÖNELİK NE VAR? Başarılı bir yönetici olmak istiyorsunuz ve başarının yolunun insanları motive etmekten geçtiğini düşünenlerdensiniz. Zaten böyle olmasa, bu kitabı okumaya başlamazdınız değil mi? Herkes bir diğerini motive etmeye ihtiyaç duyar ve farkında olmasak da hepimiz bunu yaparız. Bebekler ebeveynlerini motive ederler; kucağa alındıkları zaman ağlamayı keserler. Ebeveynler ise çocuklarını okulda daha başarılı olmaları için motive etmeye çalışır. Ben bile, her halinden sıkılmış olduğunu belli eden banka veznedarını, ona gülümseyerek motive etmeye çalışırım. Her ne kadar bazı iş ortamlarında öyle görünmese de, demek ki; motivasyon doğal bir duygu. Yönetimle ilgili yapılan ilk çalışmaların çoğu insanların daha çok çalışmaya nasıl motive edilebilecekleri üzerineydi. Tabii ki yöneticilerin çoğu en iyi işleyen motivasyon yolunu bulmuştu bile: 'Eğer yarın sabaha kadar bu iş bitmezse, kendini kovulmuş bil!' Bu olumsuz bir motivasyona örnek gösterilebilir. Daha çok yüksek işsizlik oranının olduğu yerlerde işe yarayabilir. İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra işgücünün değer kazanması ile bu tür tehditvari motivasyon çeşidi etkinliğini kaybetti ve olumlu motivasyon önemli bir hale geldi. ,: Motive Etme ı Siz de başarılı olmak isteyen bir yönetici olarak çalışanlarınızı motive edebilmelisiniz. Bir yönetici sadece sonuçlarla değerlendirilir ve sonuçlara ise sadece insanlarla ulaşılır. Motive edilmiş insanlar başarılı sunuçlara daha çabuk ulaşırlar. Personelin motive edilmesi aslında yöneticinin kendi lehine olan bir unsurdur. Başarılı bir yönetici elemanlarını motive eder. Tanıdığınız en başarılı yöneticiyi göz önüne getirin. Personelini motive ediyor mu? Eğer etmiyorlarsa çok şaşırırım doğrusu. Ama nasıl motive ediyorlar? Başarılı motivasyonun da sırları vardır. Tüm başarılı yöneticiler bunları muhakkak kullanır. Bu kitabı bitirdiğinizde siz de onları kullanmayı öğreneceksiniz. BAZI TANIMLAMALAR Başlamadan önce kitap boyunca kullanacağımız bazı terimleri tanımlamak mantıklı olacaktır. , Başarılı bir yönetici Kendi tanımlamanızı yapmak için birkaç dakika düşünün En bilinen tanımlama şu olsa gerek: 'İstenen sonuçlara zamanında ve ayrılan bütçe ile ulaşan yönetici, başarılı yöneticidir.' Ama ben bunun yeteri kadar doğru olduğuna inanmıyorum. Genellikle bir organizasyonun en değerli sermayesinin, çalışanları olduğu söylenir ki, ben de buna yürekten katılıyorum. O zaman bu sermayenin yöneticiler tarafından en iyi şekilde kullanılması gerekir. Bu tanımlamaya bir de 'insan' faktörünü eklemeliyiz. Şimdi elde ettiğimiz tanımlamaya bir 10 Bunun İçin Bana Yönelik Ne Var? I bakalım: 'Başarılı yönetici, elemanlarını kullanarak istenen sonuçlara zamanında ve ayrılan bütçe ile ulaşan yöneticidir.' Motive etmek Sizin bu konudaki görüşlerinizi bilmiyorum ama benimkiler şunlar: ? Çalışanları cesaretlendirmek, etkilemek, onlara ilham vermek ve yönlendirmek ? Daha iyi çalışmaları için mantıklı sebepler gösterebilmek ? Çalışmak istedikleri hissini verebilmek ? Yaptıkları işten dolayı kendilerini iyi hissetmelerini sağlamak Eğer bunun tam tersi olan 'demotive' terimine bakarsak, şunu söyleyebiliriz: İnsanlar eğer herhangi bir şeyi yapmaları için geçerli bir sebep göremiyorlarsa, demotive olmuşlardır. Cesaretleri kırılır. Bunların ışığında yönetici ile ilgili tanımlamamı geliştirmek istiyorum: 'Başarılı bir yönetici, elemanlarını motive ederek istenen sonuçlara, zamanında ve bu iş için ayrılan bütçenin dışına çıkmadan ulaşan yöneticidir.' İnsanlar , , Burada kasıtlı olarak 'çalışanlar' yerine 'insanlar' tanımlamasını kullandım. Çünkü, yöneticilerin başarılı olmak için çalışanlarını değil, insanları motive etmeleri gerektiğini düşünüyorum. İsterseniz bir örnekle açıklık getirelim. 11 ! Motive Etme ı DURUM İNCELEMESİ Fred, balıkçılık malzemeleri satan ufak bir şirketin sahibidir. Yardımcıları Mauren ve Toby de hem balık tutmayı hem de işlerini sevmektedir. Fred onları çok iyi motive etmekte ve şirket iyi para kazanmaktadır. Müşterilere karşı yardımsever olma konusunda motive edilmekte ve onlara özel balık tutma tekniklerini anlatmaya geniş vakit ayırmaktadırlar. Bu arada balık tutmada başarılı olanlar kutlanmakta ve resimleri dükkanda bir panoya asılmaktadır. Fred, aynı zamanda yakınlarda özel bir balık gölü işleten bir çiftçi ile de iyi bir ilişki kurmuştur. Gelen müşterilerine onun gölünde avlanmalarını tavsiye etmekte, karşılığında çiftçi de Fred'in dükkanının en iyisi olduğunu anlatmaktadır. Fred elemanlarını, müşterilerini ve çiftçiyi motive etmektedir. Yardımdan ve gösterilen ilgiden etkilenen müşteriler tekrar tekrar gelmektedir. Fred aynı zamanda gönderdiği müşterilerle, çiftçiyi de motive etmektedir. Karşılıklı olarak da çiftçi, Fred'in dükkanını överek onu motive etmektedir. Eğer Fred sadece kendi elemanlarını motive edip diğerlerini ihmal etseydi, muhtemelen bu kadar başarılı olamayacaktı. Etrafmızdakileri, arkadaşlarınızı hatta aile bireyleririzi motive etmekle, bu işin sırlarını öğrenebileceğinize emin olabilirsiniz! MORAL Birçoğumuz motivasyonla moralin aynı şey olduğunu düşünür. Ama değildirler. Yüksek moralli bir ekip her zaman iyi sonuçlar almak için iyi motive olacaktır. Bunun aksi kesinlikle doğru değildir. 12 Bunun İçin Bana Yönelik Ne Var? I DURUM İNCELEMESİ Körfez Savaşı esnasında Iraklı askerlerin çoğunun morali çok düşüktü. Donanım olarak çok zayıftılar, aynı zamanda iyi bes-lenemiyoriardı. Her şeye rağmen canlarını kurtarma yönünde çok motive olmuşlardı ve teslim olarak evlerine döndüler. Motivasyon, morale kıyasla daha basit bir güdüdür. Yüksek moralin olduğu ortamlarda, ekip elemanları verimli sonuçlar üretmek için daha kolay motive edilebilir. DURUM İNCELEMESİ Bir keresinde İskoçya'da süt ürünleri üreten bir fabrikaya gitmiştim. Üretim kademesindeki yöneticinin emrinde çok yetenekli bir kadro vardı ve çok iyi sonuçlar elde ediyorlardı. Bununla birlikte bölgede yüksek bir işsizlik vardı ve çalışanlar iş sahibi oldukları için kendilerini çok şanslı görüyorlardı. Bununla birlikte çalışma ortamları çok iyiydi ve moraller yüksekti. Çalışanların iyi motive edildiği aslında birkaç ay önce yaşanan bir olayla ortaya çıkmıştı. Fabrikada ciddi bir yangın çıkmıştı ve haberi alan tüm çalışanlar sabahın dördünde bir yardımda bulunabilmek için fabrikaya gelmişti! Yönetici bana gururla, bunun; elemanlarının halen çalışmayı büyük bir değer olarak gören bölge halkının içinden gelmesinden kaynaklandığını açıklamıştı. Aynı bölgede, çalışanlarının sabahın dördünde gelmeyecek durumda olduğu başka fabrikalar da görmüştüm! Bundan dolayı sözkonusu yöneticinin, yöneticilik vasıfları ile yüksek moralli, motive edilmiş bir ekip oluşturduğuna karar vermiştim. 13 I Motive Etme I Bunun İçin Bana Yönelik Ne Var? ı Yöneticiler olarak amacımız yüksek moralli ve iyi motive edilmiş ekipler oluşturmaktır. İşte elinizde tuttuğunuz bu kitap bu amaçla hazırlanmıştır. BAŞARILI MOTİVASYON UZMANLARI Belli bir motivasyoncu tipi yoktur. Bu konuda çok başarılı olanların farklı kişilik yapıları olabilir. Şimdi iki başarılı motivasyon ustasını hatırlayalım: Field Marshall Montgomery ve Gandhi. Field Marshall Montgomery büyük bir askerî dehaydı. Askerlerini savaşta cephenin ortasında ziyaret etmiş, onlarla teke tek konuşmalar yapmış ve onları hayatlarını feda edebilecek kadar motive etmişti. Gandhi ise Hindistan'daki İngiliz hakimiyetine karşı pasif/barış yanlısı bir eyleme öncülük etmişti. Eylem tamamen şiddetten uzak ve sakindi. Gandhi sürüklediği kitleleri, bu şiddet içermeyen akımda herşeylerini riske edebilecek derecede motive etmişti. Her ne kadar bu liderler birbirinden farklı kişiliklere sahip olsa da, her ikisi de başarılı motivasyonun sırlarını öğrenmişti. Sizin de başarılı bir motivasyon ustası olmanız için özel bir kişiliğe, özel yeteneklere sahip olmanız gerekmez. Bunları, bu kitabı okumaya devam ettiğiniz sürece öğreneceksiniz. ÖZET ? Yönetici elde ettiği sonuçlara göre değerlendirilir ve bu sonuçlara ise insanlarla ulaşılır. ? Başarılı bir yönetici, elemanlarını motive ederek istenen sonuçlara, zamanında ve bu iş için ayrılan bütçenin dışına çıkmadan ulaşan yöneticidir. ? Motivasyonun gizemlerini, elemanlarınıza, müşterilerinize ve etrafınızdaki diğer kişilere uygulayabilirsiniz. ? Yöneticiler olarak amacımız; yüksek morale sahip iyi motive edilmiş elemanlarla çalışmaktır. ? Başarılı bir motivasyon ustası olmanız için özel bir kişiliğe, özel yeteneklere sahip olmanız gerekmez. SORULAR 1. Başarılı bir yöneticinin tarifini yapabilir misiniz? 2. Niye insanları motive etmeniz gerekir? 3. Sadece kendi elemanlarınızı mı motive etmeniz gerekir? 4. Motive etme yeteneğiniz var mı? CEVAPLAR 1. Başarılı bir yönetici, elemanlarını motive ederek istenen sonuçlara, zamanında ve bu iş için ayrılan bütçenin dışına çıkmadan ulaşan yöneticidir. 2. Yönetici elde ettiği sonuçlara göre değerlendirilir ve bu sonuçlara ise insanlarla ulaşılır. Motive edilmiş insanlar, olumlu sonuçlara daha çabuk ulaşır. Böylelikle çalışanların motive edilmesi yöneticinin menfaatinedir. 3. Motivasyonun gizemleri, iş dünyasında etrafınızdaki insanların hepsine uygulanabilir. 4. Evet! Gereken becerilerin hepsini öğrenmek için bu kitabı okumanız yeterlidir. 14 15 Motivasyon Ne anlama geliyor? Bir önceki bölümde motive etmeyi şöyle tanımlamıştık: ? Çalışanları cesaretlendirmek, etkilemek, onlara ilham vermek ve yönlendirmek, daha iyi çalışmaları için mantıklı sebepler gösterebilmek. ? Çalışmak istedikleri hissini verebilmek, yaptıkları işten dolayı kendilerini iyi hissetmelerini sağlamak. Bunlar basit tanımlamalardır. Motivasyon kavramına daha yakından bakmak için, bu konu ile ilgili olarak geçmişte yapılan geniş çaplı araştırmaları göz önünde bulundurmamız gerekir. Bu çalışmaların çoğunun 1930 ve 1960 yılları arasında yapılmış olduğunu göz önünde bulundurursak, halen birçok kurumun başındaki yöneticilerin bundan haberdar olmadığını söyleyebiliriz! Basit bir tabirle motivasyon, insanları bir şey yapma konusunda herekete geçiren güçtür. Sözkonusu şey yapılır yapılmaz, motivasyon kaybolabilir. DURUM İNCELEMESİ Jane'in bisiklet almak için paraya ihtiyacı vardı. Bisiklet almayı çok istediği için bir yıl boyunca sabahları erken kalkarak gazete dağıtımı yaptı. Bisikleti satın aldıtan sonra ise tekrar geç saatlere kadar uyumaya başlamıştı. 17 mk *HA İl' r ^ 4 Motive Etme I Bisiklet için gereken para bulunur bulunmaz, Jane yaptığı iş için gereken motivasyonu kaybetmiş oldu. Yönetim sanatında ise önemli olan işin yapılması için gereken motivasyonu devam ettirmektir. Motivasyonun iş devam ettiği sürece canlı tutulması gerekmektedir. HEPİMİZİN İHTİYAÇLARI VARDIR r İhtiyacın insanları motive ettiği iddiası çoğu motivasyon teorisinin temelini teşkil etmektedir. Modern toplumda yeme, içme ve barınma gibi temel ihtiyaçlar karşılanmaktadır. Bununla birlikte, iş güvenliği, iyi bir gelir, uygun çalışma şartları gibi orta dereceli ihtiyaçlar da mevcuttur. İnsanlar bu ihtiyaçların göz ardı edildiği kurumlarda uzun süreli çalışmazlar. Yüksek dereceli ihtiyaçlar ise daha uzun süre insanları motive eder. Bunlar, belli bir gruba ve sosyal statüye ait olma, hayatını kontrol edebilme, kendi kendini gerçekleştirme ve birey olarak takdir edilmedir. Şimdi bazı örneklere göz atalım: DURUM İNCELEMESİ Toptan satış yapan bir merkezde, telefonla satış yapan elemanların yerini makinelerin alabilmesine yönelik bir araştırma yapılıyordu. Bunu öğrenen çalışanlar işlerini kaybetme korkusu yaşamaya başladılar. Yönetim kurulu bu projeyi iptal etmekle birlikte -çalışanların araştırmadan haberdar olmadığını düşünerek- hiçbir açıklama yapmadı. Kendilerine hiçbir şey söylenmeyen çalışanları zamanla tam bir işsiz kalma korkusu kapladı. Tam anlamı ile demotive oldular ve verimleri hissedilir derecede azaldı. 18 Motivasyon Ne Anlama Geliyor? Çalışanlar kendilerini güvende hissetme ihtiyacı karşılanmadığı için demotive olmuşlardı. Halbuki yönetim tarafından yapılacak bir açıklama, çalışanların kendilerini güvende hissetmesine yarayacak ve işlerini daha iyi yapmaya yönelik motive edecekti. DURUM İMGELEMESİ Roger, servis ve onarım yapan büyük bir garajda teknisyen olarak çalışıyordu. Her işin, bütün olumsuzluklara rağmen belli bir zaman dilimi içinde bitirilmesi gerektiğinden dolayı, Roger işini sıkıcı ve gerginlik verici bulmaya başlamıştı.Tam işi bırakmayı düşünüyordu ki, işyeri yeni bir servis uygulamasını devreye soktu. Bu yeni uygulamaya göre, arabası bozulan müşteriler servise arabalarını bırakmadan önce baş teknisyen olan Roger'le görüşüyor ve arabanın sorunları ile ilgili fikir alışverişi yapıyorlardı. Zamanla müşteriler Roger'ın teknik bilgisini ve sorunları çözebilme yeteneğini övmeye başladılar. Roger artık işini seviyor. Artık 'birisi' olduğunu hissediyor. Müşteriler ona saygı gösteriyor ve o da sorunları çözme yeteneğinden gurur duyuyor. Orjinal tamir sisteminde Roger için kendini gerçekleştirme ve yaptığı işten zevk alma imkanı yoktu, aynı zamanda saygı görme ihtiyacına da karşılık bulamıyordu. Yeni sistemle birlikte gelen müşteri övgüleri, yeteneklerinden gurur duymasını sağlamıştı. Her ne kadar yeni sistem, müşteri memnuniyetini arttırmak için devreye sokulmuş olsa da, çalışanları motive eden yan etkileri de olmuştu. 19 Motive Etme a DURUM İNCELEMESİ Arkadaşım Norman, bir gün bir marketin önünde eşini bekli-yormuş. Bu arada hemen caddede büyük bir özenle yerdeki çöpleri süpüren ihtiyar gözüne çarpmış. Adama 'Çok görkemli bir iş yapıyorsun' dediğinde, ihtiyar ilk etapta kendisi ile dalga geçildiğini düşünerek bozulmuş. Norman'ın samimi olduğunu anlayınca yanma gelmiş ve gülerek; '40 yıldır bu işi yapıyorum ve ilk kez biri bana bir övgüde bulundu' diyerek teşekkür etmiş. Daha sonra arkadaşıma kendine özgü süpürme tekniklerini gösteren ihtiyar, büyük bir gurur ve yüzündeki gülümseme ile uzaklaşmış. Birkaç basit sözcük, temizlikçi ihtiyara büyük bir gurur verdi ve onu motive etti. Norman da şimdi uzman bir süpü-rücü ve özellikle eşi tarafından çok takdir ediliyor! Bu bağlamdaki motivasyon, yüksek dereceli bir ihtiyaca cevap verdiği için çok kuvvetlidir. Şimdi biraz geçmişe dönün. Ne zaman böylesine övüldünüz ve kendinizi önemli hissettiniz? O zaman ne hissetmiştiniz? Daha çok çalışma isteği gösterdiniz mi? Unutmayın: Övgü kuvvetli bir motive aracıdır. PAVLOV'UN TEORİSİ Motivasyon teorisinde köpekler önemli bir rol oynamıştır. Bu konudaki ilk çalışmalar Ivan Pavlov tarafından yapılmıştır. Pavlov, köpekleri beslemiş ve köpük salgıladıklarını görmüştür. Daha sonra köpekleri her beslediğinde bir zil çalmıştır. Daha sonra yiyecek vermediği zamanlarda zili çalsa bile, köpeklerin tükrük salgıladığını tesbit etmiştir. Köpekler, zili duyduklarında beslendiklerini zannetmekte ve buna 20 Motivasyon Ne Anlama Geliyor? ı uygun tepki vermektedir. Daha sonra aynı deney fareler üzerinde yapılmış ve onların da aynı tepkiyi verdikleri görülmüştür. Motivasyon teorilerinden en esaslısı 'beklenti teorisi'dir. Şu şekilde gösterilebilir: \ Performans —> Ceza ya da Ödül ~ ':•' Eğer belli derecedeki bir performans belli bir şekilde ödül-lendirilirse, o zaman çalışan aynı derecede performans göstermek için motive olacaktır. Tekrar köpeklere dönecek olursak, küçük bir köpeğin öğrenmesi gereken ilk şey çağrıldığı zaman sahibinin yanma koşmaktır. Köpeğe bu eğitim verilirken, istenilen hareketi yaptığında küçük bir övgüyle (ya da bir bisküvi parçası ile) ödüllendirilir. Ve bir süre sonra bu davranışı için ödüllendirilmesi gerektiğini öğrenir. Çağrıldığında sahibinin yanma gitmek —> Övgü ya da bir parça bisküvi Aynı şekilde, eğer köpek, sahibinin terliklerini çiğnerse, sahibi kızar ve köpeği azarlar. Köpek, kısa bir süre içinde ne zaman azar işitme beklentisine girmesi gerektiğini öğrenir. Terliği çiğnemek - Azarlanma Aynı durum küçük çocuklar için de geçerlidir. Yapmamızı istedikleri şeyleri yaptıklarında onları överiz. Aksini yaptık-larındaysa memnuniyetsizliğimizi sergileriz. Çocuklar sevilmeyi isterler ve buna en kısa yoldan, ebeveynlerinin istediklerini yaparak ulaşacaklarını çabucak öğrenirler. Yönetimdeki motivasyon da bundan farklı bir şey değildir. Arzu edilen bir performanstan sonra verilecek olan uygun bir ödül -övgü, prim, meslektaşların takdirini kazanma-çalışanları, uygun davranışların ödül getireceği beklentisine 21 ı Motive Etme ı sürükler. Bunun tam tersi bir durumda ise, birtakım kayıplara uğramanın -kınanma, para cezası- sözkonusu olacağı bilincine varılır. Elemanlarınız istenen performansı gösterdiklerinde övgüye maz-har oluyorlar mı? TATMİN Bazı insanların hiç tatmin olmadığını düşündüğünüz oldu mu? 1930'larda Chigago Üniversitesi'nden Elton Mayo, Wes-tern Elektrik Şirketi'nde çalışan ve kadınlardan oluşan altı kişilik bir grubu baz alarak yaptığı çalışmada şaşırtıcı sonuçlara ulaşmıştı. DURUM İNCELEMESİ Yapılan çalışmalar çerçevesinde bir grubun çalışma ortamındaki ışıklandırma sistemi geliştirilmiş, diğerininki ise aynı seviyede tutulmaya devam etmişti: Sonuç olarak her iki grubun üretimlerinde büyük bir artış görülmüştü. Ardından deney yapanlar daha kısa çalışma saatleri, daha iyi dinlenme molaları ve benzeri güdüleyicileri devreye sokmuştu. Çıktılar yine yükseldi. Daha sonra denekler eski, hiçbir güdüleyici mola içermeyen, haftalık 48 saatlik çalışma saatlerine geri döndürüldü. Çıktılar tekrar en yüksek noktaya yükselmişti! Mayo, üretimdeki yükselişlerin daha iyi ışıklandırma, çalışma saatleri, dinlenme molaları ile ilgisi olmadığına karar verdi. Kadınlar, 20 bin kişinin çalıştığı büyük bir fabrikada sıradan işçiler olmaktan ziyade, kendilerine göre önemli işler başaran bir ekibin üyeleri olmaktan büyük bir kişisel tatmin duyuyorlardı. 22 l Motivasyon Ne Anlama Geliyor? Çoğu insan beraber çalışmaktan ve bir grubun parçası olmaktan zevk alır. 'Ekip ruhu' sporda olduğu gibi iş dünyasında da oldukça önemli bir faktördür. Ekip ruhu, kişilerin kendileri ile gurur duymalarını sağlar. Mayo tarafından yapılan bu çalışmalar, Frederick Herzberg'in çalışma enstitüsünü kurması ile sonuçlandı. DURUM İNCELEMESİ Herzberg Pitsburg da 20 kadar mühendis ve muhasebeci üzerinde yaptığı araştırmada, bu kişilerin en büyük tatmini ve motivasyonu, ilginç görevler, başarı, takdir edilme, sorumluluk ve kişisel gelişme gibi faktörlerden aldığını tesbit etti. İlginçtir ki; bu kişilerin hiç biri, yüksek gelir, iyi çalışma şartları, statü ve iş garantisi gibi faktörler tarafından motive edilmiyordu. Ama bununla birlikte ikinci gruptaki faktörlerden herhangi biri standartların altına düşerse, demotive oluyorlardı. Diğer bir deyişle, maaşta kabul edilebilir bir seviyenin üstünde yapılan artış motivasyonu arttırmamakla birlikte, kabul edilebilir bir seviyenin altına düşen artış, çalışanların motivasyonunu ortadan kaldırıyordu. Şimdi telefonla satış yapanları ele aldığımız örneği hatırlayın. İş güvenliği tehlikeye düştüğünde birden demotive olmuşlardı. VVestern Elektrik şirketindeki kadınlar ise çalışma şartlarının yüksek bir seviyeden kendilerine göre kabul edilebilir bir dereceye indirilmesine karşın demotive olmamışlar, bir ekip olarak kabul gördükleri için daha da motive olmuşlardı. Kişilerin işlerinden beklentileri üzerine yapılan bir araştırma; en önemli faktörün; yüksek ücret yerine (yüzde 28), dengeli bir iş yoğunluğu ve dengeli bir ücret politikası (yüzde 61) olduğunu göstermiştir. Bu da orta dereceli ihtiyaçların, abartılmasının değil, sadece tatmin edilmesinin yeterli olduğunu göstemektedir. 23 ı Motive Etme ı Bir sonraki en önemli faktör ise 'diğer çalışanlarla iyi geçinebilmek'tir (yüzde 36). Bu da yüksek dereceli ihtiyaçların önemini sergilemektedir. Bunlardan hareketle, en önemli insan ihtiyaçlarının yaşadığımız toplum içinde karşılandığı sonucunu çıkarabiliriz. İnsanların çalıştıkları kurumlarda kalmasını sağlamak için, uygun çalışma şartları, yeterli bir gelir, iş güvenliği gibi orta dereceli ihtiyaçlarının karşılandığına ikna edilmeleri gerekir. Bununla birlike, üstünde belli bir kontrolleri olan ilginç işler yapmaları, kendilerinden ve yaptıklarından gurur duymaları ve kendilerini geliştirebilmeleri (Yüksek dereceli ihtiyaçları) durumunda, diğerlerine göre daha motive olmuş bir şekilde çalışabilirler. MOTİVE OLUYOR MUYUZ? Motivasyonun ne olduğunu gördük. Şimdi ise çalıştığımız kurumun ya da organizasyonun iyi motive edilip edilmediğini tesbit etmemiz gerekiyor. Kendi kurumunuz hakkında birkaç dakika düşünün. İyi motive olduğunu düşünüyor musunuz.? Böyle düşünmenize sebep olan unsurlar nelerdir? Kendinize göre birçok sebebiniz olabilir. Ama ben şimdi kendime göre, bir kurumun motive olması için gerekli şartlara değinmek istiyorum: ? Çalışanlar işlerinde mutlu Q Çalışanlar rekabetten ziyade işbirliği içinde ? Çalışanlar yaptıkları işler için sorumluluk alabiliyorlar ? İşten kaytarma oranı çok az ? Yüksek performans 24 Motivasyon Ne Anlama Geliyor? Şimdi ise bir kurumun motivasyon ile ilgili sorunlar yaşadığına işaret eden noktalara bir değinelim: ? Çalışanlar mutsuz görünüyor ve önemsiz konularda şikayet ediyorlar ? İşbirliğine yanaşmıyor birbirlerine engel çıkartıyorlar Q Hatalardan dolayı birbirlerini suçluyorlar ? Hastalıklardan dolayı büyük bir devamsızlık mevcut Q Verimsiz zaman kullanımı ? Çay molalarında ve vb. ortamlarda oyalanma ve işten kaytarma ? Verim istenen standartların altında Q İşler zamanında yapılmıyor Siz de kendi kurumunuz için daha farklı sonuçlara ulaşabilirsiniz. Aşağıdaki kutucuklardan size uygun düşenleri işaretleyiniz. Çalışanlar mutlu Çalışanlar mutsuz İşbirliğine yakınlar İşbirliğine yanaşmıyorlar Yaptıkları işler için sorumluluk kabul ediyorlar Hatalardan dolayı birbirlerini suçluyorlar Devamsızlık çok nadir Çoğunlukla işten kaytarıyorlar Verim daima yüksek Verim belirlenen hedefin altında Kalite yüksek Kalite belirlenen hedefin altında İşler zamanında bitiyor İşler hep gecikiyor Yönetim saygı görüyor Yöneticiler hakkında yoğun şikayet var 25 i Motivasyon Ne Anlama Geliyor? I ı Motive Etme I Eğer sağ kolondan herhangi bir şıkkı işaretlediyseniz, muhtemelen motivasyon sorunu yaşıyorsunuz demektir. Eğer sağ kolondan hiçbir şey işaretlemediyseniz, belli başlı bir motivasyon sorununuz yok demektir ama mevcut verimi yürürlükteki motivasyon programını geliştirerek arttırmanız da mümkündür. Şu ana kadar incelediğimiz tüm motivasyon yöntemleri olumluydu. Bununla birlikte korku gibi olumsuz yöntemlerde mevcuttur. Korku, güçlü bir motivasyon kuvvetidir. DURUM İNCELEMESİ Avrupa merkezli büyük bir elektronik firması, yöneticileri açısından büyük bir motivasyon sorunu yaşıyordu. Genel merkez, şirkete çekidüzen vermesi ve atılım yaptırması için yeni bir personel müdürü tayin etti. İlk yöneticiler toplantısında, toplantıdan sorumlu müdür, toplantıya katılacak diğer müdürleri yanlış bir restoranta götürünce anında yeni personel müdürü tarafından işten kovuldu! Ertesi gün yapılan ilk resmi toplantıda, kovulmanın etkileri kendini hissettiriyordu. Kötü haber çabuk yayılmış ve departman müdürleri, yeni personel müdürünün tam bir 'işkolik' olduğunu, yapacakları en ufak hatada kendilerini kapının önünde bulacaklarını idrak etmişlerdi. Kurumdaki performans birdenbire arttı! Size bu tür bir motivasyon yöntemini tavsiye etmiyorum. Korkunun olumlu bir alana yönlendirilebileceği başka motivasyon yöntemleri de mevcuttur. Bunlar genellikle kriz durumlarında geçerlidir. Bu orta dereceli ihtiyaçların motive edilmesine yönelik bir örnekti. Maden çalışanlarının iş güvenliği tehlikeye girmişti. Daha sıkı çalışarak kendilerini ve işlerini güven altına alabildiler. Zira üretimi arttırma yönünde motive edilmişlerdi. DURUM İNCELEMESİ Bir kömür ocağının patronu, çalışanları ile bir toplantı yapmaya karar verdi. Geçmiş dönem içinde çalışanlar arasında ciddi sorunlar yaşanmış ve iş gücünün ve verimin azalmasından dolayı zarar etmeye başlamışlardı. Patron üretimin ekonomik seviyenin altına düştüğünü ve kâra geçmemeleri durumunda madeni kapatmak zorunda kalacaklarını söyledi. Bölgede büyük bir işsizlik oranı vardı ve çalışanlar işlerinin tehlikede olduğunu hissetmeye başladılar. Toplantıyı takip e-den günlerde ocak müdürleri ve çalışanlar arasında yapılan bir dizi toplantının ardından, çalışma sistemleri değiştirildi, işten kaytarmalar azaltıldı ve ocak kâra geçti. ÖZET Motivasyon, insanları harekete geçiren bir güçtür. İnsanlar genellikle ihtiyaçlarını tatmin etmek için motive olurlar. İhtiyaçlar: Q Düşük dereceli - giyim, beslenme, barınma; ! ? Orta dereceli - iş garantisi, uygun çalışma şartları, yeterli bir ücret; ? Yüksek dereceli - ait olma ihtiyacı, kontrol etme, kendini gerçekleştirme, gurur vb. şekillerde olabilir. Düşük dereceli ihtiyaçlar normal olarak yaşadığımız toplum içinde tatmin edilirler. Orta dereceli olanların ise sadece tatmin edilmeleri yeterlidir. Tatmin ediciler' (mesela iş garantisi), arttırıldıklarında fazladan bir motivasyon sağlamasa bile, kabul edilebilir bir oranın altına düştüklerinde motivasyonun bozulmasına (de-motivasyon) yol açacaktır. Tatmin seviyesinin altına düştüklerinde ise, çalışanlar kurumu terk edebilir. 27 Motive Etme ı Yüksek dereceli ihtiyaçlar ise motive edilmeye ihtiyaç duyarlar. Bunlar sosyal bir gruba ait olma, yaşadıklarını kontrol edebilme, kendinden gurur duyma ve kişisel gelişme gibi ihtiyaçlardır. 'Beklenti teorisi' birçok motivasyon teorisinin temelini oluşturur. Bu teori şu şekilde özetlenebilir: Performans —> Ödül ya da Ceza Belli bir performansın, ödül ya da ceza ile neticelendiğini gören birisi motive olacaktır. SORULAR 1. Büyük bir fabrikanın yönetim kurulu, çalışanları arasında yaptırdığı anketle, çalışanların çalışma ortamından ve şartlarından memnun olduğunu tesbit etmiştir. Bununla birlikte, üretim oranlarını arttırmak amacıyla 500.000 paundluk bir harcama yaparak fabrikayı, departmanları yeniden dekore ettirmişler ve ışıklandırma sistemini daha etkileyici ve konforlu hale getirmişlerdir. Sizce böylelikle üretimi arttırabilecekler mi? 2. Henry, geçtiğimiz ay içinde, doktora gitme, dişçiye gitme, arabasını tamir ettirme ve berbere gitme gibi bahanelerle dört kez öğleden sonraları için izin almıştır. Buna kızan patronu ona karşı çıkınca, Henry sinirlenmiş ve bağırarak, çok çalıştığını ve öğleden sonraları izin almanın en doğal hakkı olduğunu savunmuştur. Patronu itirazını geri almış ve Henry, yine öğleden sonra izin almıştır. Henry, bir arkadaşı tarafından öğleden sonra sinemaya davet edilmiştir. Sizce Henry o öğleden sonrasına izin almak için ne tür bir taktik kullanacaktır? 3. Sue, büyük bir moda firması için evinde dikimler yapan bir ev kadınıdır. Çok başarılı olan ve mallarının büyük bir çoğunluğunu yurt dışına satan firma ile Sue arasında çok sınırlı bir ilişki vardır. Sue'ya sadece iplik göndermekte ve iş bitiminde de çekini göndermektedirler. Sizce firma, Sue'yu nasıl motive ediyor olabilir? 28 Motivasyon Ne Anlama Geliyor? I CEVAPLAR 1. Tatmin edici bir iş ortamına sahip olmak gibi orta dereceli ihtiyaçlar zaten tatmin edilmiş olduğu için, iş ortamına yönelik yapılan yeni düzenlemelerin verimi arttırmak gibi bir etkisi olmayacaktır. 2. Henry, tekrar sinirlenerek ve bağırarak öğleden sonra izin alabileceği beklentisindedir. Ve öyle de yapacaktır! 3. Firma, Sue'yu telefonla ya da mektupla çalışmalarından ve firmaya olan katkılarından dolayı tebrik edebilir. Ona ne kadar başarılı olduğunu ve büyük bir ekibin parçası olduğunu söyleyebilirler. Bunlar, Sue'nun bir gruba ait olmak ve takdir edilmek gibi yüksek dereceli ihtiyaçlarına cevap vermektedir. 29 IVİASIL MOTİVE EDİLİR? Bir önceki bölümde, ihsanların çoğunun yüksek dereceli ihtiyaçlarının karşılanması ile motive olduğunu görmüştük. Bunlar sosyal bir gruba ait olma, yaşadıklarını kontrol edebilme, kendinden gurur duyma ve kişisel gelişme gibi ihtiyaçlardı. Eğer durum böyleyse, işleri bu ihtiyaçlara cevap veren ve do-layısı ile motivasyon sağlayan bir tarzda tasarlayabiliriz. DURUM INCELEME5I Bir grup müşteri temsilcisi, belirli aralıklarla müşterileri ziyaret ediyordu. Ziyaret sonrası yapılan kayıtlar, ziyaret sıklığı ve teklif edilecek satış fiyatları tamamen genel merkez tarafından belirleniyordu. Bazı işler yeniden düzenlendi. Müşteri temsilcileri ne sıklıkta ziyaret edeceklerini, ne tür kayıtlar tutacaklarını ve belli bir limit içinde ne kadarlık bir fiyat önereceklerini kendileri belirlemeye başlamıştı. Böylelikle eski sisteme nazaran satışlarda yüzde 25'lik bir artış görüldü. Burada müşteri temsilcilerinin işlep -ne ilgili birtakım noktalarda insiyatif kazandıklarını ve böylelikle kendilerini değerli görmeye başladıklarını görüyoruz. Aynı etkiyi, çalışanlara diğer etkenler üzerinde belli bir serbestiyet tanıyarak elde etmek de mümkündü. 31 Motive Etme ı DURUM İNCELEMESİ Birkaç yıl önce yayın sektöründe satış müdürü olarak bir grup müşteri temsilcisine liderlik yapıyordum. Temsilciler ziyaret ettikleri her müşteri ile ilgili bazı standart bilgiler kaydetmek zorundaydı. Satış rakamları ve müşterilere yapacakları ziyaretler sabitlenmişti. Öte yandan aylık primleri 100 paunda ancak ulaşıyordu. Bu prim sisteminin adil olduğunu söylüyor, kendilerinin bu konuda bir insiyatife sahip olmadıklarından yakınıyorlardı. Eğer pazarlayacakları kitapları kendileri seçerlerse, 100 paunddan daha fazla prim kazanacaklarını iddia ediyorlardı. Prim sistemini değiştirdim ve temsilcileri pazarlanacak kitaplar konusunda serbest bıraktım. Şimdi hepsi 100 paunddan daha fazla prim kazanabiliyor. ? Cyril, evrak işlerinden nefret ediyordu. Bütün gecelerini sıkıcı satış raporlarını doldurmakla geçiriyordu. Sonunda ona bu işleri yapması durumunda aylık 100 paundluk bir prim bağladım. ? John, muhtemel müşteri adaylarına telefon etmeyi sevmiyordu. Ona da satış bağlantısı kuracağı her müşteri için ekstradan 10 paundluk prim önerdim. Müşteri temsilcileri yeni sistemi çok sevmişti. Satışlar çok az bir artış gösterdi ama işten kaytarmalar bıçak gibi kesilmişti, herkes halinden çok memnundu. Eğer çalışanlara yaptıkları iş üzerinde biraz insiyatif tanınırsa, motive olacaklardır. Böylelikle yüksek dereceli ihtiyaçlarından biri olan, 'kontrol duygusunu yaşama' tatmin edilmiş olur. İkinci bölümden bir işin yeniden tasarlanması ile ilgili bir örnek hatırlayabiliyor musunuz? Nasıl Motive Edilir? l DURUM İNCELEMESİ Garajda çalışan teknisyen Roger, işini yeniden tasarlatmıştı. Şimdi araba sahipleri ile arabanın sorunlarını ve yapılması gerekenleri konuşmak için bir araya geliyor. Bu ona mesleği ile gurur duyma imkanı veriyor ve bu arada müşterilerden yapılan işin başarılı olup olmadığına dair bilgi alıyor. 1970'lerde yapılan çalışmalar; bir işin, aşağıdaki unsurlar göz önüne alınarak yeniden düzenlenmesi halinde; motivasyon, verim, kalite, tatmin ve iş devamlılığı gibi faktörlerin hep birden artış göstereceğini ortaya çıkarmıştır. Şimdi sözkonusu unsurlara bir göz atalım: U Yetenek çeşitliliği: Bu devamlı suretle aynı işin yapılmaması anlamına gelir. Çeşitli yetenekleri ihtiva eden işlerin yaratılması gerekmektedir. ? İşin önemi ve kimliği: Yapılan işin anlaşılması ve öneminin takdir edilmesi. ? Serbestiyet: Yapılanlar üzerinde biraz kontrol sahibi olma ve sonuçlarından sorumlu olma. ? Geri bildirim: Yapılan işin gerçek sonuçları ile ilgili olarak çalışanların bilgilendirilmesi. Bunların hepsi yüksek dereceli ihtiyaçlara cevap verir. Tabii ki bu arada çalışanların da bu tür ihtiyaçlara sahip olması gerekir ki, tatmin gerçekleşsin. Bu arada yüksek dereceli ihtiyaçlarını iş ortamının dışında (aile içinde, üye olunan sosyal gruplarda vb) tatmin edenler, de vardır. Bununla birlikte, birtakım psikolojik sorunlardan dolayı hiçbir ihtiyaca sahip olmayanlar da vardır. Bu unsurlardan hangilerini Roger'in önceki ve şimdiki çalışma formları içinde görebiliyorsunuz? 33 :fcS Motive Etme I Bence Roger'in işindeki iki yeni unsur, iş önemi (Roger şimdi bir araba üzerinde yaptığı çalışmaların önemini daha iyi kavrıyor. Bunu müşterilerle yaptığı tartışmalardan anlıyor) ve geri bildirimdir. (Müşterileri Roger'm yaptıkları ile ilgili olumlu ya da olumsuz düşüncelerini beyan ediyorlar). Bu arada, onun mesleğinin hali hazırda yetenek çeşitliliğine sahip olduğunu düşünüyorum (zira arabaları tamir ederken oldukça değişik işler yapıyor olsa gerek). Ama yapması gerekenler belli bir zaman dilimi içinde ve belirli bir standarda göre yapılması gerektiği için, serbestiyete sahip olduğunu zannetmiyorum. Kurumunuzda yeniden yapılanma çerçevesinde ele alınabilecek bir iş düşünebiliyor musunuz? İş tasarımı, sürekli motivasyona giden en iyi yoldur. Bu arada iş tasarımının motivasyona dönüşebileceği başka bir yöntem daha vardır; görev dönüşümü. Eğer bir ekibin üyeleri, bir işi yapmak için belirli bir iş bölümü yapıyorlarsa, görev dağılımını değiştirebilirler. Nasıl Motive Edilir? I DURUM İNCELEMESİ Bir pizza salonunda genellikle belirli bir iş bölümü vardır. Bazıları pizzanın hamurunu hazırlar, bazıları pişirir, bazıları paketler ve bazıları da dağıtımını yapar. Bunun yanısıra pizzala-rın değişik boyutlu olanlarına göre malzeme hazırlayan ustalar da vardır. Bu kişiler hep aynı işi yaparlar. En son olarak ziyaret ettiğim bir pizza salonunda ise, çalışanların bir ekip gibi hareket ettiğini gördüm. Çalışanların hepsi belirli aralıklarla görev değişimi yapıyor ve birbirlerinin işlerini yapmaya devam ediyorlardı. Sonuç olarak iş devamsızlığı, benzer salonlara nazaran oldukça azalmıştı. Böylelikle her bir çalışan, bir hafta boyunca belirli bir beceriyi kullanmak yerine birbirinden farklı bir dizi beceriyi kullanma imkanı buluyordu. Kurumunuzda da bir ekip çalışması yaratacak ve değişmeli görev dağılımına imkan tanıyacak bir iş akışı yapılabilir mi? TAMAMEN SİZİN BAKİŞ AÇINIZA BAĞLIDIR Motivasyonu arttırmak için yapılan görev değişikliği ile ilgili bir sorun da olabilir. Yapılması gereken iş ile, sözkonusu işi yapması gereken kişinin o işe bakış açısı birbirinden farklı olabilir. DURUM İNCELEMESİ Shirley büyük bir kozmetik firmasında İnsan Kaynakları Müdürü Mary'nin sekreteri olarak çalışmaya başlamıştı. Başlangıçta kendisine verilen iş brifinginde, aylık satış raporlarını hazırlaması gerektiği de söylenmişti. Shirley, ilk raporu hazırlamaya başladığında, Mary'nin çoktan kendi bilgisayarında söz konusu raporu, hem de büyük bir keyifle hazırlamaya başladığını gördü ve Mary'nin bunu yapmaktan hoşlandığına karar verdiği için, raporun hazırlanmasını ona bıraktı. Mary gerçekten de raporu hazırlamaktan büyük bir zevk almıştı ama bir kereliğine mahsus! Bunu da Shirley'in iş ortamına alışması için yapmıştı. Bir sonraki ay Shirley'in raporu hazırlamadığını görünce rahatsız oldu ama bir şey söylemeyerek raporu yine kendisi hazırladı. Bir müddet sonra da Shirley'in tembel olduğuna kanaat getirdi. Bu böyle bir yıl devam etti ve Mary, ilk genel kurul toplantısında durumu gündeme getirerek, Shirley'in tembel olduğu ve raporları hep kendisinin hazırlamak zorunda kaldığı şeklinde şikayette bulundu. '• '- ' 35 Motive Etme ı Mary ve Shirley'in sözkonusu görev konusunda değişik görüşleri vardı. Mary, raporlar Shirley'in sorumluluğunda olduğu için onun tembel olduğu kanaatine ulaşmıştı. Shirley ise Mary'nin raporları kendisinin hazırlamasını istediğini anlamamış, onun yapmaktan hoşlandığını düşünmüştü. Eğer bir işin motive edici olarak kalması gerekiyorsa, bu işi yapan kişinin ve amirinin işten tam olarak ne beklenildiği konusunda aynı düşüncede olması gerekir. Belki bu size biraz garip gelebilir ama bundan dolayı birçok yanlış anlama yaşanmaktadır. Shirley belki de işini çok iyi yaptığını sanıyordu ama övgü yerine eleştiri aldı ve demotive oldu. Eğer Mary, Shirley'e güvenebilseydi, raporları yazmamak için geçerli bir sebebi olduğunu anlayabilirdi. Güven motivasyonda çok önemli bir faktördür ve sorumlulukla büyük bir ilişkisi vardır. DURUM İNCELEMESİ Bir zamanlar Fred isminde bir asistanım vardı. İlk geldiğinde bir önceki şefinden çok kötü bir rapor getirmişti. Rapora göre;. Fred, tembel, iş arkadaşları ile geçimsiz, saldırgan ve devamlı gözetilmesi gereken biriydi. Fred'e belirli bir iş verdim ve onu o bölümden tek sorumlu olarak atadım. Bunun yanısıra ilk başta birtakım hatalarının kaçınılmaz olduğunu, ama onun bu hatalardan ders alarak kendini geliştireceğini ve tekrarlamayacağını söyledim. Her ne kadar kendisini tek sorumlu olarak kılsam da, aldığı kararlardan beni haberdar etmesini de istedim. Başlangıçta Fred bana inanmıyor ve her kararı almadan önce gelerek bana soruyordu. Ben de 'Sen ne öneriyorsun? Dediklerin gayet iyi' şeklinde karşılık veriyordum. Altı ay sonra Fred, kendi kararlarını kendisi almaktan oldukça memnundu ve tüm iş arkadaşları, onun tamamen değiştiğini ve eski saldırganlığından eser kalmadığını söylüyordu. 36 Nasıl Motive Edilir? ı Genellikle yapabileceğinize inanılan bir işten sorumlu olursunuz. Bir şeyden sorumlu tutulmanız ve onu yapacağınıza inanılması, kişisel gurur ve kişisel gelişme gibi yüksek dereceli ihtiyaçlarınızı tatmin eder. Güven ve sorumluluk silahlarını elemanlarınızı motive etmek için kullanabilirsiniz; her ikisi de güçlü motivasyon araçlarıdır. Fred aslında, kimseye güvenmeyen eski patronu tarafından motivasyonu kırılmış iyi bir işçiydi. İşlerin yanlış gitmesi durumunda eleştirilmemek için, aldığı her kararı amirlerine danışıyordu. Bu onun özgüvenini zedelemişti. Şimdi kendisine güvenilip sorumluluk verildiğini görünce, tekrar motive oldu. SORUMLULUĞUN HAKKIMI VERMEK Size güvenilip bir sorumluluk alanı verildiği -belki de kariyerinizin başlarında- bir anı hatırlıyor musunuz? Neler hissetmiştiniz? Çoğumuz bize sorumluluk verildiğinde az da olsa bir tedirginlik hisseder ama işi yapabileceğimizi göstermek için kuvvetli bir şekilde motive oluruz. Hatırlayın, Fred'in hata yapabileceğini ama bunlardan bir şeyler öğreneceğine güvendiğimi söylemiştim. Çünkü buna benzer bir şeyi 20 yıl kadar önce kendim yaşamıştım. Eğer insanlara güvenip onlara birtakım sorumluluklar veriyorsak, öncelikle bazı hatalar yapabileceklerini ve bunlardan ders alacaklarını kabul etmeliyiz. Burada aslolan, onların hatalarını azaltmalarına ve yeni bir şeyler öğrenmelerine yardım etmektir. Bir şeyden sorumlu olabilir ama pek dikkate alınmayabiliriz ya da sorumlu olur ve nasıl performans gösterdiğimiz konusunda bilgilendirilebiliriz. Ben hangisini tercih ettiğimi biliyorum. Performansım o kadar iyi olmasa bile, yine de bunu bilmeyi tercih ederim. 37 Motive Etme ı DURUM İNCELEMESİ Büyük bir parekende satış firmasında çalışıyordum ve ilk promosyonumu almak üzereydim. Promosyondan önce genel müdürün benimle görüşmek istediği söylendi. Çok heyecanlanmıştım. Konuşması çok kısa sürdü: 'Günaydın Bay Allan. Bizim için çalışırken büyük bir hata yaptınız mı?' Evet yapmıştım. Yeni ürünler üzerinde çalışıyordum ve bunlardan biri tam anlamı ile bir hayal kırıklığıydı. Bundan bahsettim. 'Çok iyi' dedi. 'Ne zaman ki bu tür hatalar yapmayı bırakırsan, o zaman senden kurtulmamızın zamanı geldi demektir. İyi günler.' Patronun ne demek istediğini anlamam tam bir haftamı almıştı. Bana, kendimi geliştirmek için harcadığım çabayı takdir ettiğini, bu yönde hatalar yapmamı normal karşıladığını göstermek istemişti. Söylediklerini asla unutmadım. Ondan beri yanımda çalışanlara hata yapmaları ve bunlardan ders almaları için serbestiyet tanıdım. Ben de her zaman başarılı olmamıştım! İyi motive edilmemiz için bize güvenmeleri ve yaptıklarımıza dair bizi bilgilendirmeleri gerekir. Tabii ki herkese gü-venemeyiz - en azından hemen değil. Size yapılan bir geri bilgilendirmenin motivasyonunuzu arttırdığı bir anı hatırlıyor musunuz? Peki yapılmayan bir geri bilgilendirmenin motivasyonunuzu bozduğu oldu mu? Geri bilgilendirmenin güçlü bir motivasyon kaynağı olmasının iki ana sebebi vardır. Öncelikli olarak, geri bildirim; yaptığımız işin önemli olduğunu gösteren bir işarettir-hatta bu bilgilendirme olumsuz olsa bile. Kendimize olan saygımızı arttırır ve yüksek dereceli ihtiyaçlarımızı giderir. 38 Nasıl Motive Edilir? l DURUM İNCELEMESİ Bir zamanlar sağlıklı besin maddeleri satan bir dükkan işletiyordum ve Judy isimli bir satış uzmanını işe almıştım. Judy görünüşe göre sağlıklı besinlerle ilgili herşeyi biliyor görünüyordu ama ben yine de müşterilerin her sorusunu bana iletmesini istemiştim. Soruları bana getirdiğinde ise onun fikrini soruyordum ve her defasında doğru cevaplar veriyordu. İki gün sonra sorulara cevap verme şeklinden çok memnun olduğumu söyledim ve ondan sonra bana danışması gerekmedi. Başlangıçta yaptıklarını yakından takip ettim ve onun bilgi ve becerisinden emin olduktan sonra, müşterilerle bana danışmadan ilgilenebileceğine güvendiğimi söyledim. Eğer bana danışması konusunda ısrarcı olsaydım, demotive olacak ve muhtemelen işi bırakacaktı. Ona güvenmem onu motive etti ve birkaç hafta sonra bana dükkanın sorumluluğunu yüklenmekten ne kadar memnun olduğunu söyledi. Birkaç ay sonra Judy'nin performansını değerlendirdim. Satışlar artmıştı, müşteriler memnundu. Bu arada satış elemanları da memnundu. Bununla birlikte stoklar azalmış görünüyordu. Judy ile konuştum ve gayretlerini ne kadar takdir ettiğimi söyleyerek, stokların azlığını gündeme getirdim. Judy, stokları gündeme getirmemden duyduğu memnuniyeti dile getirdi. Stoklar konusundaki düşüncelerimi söylememem iyi oldu, zira kafasına takacaktı ve motivasyonunu kaybedecekti. Ondan hem çalışmalarından memnun olduğumu hem de yüksek stok miktarını tercih ettiğimi bilmesini beklemek haksızlık olurdu. Bu konuda bilgilendirilmesi gerekiyordu. Bilgilendirdim ve motivasyonunu devam ettirdim. İkinci olarak da 'beklenti teorisine' cevap verir: Performans —> Ödül ya da Ceza Olumlu geri bilgilendirme (her ne kadar aşırı bir tanımlama olsa da) bir ödül, olumsuz olanı ise bir ceza olabilir. Eğer de- 39 Motive Etme I vamlı suretle bilgilendiriliyorsak, zamanla iyi performansın olumlu motivasyona, zayıf performansın ise tersi bir duruma sebep olacağını öğreniriz. Personelinizi bilgilendiriyor musunuz? Eğer bilgi vermiyorsanız, motivasyon için büyük bir fırsat kaçırıyorsunuz demektir. Beşinci bölümdeki değerlendirmelere baktığımız zaman, geri bilgilendirmenin motivasyon amaçlı kullanımını inceleyeceğiz. Tabi bu arada motivasyonu gerçekleştirmek için geri bilgilendirmenin düzgün bir şekilde yapılması gerekir. DURUM İNCELEMESİ İlk işlerimden biri, bir plastik fabrikasında kısım müdürlüğüydü. Fabrika casus uçaklarında kullanılmak üzere filmler, üretiyordu. Ürünlerin kusursuz olması gerekiyordu. Her bir makinenin önünde filmin kalıba dökülmesini kontrol edecek ve gerektiği durumlarda düzeltmeler yapacak bir de uzman çalışıyordu. Dick, üstün yeteneklere sahip en çalışkan uzmanımdı. Karısı sakat olduğu için araba almak istiyor, bunun için de çok çalışıyordu. Bazı haftalar mesaisi 80 saati aşıyordu. Doğal olarak bir akşam makinanın başında yorgunluktan 10 dakika kadar uyuya kaldı. O 10 dakikada olan olmuştu. Hatalı filmler üretildi. Ertesi günü genel müdür her ikimizi de çağırarak, nasıl disiplin sağlandığını gösterdi! İkimizin ciddi bir soruna sebep olduğunu belirterek, bir aylık primlerimizi dondurduğunu söyledi. Dick çok üzülmüştü. Birkaç hafta hiç kimseyle konuşmadı. Çalışanlar arasında çok sevildiği için yönetimle çalışanların arası da soğudu. Genel Müdür'ün Dick'e yaklaşım tarzı tabii ki çok yanlış. Siz olsaydınız ne yapardınız? :. -,', . ,„>,,, 40 Nasıl Motive Edilir? ı DURUM İNCELEMESİ Tam bir yıl sonra aynı durum Francis isimli başka bir uzmanın başına gelmişti; ama bu kez kendimi sorunla başedebilecek kadar tecrübeli görüyordum. Dick'in patronun acımasız kararına gösterdiği tepkiyi unutmamıştım. Francis'i odama çağırdığımda yanında Dick de vardı. Söze onların çalışmalarını ne kadar takdir ettiğimi anlatarak başladım ve durumu bana anlatmalarını istedim. 'Yorgundum ve makinanın hatalı üretim yaptığını görmedim' dedi. 'Bunun bize çok pahalıya patladığını takdir ediyorsun değil mi? Sence bu hatanın sonucu ne olacak?' dedim. 'Sanırım bir aylık primlerimi keseceksiniz' dedi. 'Kesinti olacağı muhakkak ama bir aylık kesinti sana haksızlık olur. Üstün çalışmalarını göz önünde tutarak bunu bir hafta ile sınırlı tutacağım' dedim. Hem Dick hem de Francis bana hak vererek odadan çıktıklarında çok şaşırmıştım. Francis verimli çalışmasına devam etti ve bir hafta sonra da terfi etti. Niçin Dick'in aksine Francis'in motivasyonunu kaybetmediğini sanıyorsunuz? Zira her ikisi de olumsuz geri bilgilendirme almış ve prim kaybetmişti. Bence yukardaki sorunun cevabı; Francis'i, yermeden önce övmemdi. Bunu tasarlayarak yapmamıştım. Francis benim kapı komşumdu ve bir dostu kırmayı asla istemezdim. Onu övmekle bir bakıma kendimi korumuş oldum! Övgü doğru ve yerinde kullanıldığında çok güçlü bir motivasyon silahıdır ve geri bildirim esnasında etkin bir şekilde kullanılması durumunda, size muhatabınızın hatalarını onu demotive etmeden belirtme imkanı sunar. Tabii ki övgü samimi olmalıdır! Yapmacık davranışlar kendini çabuk hissettirir. Muhatabımızı inandırmak için neyi niçin övdüğümüzü 41 ı Motive Etme açık bir dille belirtmeliyiz. Böylelikle performans ile övgü arasındaki ilişkiyi pekiştirmiş oluruz. ; Performans —» Ödül ya da Ceza Övgüye değer olabilecek alanlar: ? Tutum (işbirliğine yatkın) ? Çıktı: Hem nicelik hem de nitelik bakımından ? Bölümler arası gelişme ? Müşterilerle ilişkiler (hem iç hem de dış) ? Düşünce katkısı Siz de bu listeye kendinizden katkılar yapabilirsiniz. v ÖZET 1. Eğer işler aşağıdaki hususları içerecek şekilde tasarlanırsa, motivasyon, kalite, çıktı, tatmin ve iş devamlılığı artacaktır. ? Yetenek çeşitliliği s ? İşin önemi ve kimliği ? Serbestiyet Q Geri bildirim 2. İş tasarımını motivasyona kanalize etmenin diğer bir yolu da, görev değişikliğidir. 3. Elemanlarınıza güvenerek ve sorumluluk vererek onları motive edebilirsiniz. 4. Yapılan işler konusunda çalışanları bilgilendirme (geri bildirim) kuvvetli bir motive aracıdır. 5. Övgü, en kuvvetli geri bildirim formudur. 42 Nasıl Motive Edilir? ı SORULAR 1. Motivasyon sağlamak için nasıl bir iş tasarımı yapardınız? 2. Motivasyonda geri bildirimi nasıl kullanırsınız? 3. Fred işinde çok başarılı olmakla birlikte demotive olmuş bir elemandır ve her şeyi yapmadan önce patronlarına sormaktadır. Onun motivasyonunu arttırmak için ne yapardınız? CEVAPLAR 1. Farklı becerilerin ihtiyaç duyulmasını temin edin. İş tanımlaması yaparak önemini belirtin. Yapılan işte biraz serbestiyet tanıyın ve işin gidişatı üzerine bilgilendirme yapın. 2. Geri bilgilendirmeye biraz övgü ile başlamak en iyi yoldur! Bunun için sözkonusu kişinin yaptıklarına ve sonuçlarına yönelik onu bilgilendirmeniz gerekir. Francis'in olayında, doğru bir iş yapmadığı ve bunun şirkete büyük bir zarar ettirdiği söylenmişti. 3. Fred kendisine işi yapabileceği konusunda güvenilmediğini düşünebilir. Onun yeteneklerini övmeli ve bu işi yapabileceği konusunda ona güvendiğini göstermelisiniz. 43 , agRr • ' .' V."- MOTİVASYON IMA5IL KIRILIR? A 2. bölümde Frederick Herzberg'in, tatmin seviyesinde ya da üstünde bulunduğu zaman ekstra bir motivasyon sağlamayan ama tatmin seviyesi altına düştüğünde motivasyon bozukluğuna (demotivasyon) sebep olan birtakım faktörler bulduğunu belirtmiştik. Bu faktörlerin tatmin edilmesi, bazı kişilerin kurum içinde tutulması bakımından gereklidir. Aksi takdirde kişiler demotive olacak ve hatta kurumu terkede-bileceklerdir. Bunların neler olduğunu hatırlayabiliyor musunuz? Bunlar iş garantisi, statü, gelir ve çalışma koşullarıydı. Aynı zamanda tatmin edilmeleri gereken ama belli bir seviyenin üstüne çıkmaması gereken unsurlardı. Tele-satış kurumunu ele aldığımız örnekteki satış elemanları, işlerinin tehlikeye girmesinden dolayı demotive olmuşlardı. DURUM İNCELEMESİ İskoçya'daki bir plastik firması, yaşadığı çalkantılı dönemden dolayı iş gücü masraflarını bir miktar kısma kararı aldı. Genel müdür yaptığı bir açıklama ile "ücretlerin yüzde 25 dolayında kesilmesi gerektiğini, aksi takdirde firmanın kapanmak zorunda kalacağını" duyurdu. 45 ı Motive Etme ı Motivasyon Nasıl Kırılır? ı DURUM İMGELEMESİ işçiler tatmin edici bir ücret aldıkları için, söz konusu kesintinin kendilerini fazla etkilemeyeceği düşüncesi ile teklifi kabul ettiler. 6 ay sonra firma büyük bir sipariş alma fırsatı yakalamıştı. Genel müdür bir kez daha bir açıklama yaptı ve "Bir süre önce bir dizi tasarruflarda bulunmuştuk ve bunların karşılığını şimdi alıyoruz. Tekrar yüzde 10'luk bir indirime gidersek, söz konusu büyük siparişi alabiliriz ve bu hem firmayı rahatlatır hem de size 1 yıllık bir iş garantisi sağlayabilir" dedi. Çalışanlar bunu kabul etmediler. En sonunda işçiler, kesintiye gidilmemesi konusunda söz aldılar ve bunun karşılığında ücretsiz mesai yapmayı kabul ettiler. İşçiler, maaşlarını kabul edilebilir bir seviyeye indirecek olan kesintiyi olumlu karşılamıştılar. Zira alacakları ücret rahat yaşamalarına imkan veriyordu. Daha fazla bir kesintiye itiraz ettiler. Eğer genel müdür ikinci bir kesintide ısrarcı olsaydı, işgücünü demotive edecekti. Birçoğu ya işten çıkacak ya da istifa edecekti. Motive edilmiş durumları devam edeceği için, ekstradan çalışmayı kabul ettiler. Gelirleri kabul edilebilir bir düzeyin yukarsmda kalacağı müddetçe de, motivasyonları devam edecekti. Orta dereceli ihtiyaçların sadece tatmin edilmeleri gerektiğini bilmeliyiz. Belli bir noktanın üstüne çıktıklarında elde edilecek olan motivasyon, uzun vadeli olmayacaktır. Bu bize, bazı prim sistemlerinin niçin bir süre sonra etkinliğini kaybettiğini açıklamaktadır. Elde edilen primlerle, uzun süredir istenenler satın alınmakta, onların alınması ile, bir müddettir kişileri motive eden unsurlar ortadan kalkmış olmaktadır. Böylelikle kısa vadede artan motivasyon, ihtiyaçların giderilmesi ile eski seviyesine inmektedir. 46 Aynı durum işyerindeki çalışma koşullarıyla da ilgilidir. El-ton Mayo'nun 2. bölümde incelediği Western Electric fabrikasını hatırlayın. Üretim kalitesinin, iyileştirilen çalışma koşullarından ziyade, ekip çalışmasına verilen önemle ilgisi olduğunu keşfetmişti. DURUM İNCELEMESİ Vaktiyle bir pasta imalathanesini ziyaret etmiştim, işyeri binası en aşağı 90 yıllıktı ve kullanılan teknoloji oldukça eski modeldi. Buna rağmen yüksek bir moral ve üretim kalitesi vardı. Bir müddet sonra imalathane, içinde bir de jimnastik salonu da bulunan, son teknoloji ile donatılan bir yere taşınmıştı. Her ne kadar kalite aynı seviyede devam etse de, çalışanların morali şaşılacak derecede azalmış ve işten kaytarmalar başlamıştı. Eski imalâthanede çok iyi bir ekip ruhu vardı ve çalışanlar hep birlikte el ele vererek, eski teknolojiden kaynaklanan eksiklikleri gidermeye çalışıyordu. Sonuç olarak, başarılarından tatmin oluyorlardı. Yeni imalathanede herşey elektronik olarak kontrol ediliyor, çalışanlar sadece olan biteni seyrediyordu. Eskisi gibi yaptıkları iş üzerinde belli bir kontrolleri /oktu. İş ortamının rahatlaması onları motive etmemişti, a-ıa iş üzerindeki kontrollerinin azalması, onları demotive etmişti. 2. ve 3. bölümlerde, yüksek dereceli ihtiyaçların tatmin edilmeleri durumunda büyük bir motivasyon kaynağı olduğunu işlemiştik. Bunlar azaldıklarında da, demotivasyona sebep oluyorlardı. Pasta imalathanesinde, özgürlük ihtiyacı -yapılan iş üzerindeki hakimiyet- azaldığından, motivasyon azalmıştı. Demotivasyon şu sebeplerden dolayı ortaya çıkabilir: 1. Orta dereceli ihtiyaçların kabul edilebilir bir seviyenin altına düşmesinden; 47 Motive Etme ı 2. Yüksek dereceli ihtiyaçların, mevcut seviyelerinin altına düşmesinden; Ve bu iki durum da şunlardan kaynaklanabilir: 1. İşyeri ve kurumsal uygulamalar : 2. Meslektaşlar 3. İşin kendisi • 4. Çalışanların yöneticileri (bu siz de olabilirsiniz) İşyeri ve kurumsal uygulamaları (maaş gibi) daha önce işlemiştik. 9. bölümde ekipler başlığı altında meslektaşlarımızı incelemeye alacağız. Daha önceden işlere ve onların tasarımlarına bakmıştık. Simde sıra üstlerime geldi. Bir yöneticinin elemanlarını demotive edebilecek başlıca davranışları hakkında neler söyleyebilirsiniz? Kendi patronlarınızın eskiden ve halen yapmakta olduğu demotive edici faktörleri aklınıza getirebilirsiniz. Sanırım oldukça uzun bir listeniz olmuştur. Benim aklıma gelenlere bir bakalım isterseniz? ? Paylaşımı reddetmek ? Tutarsız olmak Q Övmekten kaçınmak / takdir edememek ? Net bir yön duygusuna sahip olamamak ? Elemanları bilgilendirmemek ? Saldırgan ve/veya kötü huylu olmak > Benim patronlarım bu faktörlerden biri ya da birkaçını yan-sıtsaydı gerçekten demotive olurdum. (Aslına bakarsanız bunların hepsini bünyesinde taşıyan bir patronum olmuştu 48 Motivasyon Nasıl Kırılır? ı bir zamanlar...) Bunların hepsini sırası ile inceleyeceğiz, ne kadar moral bozucu olduklarını ortaya çıkaracağız ve bunlardan kaçınmanın yollarını bulmaya çalışacağız. PAYLAŞIMI REDDETMEK Sizce kişiler niçin görev dağılımı yapmaktan kaçınırlar? Ben bu konuda ağırlıklı olarak dört ana unsurun rol oynadığını düşünüyorum. 1. Elemanların işi gereği yapabileceklerine güvenmeme 2. İşi sadece kendilerinin doğru bir şekilde yapabileceğine inanma 3. Otoritelerini ve iş üzerindeki kontrollerini kaybetme korkusu 4. İş paylaşımının verimli ve motive edici olduğunu anlayamama, bu konuda bilgilendirilmemiş olma Hepsini birlikte göz önüne alırsak, bu tür insanların iş paylaşımı yapmak için gereken özgüvene sahip olamadıklarını söyleyebiliriz. Eğer iş paylaşımına gitmemekle elemanlarınızın motivasyonunu bozmayacağınızdan eminseniz, o zaman iş paylaşımı yaparken kendinize güvenmeniz gerekecektir. İş paylaşımı, sadece ve sadece işi verdiğiniz kişinin onu yapabileceğine güvendiğiniz durumlarda verimli olacaktır. İzleme (belli bir süre) Güven Belli bir müddet elemanınızı takip edersiniz ve onun verdiğiniz işin altından kalkabileceğine inandığınız bir aşamaya ulaşırsınız. Bunun ardından da görev paylaşımı gelecektir. İş paylaşımına gitmeden önce bu süreç hakkında düşünmenizde fayda vardır. Aşağıdaki soruları kendinize sorunuz: 49 I Motive Etme I •A, İS ? Kendisine vermek istediğim işi yapabilecek düzeyde mi? ? Bu işi sürekli bir kontrol olmadan yapabilecek mi? ? Sorunlarla karşılaştığı zaman bana danışacak mı? Eğer tüm bu soruların hepsine evet şeklinde cevap verebili-yorsanız, durmayın, işi o kişiye verin. Eğer işi altından kalkamayacak olan birine verecekseniz, onu demotive etmiş olursunuz. Sözkonusu kişi verilen işi gereği gibi yapamayacak ve ortaya çıkan verimsiz sonuçtan dolayı morali bozulacaktır. Övülmek ve kendilerini gerçekleştirmek şeklindeki ihtiyaçları karşılanmayacaktır. DURUM İNCELEMESİ Fred küçük bir bilgisayar firması işletmektedir. Jean ise birkaç haftadır yanında çalışan asistanıdır. Tam Fred dükkandan çıkarken, bir müşteri içeri girer. Müşteri, bir çeşit yazılım yüklenmesini ister, Fred, Jean'a bu işi yapmasını, talimatların program üzerinde bulunduğunu söyler ve dükkandan çıkar. Jean ise daha önceden böyle bir yazılım yüklemesi yapma1 mıştır. Her ne kadar talimatları takip ederek yüklemeyi yapsa da sonuç başarısız olmuştur. Müşteri kızmıştır. Fred de dükkana döndüğünde sinirliler kervanına katılır. Çok zaman ve para kaybedildiğini söyleyerek kızgınlığını yansıtır. Jean bu duruma çok üzülür. O ana kadar dükkandaki performansının iyi olduğunu düşündüğü için yaptığı bu hatanın itibarını sıfırladığını ve Fred'i öfkelendirdiğini bilmek onu yaralamıştır. Bir hafta sonra kendisine başka bir iş bulur. İnsanlar başarısız olmaktan hoşlanmazlar. Fred, yapabileceğinden tam olarak emin olmadan altından kalkamayacağı bir işi Jean'a devretmemeliydi. 50 ı Motivasyon Nasıl Kırılır? l TUTARSIZ OLMAK DURUM İNCELEMESİ Bir zamanlar çok tutarsız olan ve her konuda her an kararını değiştiren bir patronum vardı. Bir toplantıda, hazırlaması bir günüme malolan çok uzun bir rapor sunmuştum. Herkesin ortasında bana raporumun çok yanlış olduğunu söyledi. Ben de ona sözkonusu raporu hazırlamamı istediği notu gösterdim. 'O zaman Çarşamba'ydı, bu gün Cuma. Fikrimi değiştirdim' dedi. Ben bunu oldukça motivasyon bozucu bulmuştum! İnsanlar genellikle konular üzerinde uzun boylu düşünmedikleri için tutarsız olurlar. Herhangi bir konuda üstün-körü ve ani kararlar alırlar. Daha sonra detayları ile düşündüklerinde düşüncelerini değiştirirler. Aslında düşünce yoksunluğu olan bu konu, elemanlara tutarsızlık olarak görünür. Bundan dolayı, nihai bir karara varmadan önce konu hakkında detaylı olarak düşünün. Bir kısım insanlar da, sabit bir politikaları olmadığından dolayı tutarsızlık gösterirler. DURUM İNCELEMESİ Lois bir sabah şefinden çocuğunu okuldan almak için bir saat erken çıkma konusunda izin istedi. Çocuğu alması gereken bakıcı hastalanmıştı. Şefi, izin vermedi. İki hafta sonra başka bir çalışan aynı şekilde izin istediğinde, şef ona izin verdi. Lois buna çok kızmıştı. Doğal olarak personel müdürüne şefini şikayet etti. Tutarsız düşünce ve eylemler işlerini ya da hayatlarını etkilediğinde insanlar demotive olurlar. Eğer onları etkileyen bir 51 ı Motive Etme ı Nasıl Kırılır? ı başkasının tutarsızlığı ise, sonuç yine aynı olur. Kişisel olarak etkilenmiyorlarsa o zaman olan biteni eğlenceli görebilirler. Benim patronumun tutarsızlığı ise durumdan etkilenmeyen diğerlerinin hoşuna gitmişti. ÖVMEKTEN KAÇINMAK Bence övülmek, takdir edilmek en büyük motivasyon kaynağıdır. Hatta benim çok tutarsız olan patronum bile övgü silahını kullanarak birçok çalışanın işten ayrılmasının önüne geçmiştir. DURUM İNCELEMESİ Arkadaşım Liza büyük bir kuruluşta eğitim uzmanı olarak çalışıyordu. Belli bir bölgedeki çalışanları eğitmek için bir müddet merkezden uzak çalışması gerekiyordu. Her ay genel merkeze geliyor ve diğer eğitmenlerle birlikte toplantı yapıyorlardı. Bu toplantılarda çoğunlukla yapılmayanlar ve yapılması gerekenler üstünde duruluyordu. Liza ise kendi eğitim çalışmalarının en iyi sonucu verdiğini bilmekle birlikte hiç takdir edilmemekten dolayı üzülüyordu. Hatta kendi eğittiği elemanların büyük bir kısmı ödüllendirilmişti. Üç yıl sonra şirketten ayrılarak kendi danışmanlık şirketini kurdu. İstifasını sunduğunda ise genel müdür ona şöyle demişti: 'Niçin ayrıldığını anlamıyorum. Sen bizim en iyi elemanlarımızdan biriydin ve bu sene sana hem zam yapmayı hem de terfi ettirmeyi düşünüyorduk.' Eminim ki Liza bunları daha önceden duysa istifa etmezdi. İşini sevmekle birlikte takdir edilmemek onu üzmüştü. Takdir edilme ve tatmin ihtiyaçlarına cevap verilmemişti. Şimdi birkaç dakika kendi elemanlarınız hakkında düşünün. En son olarak onları ne zaman takdir etmiştiniz? 52 Yönetici olduğumda bunun o kadar da kolay bir şey olmadığını görmüştüm. Genellikle insanların yapmadıkları ve kötü yaptıkları şeyler daha kolayıma geliyordu. Aslında insanların iyi yaptıkları şeyleri görmem ve onları bundan dolayı takdir etmem gerekiyordu. Ama bu, iyi performans göstermeyen insanlar sözkonusu olduğunda oldukça zor oluyordu. Zamanla onlar için bile takdir edilmenin çok önemli bir unsur olduğunu kavradım. İnsanlar, iyi yaptıkları işler için takdir edildiklerinde, yaptıkları yanlışlar için yöneltilen yapıcı eleştirileri daha rahat hazmedebilirler. Bir zamanlar, özellikle bu konuda başarılı olan Simon isminde bir yönetici tanıyordum. DURUM İNCELEMESİ Simon birini eleştirmek zorunda kaldığı zaman onu ofisine çağırırdı. Genel olarak gidişattan konuşup, sözkonusu şahsın geçmişteki başarılı çalışmalarını övdükten sonra yapıcı eleştiri yapmaya başlardı. Ofisinden çıkan kişilerin işlerine yönelik motivasyonlarını artmış bir şekilde ayrıldığını fark ederdim. Si-mon'a bununla ilgili düşüncesini sorduğumda bana; 'Benim tarzım, doğrudan eleştiri yöneltmekten daha uzun süre alıyor ama sonuçlarını daha kısa bir zamanda alıyorum' şeklinde cevap vermişti. Simon aynı zamanda her tartışmayı 'Aferin. İyi çalışıyorsunuz' şeklinde bitirirdi. Hatta bunu yapıcı eleştiriler yönelttiğinde bile yapardı. Bu tür durumlarda 'Tüm bunlara rağmen iyi çalışıyorsunuz, aferin' şeklinde sözünü bağlardı. Ve en çok hatırlananlar ise son söyledikleri olurdu. ideal olarak birini övme, takdir etme işlemi üç aşamalıdır: ? İlk olarak: Takdir etmek istediğiniz eylemi tanımlayın '; Ü Sonra: Takdir edin Q Ve son olarak: Takdirinize dayanak noktası gösterin. 53 I Motivasyon Nasıl Kırılır? ı DURUM İNCELEMESİ 'Sue, bana gelen telefon mesajlarını ayrıntılı bir şekilde not ettiğini farkettim. Bunu çok takdir ediyorum, çok teşekkür ederim. Özellikle bunlardan biri, bir sonraki kurye teslimatımız açısından bilgilendirici olduğu için çok faydalı oldu.' Burada hangi eylemin niçin takdir edildiği konusunda açık bilgiler mevcut. Bu elemanı motive edecek ve istenen, takdir edilen eylemin devamını sağlayacaktır. MET BİR YOM DUYGUSUNA SAHİP OLMAMAK Çalışanlar sözkonusu olduğunda tutarsızlık açısından bu bölümde birçok ortak nokta bulacaksınız. Elemanların yetersiz ve birbiri ile çelişen bilgiler alması demotive edici bir unsurdur. DURUM İNCELEMESİ Bir zamanlar açık ofis formuna sahip bir iş ortamında çalışıyordum. Bir gün genel müdür içeri girdi, etrafı biraz kolaçan ettikten sonra, 'Burası çok karışık, hiç iş ortamına benzemiyor. Burayı adam edin!' şeklinde bağırdı ve sinirli bir şekilde oradan ayrıldı. Ofis müdürü tam olarak ne yapılması gerektiğinden emin değildi. Ofisi tekrar boyattı, ortalığı kendisine göre düzenlettirdi, ofisleri portatif panellerle birbirinden ayırdı. Altı ay sonra genel müdür tekrar geldi ve gördüklerine sinirlenerek; 'Burası da ne böyle! Ben berber salonu değil, işyeri istiyorum!' diye bağırarak gözden kayboldu. Ofis müdürü bir hayli demotive olmuştu. Genel müdürden net bir talimat almamakla birlikte elinden geleni yapmaya çalışmıştı. Bana kalırsa ofis müdürü, genel müdürden tam olarak nasıl bir yer görmek istediğini sorabilirdi. Ama genel müdürün sinirli yapısını bildiği için buna cesaret edememişti. Her zaman elemanlarınıza net talimatlar verdiğinizden emin misiniz? Tabii ki elemanlarınıza her işi en ufak detayına varıncaya kadar anlatın demiyorum zira bu görev dağılımının ruhuna aykırı olacaktır. Elemanlarınız tam olarak ne yapılmasını istediğinizi biliyor mu? Bildikleri doğru mu? Elemanlarınızın tam olarak istediklerinizi yapmadığı anlar hatırlıyor musunuz? Eğer durum böyleyse ortada istikamet belirsizliği var demektir. ELEMANLARI BİLGİLENDİRMEMEK Kurumların çoğu günümüzde artık, en azından teorik olarak, iletişimin önemini kavramıştır. Büyük çaplı kuruluşların düzenli olarak gönderdikleri haber mektupları vardır. Bunlar da kısım amirlerinin iletişim konusundaki yetersizliklerini telafi etmek için alman önlemlerdir. Bu tür bir formal iletişimin işe yarayacağı düşüncesi ile hareket edilir. DURUM İNCELEMESİ Bir zamanlar klasik örnek sayılabilecek bir şirkette çalışıyordum. Şirket bültenleri, dergileri, düzenli toplantılar gibi formal iletişim imkanlarının hepsi kullanılıyordu. Bununla birlikte yeni bir bilgisayar programının kullanıma sokulması ile birlikte işler değişti. Kimse programın nasıl kullanılacağını bilmiyordu ve kimseye son ana kadar bir şey söylenmemişti. Sonuç olarak programın kullanımı bir fiyasko oldu, işler aksadı, zaman kaybı yaşandı ve elemanlar, programın devreye sokulması konusunda kendilerine danışılmadığı ve başarısız olmaları sebebiyle, demotive oldular. Ama eğer şirket yetkililerine sorsaydınız, size kendi bulundukları bölgedeki şirketler arasında en iyi iletişim sistemine sahip olduklarını söyleyeceklerdi. 55 Motive Etme ı Elemanlarınızı her zaman olan bitenler konusunda bilgilendiriyor musunuz? Yoksa kendilerini etkileyen kararlar gıyaplarında mı alınıyor? Eğer durum böyleyse muhtemelen kendilerine olan saygıları zedelenecek ve demotive olacaklardır. SALDIRGAN ve KÖTÜ HUYLU OLMAK DURUM İMGELEMESİ Bir zamanlar büyük bir radyo-TV kurumunda yönetici olan Derek için çalışıyordum. Büyük bir baskı altında çalışıyor ve aşırı stresten dolayı sık sık çalışanlara bağırıyor ve işlerin zamanında bitmemesi durumunda ceza vereceğini söylüyordu. Etrafına çok korku saldığı için bir müddet sonra bazı çalışanlar işten ayrılmıştı. Bazen işler iyi gittiği zaman rahatlıyor ve neşeli bir insan oluyordu. Sekreterlerine çiçekler getiriyor ve çalışanları işten sonra bir şeyler içmek için davet ediyordu. Kendisine sorulsa, daima güleryüzlü, işbirliğine yatkın ve elemanlarını destekleyen bir yönetici olduğunu söylerdi. Ama elemanları çiçekleri çok çabuk unutuyor, akıllarında sadece Derek'in saldığı korku kalıyordu. . Çok sinirli bir patronla çalışmak, her ne kadar strese sebep olan baskıları anlasanız da, oldukça moral bozucu olabilir. Bu tür durumlardaki en büyük sorun, sözkonusu durumu kendi içimizde tanımlayamamış olmamızdır. Personelle ilgili sıkıntılarımızın olduğu durumlara bakmalı ve kendimize şu soruyu sormalıyız: 'Elemanların performansmdaki bariz bir düşüşten dolayı mı sinirleniyorum, yoksa başka bir sebep mi var?' jj Eğer sizi sinirlendiren mantıklı bir sebep bulamadıysanız, :] Derek örneğinde olduğu gibi, sizi sinirlendiren bir unsur j olup olmadığını araştırın. Eğer stres altında olduğunuzu hissediyorsanız, bunu en aza indirmenin yollarını araştırın. Per- l Motivasyon Nasıl Kırılır? I sonelinize sinirlenerek, sadece onların kendilerine olan saygılarını ve güvenlerini azaltmış olursunuz. ÖZET I ? Orta dereceli ihtiyaçlar sadece tatmin edilmelidir. Eğer tatmin seviyesinin üstüne çıkarılırsa, elde edilen motivasyon uzun süreli olmayacaktır. Ama tatmin seviyesinin altına düştüğünde, demotivasyona yol açacaktır. Orta dereceli ihtiyaçlar, güvenli bir iş, gelir, statü ve çalışma koşullarıdır. ' ? Demotivasyon aynı zamanda yüksek dereceli ihtiyaçların mevcut seviyelerinin altına inmesiyle de ortaya çıkabilir. | ? Demotivasyona sebep olan başlıca unsurlar şunlardır: - Paylaşımı reddetmek - Tutarsız olmak - Övgüyü kullanmamak/kullanamamak - Belli bir hedefe sahip olmamak - Çalışanları bilgilendirmemek ' \ - Saldırgan ya da kötü huylu olmak. SORULAR 1. Elemanlarınızı demotive eden, onlar olmadan da yapabileceğiniz üç şeyi yazabilir misiniz? 2. Frederick Hertzberg'e göre belli bir seviyenin altına düşmeleri durumunda demotivasyona sebep olacak unsurlar nedir? 3. Sizin için en büyük demotivasyon kaynağı nedir? 4. Personelinizi demotive eden herhangi bir şey yapıyor olabilir misiniz? 56 57 Motive Etme I CEVAPLAR 1. Bu faktörleri aşağıdakilerden seçebilirsiniz. ? Paylaşımı reddetmek ? Tutarsız olmak Q Övgüyü kullanmamak/kullanamamak " " ü Belli bir hedefe sahip olmamak ü Çalışanları bilgilendirmemek ? Saldırgan ya da kötü huylu olmak 2. Bunlar; güvenli bir iş, gelir, statü ve çalışma koşullandır. Bunlar tatmin edilmeli ama belli bir noktanın üstüne çıkarılmamalıdır. 3 &4. Bu sorulara ben değil, siz cevap verebilirsiniz! Bu önem-sorulara biraz zaman ayırmanız gerektiğine inanıyorum. 58 PERFORMANSI MOTİVE ETME HEDEF BELİRLEME Doğru ve yerinde bir hedef belirlemek, en iyi motivasyon kaynaklarmdandır. Bu hedeflerin yerine getirilmesi, kendini gerçekleştirme ve gurur gibi yüksek dereceli ihtiyaçların tatmin edilmesini kolaylaştırır. Bununla birlikte hedefe ulaşılarak elde edilen başarının takdir edilmesi de, süreci iyileştirici bir unsur olacaktır. DURUM İNCELEMESİ Birçok zayıflama salonunda, zayıflamaya çalışanlara belli bir hedef kilo verilir ve zaman zaman diğerlerinin önünde tartılırlar. Eğer bir kilo kaybı mevcutsa; 'Hey millet, Tom tam üç kilo vermiş. Bir takdiri hak etti' şeklinde anons yapılır ve salonda-kiler zayıflayan arkadaşlarını alkışlarlar. Bununla birlikte haftalık hedeflere ulaşanlar için de özel bir kutlama yapılır. Hatta ideal kilosuna inenlere ise sertifika bile verilmektedir. Tom, kendisi için belirlenen hedefe ulaşmış ve bundan dolayı takdir edilmiştir. Eğer evde tek başına bu kiloya inmeye çalışsaydı, muhtemelen bu kadar başarılı olamayacaktı. Bazı Amerikan şirketleri de satış elemanları için aynı yaklaşım Şeklini benimserler. Haftalık toplantılarda, belirlenen satış rakamına ulaşanlar tebrik edilir ve özel bir kutlama yapılır. 59 ı Motive Etme ı Biz de bu yaklaşımı kendi iş ortamımızdaki performansı arttırmak için kullanabiliriz. Övgü ile çalışanları motive etme ve hedef belirlemeye yönelik beş altın kural vardır: 1. Ulaşılabilir hedefler belirleyin. Küçük hedefler bazen büyüklerden daha çok işe yarayabilir. 2. Övgüyü kullanırken net olun, tam olarak neyi övdüğünüz muhatabınız tarafından anlaşılsın. 3. Hedefe ulaşıldığında hemen takdirlerinizi belirtin, bunu daha sonraya bırakmayın. 4. Bir amirin takdiri genellikle bir primden daha motive edicidir. 5. Duygularınızı gizlemeye çalışm-beklenilmeyen takdir, umulandan daha iyi etki bırakır. Eğer tekrar zayıflama salonunu göz önüne alırsak: 1. Haftalık üçer beşer kg.'lik zayıflama hedefleri, uzun vadeli ve büyük zayıflama hedeflerinden daha mantıklıdır. 2. Zayıflanacak kilo miktarı tam olarak belirtilmektedir. 3. Övgü, zayıflama hedefine ulaşılır ulaşılmaz yapılmaktadır. 4. Salon lideri, takdirlerini herkesin içinde sunmaktadır. 5. Salon lideri, takdirlerini bazen sertifika ile pekiştirmektedir. Bütün bunların ışığında salonun niçin bu kadar iş yaptığını anlayabilirsiniz! Araştırmalar, gerçekçi hedefler koymanın ve bunlara ulaşmak için gösterilen gayretlerin, başarıların kendisinden daha çok motive edici etkisi olduğunu göstermiştir. Eğer elemanlarınız için gerçekçi hedefler koymak istiyorsanız: 1. Hedeflerin kolaylıkla anlaşıldığından, 2. Ulaşılabilir olduğundan, 3. Adil olduğundan, 4. Ulaşılıp ulaşılmadığının, hem ekibiniz hem de sizin tarafınızdan kolaylıkla anlaşılabileceğinden emin olmalısınız. 60 Performansı Motive Etme I Elemanlarınız için ulaşılabilir hedefler koyduğunuz durumları hatırlayabiliyor musunuz? Bu hedefler yukardaki kriterlere uyuyor mu? Unutmayın, hedefe ulaşıldığında göstereceğiniz takdir hisleri, motivasyonla neticelenecektir. MOTİVASYON ŞEMALARI 2. bölümde maaşın ve birtakım güdüleyicilerin, orta dereceli ihtiyaçlar olduğumu belirtmiştik. Eğer bunlar kabul edilebilir bir seviyenin altına düşerse, çalışanlar demotive olup kurumu terkedebilir. Eğer mevcut seviyenin üstüne çıkarlarsa, kısa bir süre için ekstra bir motivasyon sağlayacaklardır. Peki böylesi bir durumda uzun vadeli olabilecek bir motivasyon şemasını nasıl hazırlarız? Bunun cevabı nasıl olabilir? Motivasyon şemaları oldukça geniş bir alana hitap ettiği ve çok karışık olduğu için birçok danışmana uzun vadeli istihdam sağlar! Benim kanaatime göre, performansı primlerle değerlendiren bir motivasyon şeması uzun vadede başarısız olmaya mahkûmdur.' DURUM İNCELEMESİ Endüstri alanındaki ilk faaliyetim, bir plastik firmasında performans primlerini belirlemekti. Bir müddet sonra bunun bir oyun gibi olduğunu keşfettim. Çalışanlar, benim doğru performans rakamlarına ulaşmamam için ellerinden gelen tüm numaraları yapıyorlardı. Bir gün ham plastik deposundan tankerlere mal aktaran bir operatörü izledim ve işlem süresini hesapladım. Aynı işlemi gece kendim yaptım ve iki işlem arasında yüzde elli zaman farkı olduğunu gördüm. Meğer operatör, mesaisini Çok göstermek için kasıtlı olarak pompayı yarım devirde çalış-tırıyormuş. Bunun için tüm prim sistemini değiştirdim. Motive Etme ı Performansı Motive Etme ı Bu, benim prim sistemlerinin uygulanma açısından kısıtlı olduğu inancımı pekiştirdi. Performansı arttırmaktan çok, çekişme ve düşmanlığı arttırıcı bir etki gösteriyorlardı. Prim sistemleri, uzun vadede, eğer yüksek dereceli ihtiyaçları tatmin eden faktörlerle bağlantılı hale getirirse faydalı olabilir. 3. bölümde ele aldığımız prim sistemini hatırlıyor musunuz? Emrim altında çalışan satış temsilcilerine serbest çalışma imkanı tanıdığımı anlatmıştım. O kısmı tekrar okuyarak konu ile ilgili bilgilerinizi tazeleyebilirsiniz. O örnekteki başarının altında, kişilerin yüksek dereceli ihtiyaçlarının karşılanmış olması vardı. Yaptıkları iş üzerinde kontrol imkanına kavuşmuşlardı. Hedeflerini belirleme ve bu hedeflere ulaşma hazzı, onlara gurur ve kendine güven veriyordu. Bunun için diyorum ki; prim sistemleri hedeflerle koordineli olduklarında daha etkili olacaktır. EĞİTME, REHBERLİK ETME ve AKIL VERME Niçin eğitim motive edici bir unsur olarak değerlendirilmeli? Bence iki ana faktör var: ? Eğitim kendi içinde motive edici olabilir. Eğitim süreci içinde belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi, kendini kanıtlama ve gurur duygularını tatmin edecektir. Birçok durumda, insanlar kendilerinin eğitimi için zaman ve para harcanmasından gurur duyacaklardır. Bu onların değerlerinin kurumsal yansımasıdır. ? Eğitim, kişilerin performanslarını daha çok arttırmalarına imkan verir. Daha iyi performans gösterdiklerinde ise kendilerinden gurur duyacak ve tatmin olacaklardır. Bundan dolayı eğitimin, eğitim süresince ve eğitim bittiğinde kısa vadeli, eğitim sonrası ise uzun vadeli etkisi vardır. Bu etki daimi değildir. Motivasyonun muhafaza edilebilmesi için eğitimin devam eden bir süreç olması gerekir. 62 Bu arada insanlar tabii ki eğitim süresince öğrenmeye motive edilmelidir. Eğitim sonucu edinilmesi planlanan becerileri öğrenmek istemeli, bu becerilerin kendileri açısından faydası ve değeri olduğunu kavramalılar. Eğitim genellikle kurum tarafından empoze edilir. Öğrenme ise, katılımcının gönüllü olarak eğitime iştirak etmesi ile gerçekleşir. DURUM İNCELEMESİ 11 yaşımdayken piyano çalmayı öğretmişlerdi. İki yıl süresince her hafta okulda ders aldım. Sonuç olarak klasik eserlerden küçük parçalar çalabiliyordum. Bu derslere devam etmedim ve ihmal ettim. Ne öğretmeni ne de öğrenmeyi seviyordum. Piyano çalmanın bir faydasını göremiyordum. Bundan uzun yıllar sonra hiç piyano çalamaz hale gelmiştim. Ama istiyordum, zira beni motive eden bir şey vardı: Söylediğim şarkıların müziğini kendim çalmak istiyordum. Birinin bana eşlik etmesi yerine, kendi söylediklerimi yapacağım müzikle desteklemek daha cazip gelmişti. Eğer eğitimin iyi bir motivasyon kaynağı olması isteniyorsa: ? Çalışanlar eğitilmeyi istemeli ? Eğitimden belli bir fayda elde edeceklerini görmeli ? Eğitim belli bir hedef koymalı ve bu hedefe ulaşmak tatmin sağlamalı Q Eğitim sonunda elde edilecek sonuçlar, çalışanlar için bir anlam ifade etmeli Her ne kadar burada formal eğitimin detaylarını tartışmayacak olsak da, eğitimle ve bir yöneticin normalde çok motive edici olabilecek görevleri ile bağlantılı olan iki yöntem vardır. Bunlar rehberlik etme ve akıl vermedir. Bu süreçler yeni bir meslekle, yeni ve mevcut becerilerle ilişki içersindedir. 63 Motive Etme m Rehberlik etme, tıpkı Amerikan spor klüplerindeki 'koç' larm (Coach) sporcularını eğitmesi, onlara yol göstermesi şeklinde gelişir. Müdür tarafından tayin edilen bir görevli, çalışanların mesleki gelişme için gereken becerileri kazanmasına yardımcı olur. Akıl hocası ise muhtemelen elemanın yapmak üzere olduğu iş üzerinde bilgili ve deneyimli birisidir. Eğitimle ilgisi olmamakla birlikte, gerektiğinde tavsiyeleri ile yol gösterecektir. Rehber ya da akıl hocasının kullanımı konusundaki karar, çalışanın bilgi ve beceri potansiyeli ve yapılacak olan işin doğası göz önüne alınarak verilecektir. Rehber, bizzat olaya fiziksel olarak müdahele ederken, akıl hocası daha çok bilgi planında çalışır. Performansı Motive Etme ı DURUM İNCELEMESİ Büyük üniversitelerden birinde, her yeni okutmana bir akıl hocası verilmektedir. Akıl hocası aslında deneyimli bir okutmandır ve yeni okutmana daha etkin olması için gerekli doneleri sağlamaktadır. Akıl hocası ilk bir yıl boyunca acemi okutmanla birlikte olur ve ona gereken yerlerde yol gösterir. Bazı okutmanlar okulda kullanılan eğitim yöntemlerine oldukça yabancıdır. Onlara da bir rehber tahsis edilir. Yeni okutman derslerin nasıl işlediğini görmek için rehber okutmanın derslerine girer. Her ders sonunda rehber hoca, acemi okutmana gerekli bilgileri, ipuçlarını verir ve tavsiyelerde bulunur. Bu sürecin sonunda acemi okutman bizzat ipleri eline alır. Böylelikla akıl hocasının ve rehber hocanın görevlerinin nasıl bir uyum içinde olduğunu görmüş olduk; demek ki, ikisi beraber de devrede olabiliyormuş. Rehberin, görevini yaparken muhatabını motive edebilmesi için iyi bir sosyal beceriye sahip olması gerekmektedir. Eleştiriler doğrudan değil, sanki rehberin kendi düşüncesiy-miş gibi dile getirilmelidir. Mesela rehber asla 'raporu çok kötü yazdın' ya da 'raporları yazarken birçok hata yapıyorsun' dememeli. Bunun yerine 'yazdığın raporda birkaç hata olduğunu görüyorum. Sanırım bu amirlerimize iyi bir izlenim vermeyecektir. Sence bu olumsuzluğu nasıl düzeltebiliriz?' gibisinden bir yönlendirme yapılabilir. Bu arada sözkonusu değerlendirme sadece yazılmış olan rapor için yapılmalı, genel değerlendirmelerden kaçınılmalıdır. Sorunun sonuçları açık olarak belirtilmeli ve bunun rahat bir tarzda tartışılması için açık sorular sorulmalıdır. Rehber olarak bir yöneticinin: ? Çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri alanları bulması ? Yeni becerilerin edinilmesi gereken alanları ortaya çıkarması ? Çalışanların yeni becerileri edinerek fayda sağlayacaklarından emin olmalarını sağlaması ? Rehberlik esnasındaki öğrenim ve edinime ön ayak olması ? Beceri ve gelişim konusunda hedefler koyarak, gelişmeler konusunda düzenli bilgilendirmeler yapması ? Düzenli olarak durumu gözden geçirmesi gerekmektedir:' Bütün bunları yapmak için bir yöneticinin: Q Gözlem yapması ? Dinlemesi Q Sorgulaması Q Ve analiz etmesi gerekir. Tüm bunların sonucunda, bir eylem konusunda en iyi karara varılabilir. Sonuç olarak ya yöneticinin kendisi rehberlik edebilir ya da onun uygun gördüğü bir başkası bunu gerçekleştirebilir. Ek olarak bir akıl hocasının da devrede tutulması gerekir. 65 I Motive Etme I î:« «s Akıl hocasının muhakak mesleğe aşina olan ve gerektiğinde vereceği tavsiyelerle devreye girebilecek biri olması gerekir. Ortaya çıkabilecek tüm sorulara karşın bir referans noktası gibi hareket etmelidirler. Eğer rehberlik ve akıl hocalığı gibi unsurlar devreye so-kulmazsa, çalışanlar demotive olabilirler. Sıkıştıklarında kendilerine yardımcı olacak birisinin olmaması gerçeği, onların kendilerine olan güvenlerini azaltacaktır. Sonuç olarak hata yapacaklar ve bu, bir kısır döngü şeklinde onların güvenlerini ve gururlarını kırmaya devam edecektir. Eğer rehberlik ve/veya akıl hocalığı düzenli olarak işleti-lebiliyorsa, çalışanlar motive edilebilirler. Sıkıştıklarında onlara yardımcı olabilecek birilerinin olması ve onların eğitimi için zaman harcanması gerçeği, gururlarını okşayacak ve onları rahatlatarak motive olmalarına imkan verecektir. Bu sistematik çalışma içinde, ulaştıklarında tatmin olabilecekleri hedeflerle motive olma imkanı da vardır. DEĞERLENDİREREK MOTİVE ETME Çoğu kurumda resmi ve gayrı resmi olmak üzere iki türlü değerlendirme mekanizması vardır. Resmi olanlar genellikle belli dönemlerde gerçekleşir, senede bir kez gibi. Gayrı resmi olanı ise yöneticinin istediği her vakit olabilir. Normal olarak değerlendirme, yöneticinin ya da bir çalışanın başka bir çalışanın performansını ölçmesi, eksiklikleri ve bunu gidermenin yollarını göstermesi ve ileriye yönelik tes-bitler yapmasıdır. Yıllık değerlendirme ise daha çok maaşın gözden geçirilmesi şeklinde geçekleşir. Bazı radikal kurumlarda çalışanların da yöneticileri değerlendirdiği görülür. Bu durum nadiren gerçekleşmekle birlikte oldukça etkilidir. İyi bir performans değerlendirmesi sonucunda her iki taraf da kazançlı çıkabilir. Kötü bir değerlendirme ise muhatabını tamamen demotive edebilir. 66 Performansı Motive Etme I DURUM İNCELEMESİ Bir zamanlar Berta adında, çok kötü bir performansı olan danışmanım vardı. Eski durum değerlendirmelerine baktığımda hakkında çok olumsuz şeyler yazılmasına karşın, kendisine karşı bir eleştiri yapılmadığını gördüm. Sonuç olarak kendisini geliştirebilecek bir eğitim imkanı olmamıştı. Birlikte yaptığımız toplantıların birinde, kendi performansının zayıf olduğunu farkettiğini ve bundan dolayı rahatsızlık hissettiğini söyledi. Gururu incinmiş, kendine güveni azalmış ve demotive olmuştu. Uzun bir tartışmadan sonra, kendi mizacına uygun olmadığı için 20 yıldır sürdürdüğü bu işi daha fazla yapmasının bir fayda sağlamayacağında karar kıldık. Onu, yaratıcı karakterine uygun düşen artistik tasarım bölümüne tayin ettim. Şimdi çok başarılı, kendinden emin ve oldukça motive olmuş bir tasarım asistanı olarak çalışıyor. Berta'nm eski müdürü, mülayimliğinden olsa gerek raporlara yazmasına rağmen, olumsuz düşüncelerinden Ber-ta'ya bahsetmemiş ve 20 yıl böyle devam edip gitmişler. A-ma bu zaman zarfınde ne Berta verimli olmuş ne de yaptığı işten zevk almış. Ancak 52 yaşma geldiğinde verimli olabileceği bir alan bulabilmiş. İsraf edilen koskoca bir 20 yıl! Eğer yapılacak olan değerlendirmenin motivasyon sağlaması isteniyorsa, çalışana yüksek dereceli ihtiyaçlarını giderme imkanı tanımalıdır. Çalışan, kendisine yönelik yapılan değerlendirmelerin, uzun vadede kendi yararına olacak sonuçlar doğuracağını görmelidir. Ancak ve ancak bu şekilde motivasyona ulaşılabilir. Bu arada değerlendirme esnasında, performanstan ziyade motivasyonun arttırılmasına vurgu yapılmalıdır, zira performans, motivasyonla birlikte kendiliğinden artış gösterecektir. 67 Motive Etme ı Performansı Motive Etme ı Özet olarak yapılacak olan değerlendirmelerin hedef merkezli olması gerektiğini söyleyebiliriz. Çalışanlar ise bu hedefe ulaşma yönünde, yöneticinin değerlendirmeleri, rehberlerin ve akıl hocalarının da yönlendirmeleri ile motive edilmelidir. Eleman istenen hedefe ulaştığında takdir edilmeli, bu takdir kendisi hakkında resmi değerlendirme raporlarına geçirilmelidir. • Değerlendirmeye yönelik bazı ipuçları: ? Değerlendirme öncesi muhatabınıza hazırlık yapması için zaman tanıyın. ? Değerlendirme toplantısı için kesin bir yer ve zaman belirleyin. ? Her iki tarafın da hazırlanabilmesi için yeterli zaman tanıyın. Çalışanın hazırlanması da en az yöneticinin hazırlanması kadar önemlidir. ? Çalışanlar da toplantı gündeminde konuşulmasını istedikleri konuları ortaya sürebilirler, bu konuda onları cesaretlendirin. ? Değerlendirme için rahatsız edilmeyeceğiniz bir yer seçin. Toplantıda: - Çalışanın önceki hedeflerine yönelik performansını değerlendirin - Başarıları takdir edin - Gelişme için gereken ihtiyaçları tesbit etmeye çalışın - Ortaya yeni hedefler koyun ve bunlara ulaşmak için yöntemler belirleyin. ? İstenmeyen performansları kırıcı olmayan şekilde dile getirin ve iyileştirme konusunda anlaşmaya varın. ? Çalışanların toplantıya tamamen dahil olmalarını ve istedikleri konuları gündeme getirebilmelerini sağlayın. 68 Q Çalışanların, yapılan önerilerden nasıl istifade edebileceklerini görmelerini sağlayın. ? Değerlendirme toplantısının sonuçlarını özetleyin - ideal olanı yazılı bir şekilde özetlenmesidir. ÖZET Yöneticinin kullanabileceği etkili motivasyon araçları arasında; hedef belirleme, güdüleyiciler, eğitim, rehberlik etme, akıl verme ve değerlendirme gibi faktörlerin büyük önemi vardır. Bunlar kendini gerçekleştirme ve gurur gibi yüksek dereceli ihtiyaçları tatmin ederek motivasyon sağlarlar. Sözkonu-su araçları kullanmadan önce bunu hatırlamakta fayda vardır. Çalışanlar, sadece ve sadece elde edilen sonuçlardan kendilerine fayda geleceğini gördüklerinde motive edilirler. SORULAR 1. Çalışana kötü performansını görmesini yolu hangisidir? sağlamanın en iyi 2. Kötü performans nasıl düzeltilir? 3. Kötü performansı iyileştirmek niçin bir motivasyon aracıdır? CEVAPLAR 1. Muhtemelen resmi ve gayrı resmi değerlendirmelerle. Her ikisinde de tehditvari bir dil kullanmadan kötü performansın dile getirilmesi gerekir. 2. Kötü performansı iyileştirmek için taraflar ortak hedefler konusunda anlaşmaya varır ve çalışanın bu hedeflere ulaşması için rehberlik hizmetlerinden yararlandırılır. 3. Kötü performans demotivasyona yol açar, kendini gerçekleştirme ve takdir edilme gibi yüksek dereceli ihtiyaçların tatmin edilmesine imkan tanımaz. Takdir hisleri ile desteklenmiş iyi performans ise, kendini gerçekleştirme ve gururlanma gibi yan etkenlerle kuvvetli bir motivasyon aracına dönüşür. 70 LİDERLİK TARZI ve MOTİVASYON Liderlik tarzları üzerine yapılan bir araştırma sonucu şu sınıflandırmalar ortaya çıkmıştır: r ? Otokratik: Her şeye lider karar verir ? Demokratik: Kararlar görüş birliği sonucu alınır ? Liberal: Çalışanlar, çok az lider katkısı ile kararlara varır. Diğer araştırmalar ise; bir ucunda otokratik diğer ucunda demokratik liderlik tarzlarının olduğu bir yolun orta şeritlerinde daha birçok geçerli liderlik tarzlarının olduğunu göstermektedir. En iyi liderlik tarzını, durumun kendi dinamikleri belirleyecektir. DURUM İNCELEMESİ Eğer pusuya düşürülmüş bir komando timinde olsaydınız, öldürülmemek için verilen emirlere anında karşılık vermeniz gerekirdi. Burada en uygun düşen tarz, otokratik liderliktir. Tartışmanın gereği yoktur! Eğer bir sonraki ay yolculuğu için en iyi uzay aracını geliştirmeye çalışan bilim adamlarından biri olsaydınız, herkesin görüşünün dikkate alınması için demokratik bir lidere ihtiyaç duyardınız. Böylesi bir ortamda otokratik bir lider tarafından alınacak ani bir karar felakete sebep olabilir. 71 Motive Etme I Çoğu durum, bu iki uçtaki liderlik tarzlarının arasında bir yere düşer ve motivasyon için gereken uygun liderlik tarzı, içinde bulunulan duruma göre değişiklik gösterir. Otokratik liderlik tarzının uygun düşeceği bir yönetimsel durum hatırlıyor musunuz?- ve demokratik olanın uygun düştüğü diğer birini? Yöneticin uzmanlık isteyen becerilerine acilen ihtiyaç duyulduğu büyük kriz durumlarında otokratik liderlik tarzının daha uygun düşeceğini sanıyorum. DURUM İNCELEMESİ Alf, büyük bir süpermarketin müdürüydü. Yılbaşından bir gün önce akşam saatlerinde birden elektrikler kesildi. Süpermarketin tüm ışıkları ve kasalar devre dışı kaldı. İçerde yaklaşık 100 kadar müşteri vardı. Alf böylesi durumlar için eğitilmişti. Dışarı çıkıp çözüm aramak zaman israfı olurdu; personel toplantısı ise sözkonusu bile değildi! Alf öncelikle çalışanlardan birini, jeneratörü devreye sokması için görevlendirdi (takriben 20 dak.) ve diğerlerini marketteki tüm el fenerlerini alarak müşterilere yardım etmeleri için görevlendirdi. Kendisi de süpermarketin ortasında dikilerek durumu müşterilere aktardı. 20 dakika içinde jeneratör çalışmış ve herşey yoluna girmişti. Müşteriler alışverişlerine kaldıkları yerden devam ettiler. Birkaç ay sonra marketi ziyaret ettim. Çalışanlar bana Alf'le çalışmanın ne kadar zevkli olduğunu anlatarak onun kriz durumlarmdaki başarısını övdüler. İçlerinden biri; 'Ona daima güvenebileceğimizi biliyoruz' dedi. Uygun durumdaki kararlı otokratik liderlik tarzı, Alf in personelini motive etmişti. . tVMSS» 72 Liderlik Tarzı ve Motivasyon ı Demokratik liderlik tarzının uygun düştüğü birçok durum hatırlayabileceğinizi sanıyorum. Bu tarzın, karar alınması için geniş zaman bulunduğu ve liderin haricindekilerin de bilgi ve deneyim sahibi olduğu durumlarda işe yarayacağını düşünüyorum. Eğer uygun liderlik tarzı kullanılırsa, çalışanlar motive olacaktır. Çoğu durumda, sözkonusu tarz, demokratik ve otokratik çizgi arasında gidip gelecektir. Unutmayın, her kurumda, otokratik tarzın gerektiği anlar olacaktır. DURUM İNCELEMESİ Süpermarket müdürü Alf, kısım şefleri ile haftalık toplantılar yapıyordu. Bu toplantılarda hepsinin katılımcı olmasına ve düşüncelerini rahatça ifade edebilmelerine büyük önem veriyordu. Bir gün toplantıya katılamıyacak durumdaydı ve şeflerden birini kendisine vekil kıldı, aldıkları kararlardan da kendisini haberdar etmelerini rica etti. Böylelikle hem şeflerin düşüncelerine değer verdiğini hem de mantıklı kararlar alabileceklerine güvendiğini göstermiş oluyordu. Alf'ın oldukça motive olmuş bir ekibi vardı. Kendi liderlik tarzınızı gözden geçirin. Duruma göre değişiyor mu? Karşılaştığınız duruma en uygun düşen liderlik tarzını belirlemek için her zaman kendinize düşünme payı ayırın. Bu, kriz esnasmde acil rehberliğe ihtiyaç duyan, normalde ise kendilerine danışılmasını isteyen çalışanları motive edecektir. LİDERLİK TARZI İLE İLGİLİ SORUMLAR Motivasyon sözkonusu olduğunda, en büyük sorun yanlış liderlik tarzının kullanılmasıdır. Daha önce de demokratik ve otokratik uçlar arasında birçok liderlik tarzının olduğunu 73 Motive Etme I Liderlik Tarzı ve Motivasyon ı «3 söylemiştim. Bunlar arasında en belli başlı olanı 'danışmacı' liderdir. Elemanlarına danışarak karara varır. Şimdi ana liderlik tarzlarına bir göz atalım: ? Otokratik: Lider danışmadan karara varır ? Danışmacı: Önce danışır daha sonra karara varır ? Demokratik: Lider ve elemanları tartışarak ortak bir karar alır. Uygun liderlik tarzı elemanları motive edeceği gibi, uygun olmayan tarz ise demotive edecektir. Şimdi aşağıdaki senaryolar üzerinde düşünün. Motivasyonu sağ-., lamaya yönelik uygun liderlik tarzları sizce ne olurdu? [ 1. Personel için düzenlenecek partiler daima mesaiden sonra yapı-\ lir. Partinin nerede ve hangi akşam yapılması gerektiği yönün-' de bir karara varılması gerekiyor. (İşyeri tarafından ayrılan bir bütçe ile tabii ki) \ 2. Son nakilden bir saat önce otomatik posta makinesi bozulur. >, 3. Satış müdürünün önümüzdeki yıl için genel müdüre bütçe tekliflerinde bulunması gerekiyor. 4. Genel Müdürün başkanlık ettiği yönetim kurulu, kurum içi performans değerlendirmelerinin ne sıklıkta yapılması konusunda bir karara varacak. 1. Bence bu demoratik tarza uygun düşen bir durum. Müdür yer ve zamanın belirlenmesi konusunda çalışanların da düşüncelerini almalı ve hepsi birlikte ortak bir karara varmalı. Müdür, ertesi gün uyuyabilmeleri için partinin cuma gecesi yapılmasını önerebilir ama yine de ortak bir karar alınmalıdır. Aksi takdirde çalışanlar demotive olacaktır. 2. Son postanın gönderilmesine bir saat var. Bu durumda tartışmanın bir gereği yok. Postane müdürü birini gön-derterek, posta pulu getirtmeli. Bu onların kalan mektupları göndermeleri için son şans. 3. Satış müdürü bizzat bütçelerden sorumlu olacaktır. Bu konuda otokratik bir karar alması mantıksız olur. Öte yandan sadece kendisinin sorumlu olduğu bir konuda diğer çalışanlarla ortak bir karara varması da uygun değildir. En iyisi onlarında düşüncelerini alması ve tüm bunların ışığında karara kendi başına varmasıdır. 4. Bu daha zor! Bence otokratik bir karar alınmamalı. Eğer yeterli sayıda konunun uzmanı varsa, demokratik bir karar alınabilir. Ama en iyisi danışmacı bir tarz kullanmak olsa gerek. Komite, çalışanların düşüncelerini öğrenmeye çalışmalı ve daha sonra karara varmalıdır. En büyük karar daima en büyük soruna yol açan değildir! Yukardakiler arasında en büyük sorun, personel partisi konusunda yaşanabilirdi. Zaman ve mekan konusunda müdür tarafından yapılacak bir empoze, uzun zamanlı bir kırgınlığa ve demotivasyona yol açabilirdi. Peki sizce niçin böyle olurdu? Bence çalışanlar kendileri için düzenlenen bir parti için kendi kararlarının dikkate alınmasını bekler. Bu olmadığında kendilerine olan saygıları zedelenecektir. Yer ve zaman konularında düşüncelerinin sorulmaması, yönetimin onların yetersiz olduğu düşüncesi taşıdığını gösterebilir ya da çalışanlar böyle düşünebilir. Aynı zamanda kendi hayatları üzerinde kontrolleri olmadığı düşüncesine sahip olabilirler. Çünkü yüksek dereceli ihtiyaçları cevapsız kalmıştır. Elektrik kesintisinin yaşandığı süpermarkette alman ve motivasyonu arttıran otokratik karar, personel partisi örneğinde tam tersi bir reaksiyon gösterecektir. Herhangi bir kararın alınması gereken bir ortamda: Q Zamanlamayı - kararın alınması aciliyet gerektiriyor mu, yeterli zaman var mı? 74 75 ı Motive Etme ı Liderlik Tarzı ve Motivasyon ı ? Alman kararın sonucundan kimin sorumlu olduğunu, ? Çalışanların sadece düşünceleri mi alınacak yoksa karar alma sürecine dahil olacaklar mı gibi soruları göz önünde tutmanız gerekir. Soruların cevaplarını bulur bulmaz, en yüksek motivasyonu sağlayacak liderlik tarzını belirleyebilirsiniz. Yukarıda liderlerin nasıl karar aldığını ve nasıl talimat verdiğini görmüştük. 4. bölümde ise görev vermemenin ve altından kalkılamayacak bir görev vermenin yan etkilerini incelemiştik. Birini bir konuda görevlendirmenin liderlik tarzı ile de yakın ilgisi vardır. Otokratik liderler çok nadiren görev verirler. Görev vermek, yetkilendirme ve güvenme anlamına gelir. Karar alınması için otorite vermek ve alman kararların doğru bir şekilde yerine getirileceğine güvenmek, yani karşınızdakini tam anlamı ile görevlendirmek, karar alma yönünde ona sınırsız özgürlük sağlar. Otokratik lider, kararları değil sedece yapılması gerekenleri başka birine havale eder. DURUM İNCELEMESİ Sheila, muhasebe şirketinde ofis müdürü olarak çalışmaktadır. Her gelen görevi tamamlanması için birine havale etmektedir. İş bittiğinde, teslim edilmeden hata var mı yok mu diye uzun bir süre kontrol eder. Sheila kendisine verilen her görevi başkasına havale ettiğini farkeder. Aslında işi diğerleri yapmakta ama Sheila onlara güvenmediği için sıkı bir kontrol ve takip yapmaktadır. Elemanları demotive olmuş ve şirkette fazla kalmamıştır. Zira kendilerine hiç güvenilmediğini ve insiyatif tanınmadığını fark etmişlerdir. Daha da genişletirsek, demokratik bir lider, görevi havale etmektense onu yapacak gönüllüler bulur. 76 DURUM İNCELEMESİ Mary, büyük bir markette yöneticiydi. Elektronik kısmındaki yedi elemandan sorumluydu. Her mesai sabahı çalışanları ile toplantı yapıyor ve yapılması gereken işlerin bir listesini hazırlıyordu. Daha sonra da gönüllü seçiyordu. Onun servisine girdiğimde, istekliydim ve birçok iş için gönüllü oldum. Ama bir müddet sonra işlerin çoğunu benim yaptığımı farkettim! Ben gelmeden önce diğer çalışanlar mümkün olduğu kadar az işe gönüllü oluyordu ve işlerin çoğunu Mary yapıyordu. Eğer Mary gerçekten gönüllü seçmeyi istiyorsa, kişileri gönüllü olmaya teşvik edici bir dizi motivasyon aracı seçmeliydi. Mesela bu açık bir övgü olabilirdi: 'Sue, bu gün gerçekten mükemmel bir iş yaptın. Çok yardımcı oldun. Sana minnettarım' gibi. Bu en azından Sue'yu motive ederdi. DURUM İNCELEMESİ Kendisi için çalıştığım başka bir servis müdürü Henry, bu konuda tam bir uzmandı. Bir bölgenin tekrar kâra geçirilmesini istediğinde şöyle derdi: 'Bu bölgedeki satışların yeterince iyi olduğu kanaatinde değilim. Belki sen satışları arttırıp arttıramı-yacağmı görmek istersin'. Gereken hedefe ulaşıldığında ise, hemen takdirlerini belirtirdi. Diğer müdürler ise, yapılacak konuların hepsini tüm detaylarına kadar açıklar, işi yapacak kişilere hiçbir girişim ve insiyatif fırsatı bırakmazlardı. Böylece Henry'nin elemanları diğerlerine nazaran daha kolay motive olmuşlardı. İşleri kendi girişimleri ile yoluna koymayı öğrenmişlerdi. Bu onlara gurur veriyor, yaptıkları işlerden tatmin oluyorlardı. Görev dağıtımı genellikle danışmacı liderlik tarzında ya-Ipılır. Yapılması gereken işler üzerine fikir alışverişi yapılır 77 Mof/Ve ffme ı ve kişiler mevcut zamanları dahilinde görüşlerini belirtir. Müdür daha sonra görev dağılımı yapar. Bunu yaparken işi yapacak olan kişilere maksimum serbestiyet tanınması ve işin yapılış tarzının onlara bırakılması gerekir. Sonuç olarak kişilerin; kendilerine olan saygısını arttırarak güçlü bir motivasyon sağlamış olursunuz. Hem kararların alınması hem de görev dağılımı bakımından, liderlik tarzı motivasyon açısından önemlidir. Eğer her ikisi de duruma uygunsa, çalışanlar motive olacaktır. Karar almadan ya da görev dağılımı yapmadan önce, mevcut durumu göz önüne alıp en uygun liderlik tarzını seçmeniz gerekir. Çoğu insan en çok danışmacı liderlik tarzını kullandığını farketmekle birlikte, demokratik ya da otok-ratik liderlik tarzlarının en uygun düştüğü durumlarla da karşılaşmak mümkündür. Eğer ekip çalışması standart çalışma şekli olmuşsa, demokratik liderlik tarzı en uygunu olacaktır. Bu konu 9. bölümde ele alınacaktır. ÜZET 1. Ana liderlik tarzlarını şu şekilde özetleyebiliriz: ? Otokratik: Lider danışmadan karara varır. Q Danışmacı: Önce danışır, daha sonra karara varır. ? Demokratik: Lider ve elemanları tartışarak ortak bir karar alır. 2. Diğer araştırmalar ise; bir ucunda otokratik diğer ucunda demokratik liderlik tarzlarının olduğu bir yolun orta şeritlerinde daha birçok geçerli liderlik tarzlarının olduğunu göstermektedir. En iyi liderlik tarzını, durumun kendi dinamikleri belirleyecektir. 3. Eğer duruma uygun liderlik tarzını seçebilirseniz, elemanlarınızı daha motive edebilirsiniz. 4. Görevlendirme, liderlik tarzı ile ilgilidir. Otokratik liderler çok nadiren görevlendirirler, demokratik olanlar ge- 78 Liderlik Tarzı ve Motivasyon ı nellikle gönüllü ararlar, sadece danışmacı liderler düzenli olarak elemanlarını işleri gerçekleştirmesi için görevlendirir. 5. Çoğu durumda danışmacı liderlik tarzı kullanılmakla birlikte, demokratik ya da otokratik liderlik tarzlarının uygulanması gereken durumlar da mevcuttur. Sadece duruma uygun liderlik tarzları, kolay motivasyon sağlar. SORULAR 1. Belli başlı liderlik tarzları hangileridir? 2. Durumların çoğunda hangi liderlik tarzına gereksinim duyulur? 3. Niçin liderlik tarzının motivasyonla ilgisi vardır? 4. Liderlik tarzı ile görevlendirme arasındaki bağ nedir? CEVAPLAR 1. Belli başlı liderlik tarzları otokratik, demokratik ve danışmacı liderlik tarzlarıdır. Liberal tarz, yönlendirme olmadığı için liderlik olarak kabul edilmemektedir. 2. Normal durumların çoğu danışmacı liderlik tarzını gerektirir. Ekip çalışmalarının standart olduğu durumlarda, demokratik liderlik en uygun olanıdır. 3. Eğer liderlik tarzı duruma uygunluk gösterirse, insanlar motive olacaklardır. Aksi durumda demotivasyon kaçınılmaz olur. Demokratik tarzın gereksinim duyulduğu bir anda kullanılan otokratik liderlik, demotivasyona yol açacaktır. 4. Otokratik liderler çok nadiren görevlendirirler, demokratik olanlar genellikle gönüllü ararlar. Danışmacı liderler düzenli olarak elemanlarını bir şeyleri gerçekleştirmesi için görevlendirir. Hepimiz farklıyız Şimdiye kadar, her ne kadar kesinlikle farklı olsa da, tüm insanlar aynı şekilde motive oluyormuş gibi konuştuk. Bu bölümde ise farklı motivasyon şekillerine, onları nasıl ayırd edip kullanabileceğimize bakacağız. Bazı oturmuş ödüllendirme sistemlerinin yanısıra, motivasyon için farklı yöntemler de kullanılabilecektir. Örnek: 1. İyi bir maaş - orta dereceli ihtiyaçların tatmini için 2. Fazla mesai yapanların ve aldıkları notların ve takdir hislerinin üzerine yazıldığı, duvara asılan bir tablo - yüksek dereceli ihtiyaçların tatmini için 3. En çok not alanların bedava tatile gönderilmesi - not almaya teşvik etmek ve alman notların işe yaradığını göstermek için. Organizasyon psikolojisinde, bu tür karışık şemalar genellikle uzmanlaşmış danışmanlar tarafından hazırlanır. Ama çok şükür, insanların motivasyona nasıl tepki verdiklerini anlamak için kullanabileceğimiz basit prensipler de mevcuttur. ^nsanlar çeşitli sebeplerden dolayı işe gelirler. Bunlardan hangile-li bulabilirsiniz? Benim bulduklarım şöyle: İÜ İnsanların çoğu paraya ihtiyaç duyar ve kazanmak için çalışır. 81 I Motive Etme Hepimiz Farklıyız I M ? İnsanların çoğu, bazılarının arkadaşlığını diğerlerine tercih eder. İş hayatının bu sosyal yönü bazı insanlar için gerçekten çok önemlidir. ? Bazı insanlar entellektüel olarak zorlanmadıkları zaman sıkılırlar. Çalışmak, onların istediği entellektüel meydan okumayı sağlar. ? Bazıları belli bir işi yapmaktan hoşlandıkları için çalışır. ? Bazıları hayatın diğer alanlarındaki sorunları telafi etmek için çalışır. Mutsuz ve ezik bir aile yaşantıları olabilir. Aradıkları mutluluğu ve aktiviteyi iş yerinde bulabilirler. Aynı zamanda bağımsız olma isteği de vardır. ? Bazıları yaşamlarına yönelik bir çatı kurmak ister, iş hayatı bunu sağlayabilir. ? Bazıları övgüye ve kendine saygıya ihtiyaç duyar. Kişisel olarak kendilerini geliştirmek isteyebilirler. Bunu iş ortamında bulabilirler. Bunların hepsini üç grupta toplayabiliriz sanırım: ? İnsan-merkezli ? Görev-merkezli ? Kişisel tatmin ve gelişim merkezli Bu basit sınıflandırma, çalışanlara, yöneticilere ve liderlere de uygun düşmektedir. Liderlik durumunda; insan merkezli bir yaklaşımla iş yerine gelen bir lider demokratik, görev-merkezli gelenler ise otokratik bir yönetim tarzını benimseyecektir. Çoğu insan ise bu iki tarzın karışımı ile işe gelecek ve duruma göre birinden birine daha çok önem verecektir. Eğer insanların işe gelme sebeplerini tanımlayabilirsek, aynı zamanda onları motive edecek en iyi yöntemleri de belirleyebiliriz. Daha önce de belirttiğimiz gibi, temel ücretler kabul edilebilir bir seviyede olmalıdır. Bunun üstünde bir rakam, uzun süreli bir motivasyon sağlamayacaktır. Kabul edilebilir bir seviyenin altına indiklerinde ise kişilerin kurumlarından ayrılmalarına sebep olacaktır. Bu bölümde, ücretin haricinde insanları işe getiren diğer sebepleri inceleyeceğiz. Kişilere belli bir ücret ödendiğini kabul ederek konuya devam ediyoruz. İNSAN - MERKEZLİ ALANLAR \ Bunlar temel olarak sosyal alanlardır: Q Belli bir insan grubunun parçası olma, onlarla karışma isteği ? Kontrol ve liderlik duygularını tecrübe etme isteği. Diğerleri ile konuşmak ve kaynaşmak isteyen insanların sosyal yönlerini de işe katmak istediklerini farkedebilirsiniz. İnsanlarla sadece iletişim kurmaya çalışmaz aynı zamanda, kontrolü ele alma, talimatlar verme ya da kendilerine fikir danışılması isteği gösterirler. Şimdi bazı örneklere bir göz atalım: DURUM İNCELEMESİ Freda bir yumurta paketleme fabrikasında küçük bir üretim hattında çalışmaktadır. İşe erken gelmekte ve üstünü değiştirip, servisine gitmeden önce 10 dakika kadar diğerleri ile laf-lamaktadır. Çalışırken de devamlı gülen ve konuşan birisidir; hatta öğle yemeklerinde en çok gürültü onun bulunduğu masadan gelir. Okul çağında üç çocuğu olduğu için saat 9.30'dan 15.00'e kadar çalışmaktadır. Freda, küçükken onlara bakmaktan hoşlanmış olsa da, şimdi okulda olmalarından memnundur. Dışarı çıkmaktan ve arkadaşları ile olmaktan hoşnuttur. Kazandığı para da önemlidir. O para olmasa bu kadar egzotik tatilller yapmalarına imkan olmazdı. Bununla birlikte iş arkadaşları ile görüşmek en büyük zevklerinden biriydi. Yaz tatili olduğunda çocuklarına annesi bakıyordu. 82 83 I Motive Etme I Hepimiz Farklıyız I DURUM İNCELEMESİ Paketleme ünitesine yeni bir müdür atanmıştı. Çalışanlar arasında çok fazla dedikodu yapıldığına ve bunun da iş verimini olumsuz etkilediğine kanaat getirdi. Fabrika içine bir ses tesisatı kurdurdu ve yüksek sesli radyo yayını yaptırmaya başladı. Ses o kadar yüksekti ki, konuşmanın imkanı yoktu. Üretim arttı ama birkaç hafta sonra Freda ve bazı arkadaşları işten ayrıldı. Fabrika yeni işçiler bulmakta zorlandı. Her ne kadar para Freda için önemli olsa da, Freda'nın işyerindeki sosyal ortamdan oldukça fazla motive olduğu açıktır. İşyerindeki ne gibi değişiklikler onu demotive edebilir? DURUM İNCELEMESİ Ziyaret ettiğim başka bir paketleme ünitesinde durum çok farklıydı. Kantindeki bir tabloda, üretim hedefleri ve yanlarında da ulaşılan rakamlar yazıyordu. Gönüllülerden oluşan ve mesaileri ödenen bir grup haftada bir kez toplanıyor ve hedeflere ulaşmanın yollarını tartışıyordu. Toplantıda müdür bulunmuyordu ama sonuçlar ona iletiliyordu. Bununla birlikte her ay, bovvling, gezi, sinema vb. bir sosyal aktivite yapılıyor, çalışanlar ve aileleri ile ilgili son gelişmeleri yansıtan bir kurum bülteni yayınlanıyordu. Çalışanlar, aylık hedef değerlendirme toplantılarından çok memnundu, üretimi arttırmak için ilginç fikirler buluyorlardı. Bu çalışanlar da iş başında laflıyordu ama üretimi düşürmek pahasına değil tabii ki! Aylık düzenlenen sosyal aktiviteler ve kurum bültenleri, herkesin kendisini 'büyük bir ailenin' parçası olarak hissetmesini sağlıyordu. Çalışanlar işe istekle geliyordu. Müdür, konuşma miktarının verimi düşürdüğünü düşünmekte haklıydı ama onları konuşmaktan alıkoyarak, işe gel- me sebeplerinden birini ortadan kaldırmış olduğunu bilmiyordu. Birkaç tanesi ayrıldı ve başka iş buldu. Bu arada 'çalışma şartlarının kötü' olduğuna dair haberler yayılmış ve yeni işçi bulmak zorlaşmıştı. Bu sorunu, demotivasyonu değil motivasyonu arttıracak bir tarzda olmak kaydıyla nasıl çözerdiniz? Bu fabrikanın müdürü çalışanlarının sosyal ihtiyaçlarını anlamıştı. Bunları kullanarak, elemanlarını gönüllü bir şekilde birtakım üretim hedeflerine yönlendirdi. Sosyal aktiviteler herkese açıktı, böylelikle çalışanların eşleri ve çocukları da büyük çerçevenin içine girmişti. Bu birlik duygusu, işten ayrılmaları en aza indirdiği gibi, üretimi de en üst noktaya çıkarmıştı. Şimdi kendi işyerinizi düşünün. Para kadar sosyal ihtiyaçlardan dolayı işe gelenler de var mı? Eğer hiç yoksa, oldukça şaşarım doğrusu! Eğer bu tür insanları motive etmek istiyorsanız: ? Sosyal etkileşim imkanlarını kaldırarak onları demotive etmeyin. ? Sosyal ilişkiler için gösterdikleri isteği kullanarak onları motive etme yollarını bulun (tabii ki üretim kapasitesini düşürmeden). Sosyal motivasyon örnekleri olarak şunları gösterebiliriz: ? Kişisel ilanlar ve mesajlara yönelik bir duvar panosunun kullanımı. ? Kişisel bilgiler ve haberler veren bilgilendirme kağıtları. Q Ortak sosyal aktivitelerin teşvik edilmesi. ? Düşünce üretimine yönelik grup toplantılarının icra edilmesi. Q Müdürün, iş akışını etkilemeyecek tarzdaki sohbetleri özendirmesi. 84 85 Motive Etme I ? Çalışanlar tarafından tartışılabilecek hedef ve performans raporlarının yayınlanması. Şüphesiz ki bu liste uzayabilir ve siz de kendi işyerinize en uygun düşecek olanları bulabilirsiniz. DURUM İNCELEMESİ Rudi, 62 yaşındaydı. İkinci Dünya Savaşı'nın ardından Polonya'dan İngiltere'ye göç etmiş ve merkezi Londra olan bir sigorta şirketinin merkez binasından, emekli olmayı düşündüğü bir taşra kasabasına tayin olmuştu. Başlangıçta diğerleri ile kaynaşmaya çok istekliydi ama diğer çalışanlar 30 yaşın altındaydı. Sonuç olarak, sohbetlere katılamıyor ve yalnız başına takılıyordu. Çalışma temposu ve verimi düşmeye başladı. Ofis müdürü Helen durumun farkına varmış ve bunun üzerinde kafa yormaya başlamıştı. İki çeşit eylem planı geliştirdi. 1. Rudi'nin şirket prosedürleri üzerine geniş bir bilgi birikimi vardı. Ve çalışanların çoğu bu konuda bilgisizdi. Helen, Rudi'yi, şirket prosedürlerinden sorumlu danışman olarak tayin etti ve herkesin bu konuda ondan istifade edebilece-' ğini duyurdu. 2. Helen, Rudi ile konuşurken onun şiire düşkünlüğünü far-kederek, yazdığı şiirlerden birini mahalli gazetelerden birinde yayınlattı. Birkaç hafta sonra Rudi'de büyük değişiklikler görülmeye başlandı. Devamlı kendisine danışanları bilgilendiriyor, bundan memnunluk duyuyor ve engin bilgisinden dolayı saygı görüyordu. Basılan şiirleri de onu gündeme oturtmuştu. Yemek paydoslarında hep ondan bahsediliyordu. İş verimi kısa zamanda büyük bir yükseliş gösterdi. Artık kendini dışlanmış hissetmiyordu. Personelin büyük bir çoğunluğunun ailesi ile de tanışmıştı. Helen, Rudi'yi sosyalleştirmek için harcadığı vaktin karşılığını fazlası ile almıştı! 86 Hepimiz Farklıyız I Eğer çalışma ortamına uyum gösteremeyen bir çalışanınız varsa, onu motive edebilmenin yolları üzerine düşünmenizde fayda vardır. Böyle bir elemanınız var mı? Varsa onu nasıl motive edersiniz? GÖREV MERKEZLİ ALANLAR İşin tamamlanmasının, işin sosyal yönünden daha kuvvetli olduğu alanlar da mevcuttur. Bu tabii ki sosyal boyutun tamamen dışlandığı anlamına gelmez. Sadece işin kendisi daha önemlidir. DURUM İNCELEMESİ Büyük bir hastanenin küçük labaratuarında çalışan dört teknisyendiler. Az kişi oldukları için yoğun bir tempoda büyük bir özveri ile çalışıyorlardı. En büyük tatminleri, yaptıkları tahlillerin zamanında ve doğru olmasıydı. Her ne kadar yaptıkları işten gurur duysalar da, devamsızlıklarının hastanenin diğer bölümlerine kıyasla yüksek olması, hastane müdürünün dikkatini çekmişti. Teknisyenlerin devamsızlık raporlarını kontrol ettikten sonra, sorunun tıbbi değil, motivasyonla ilgili olduğu sonucuna varmıştı. Yaptıkları testlerin anlamsız rutinlere dönüştüğünü düşünen teknisyenler, kendilerini dışlanmış hissediyorlardı. Müdür, yanına danışmanlarını da alarak teknisyenlerin hepsi ile teker teker birer günlük görüşmeler yaptı. Amaçları mevcut testlerin nasıl daha iyi yapılabileceğini ortaya çıkarmaktı. Testlerin mevcut halleri ile yeterli olduğu anlaşıldı ama buna rağmen teknisyenlerin iş veriminin arttığı, devamsızlıkların azaldığı ve daha mutlu oldukları dikkat çekiyordu. Zira teknisyenler yaptıkları testlerin ve ekip çalışmasının önemini ve bunların insan yaşamını kurtarmadaki fonksiyonunu bir kez daha görmüştü. Bununla birlikte, yapılan görüşmeler, onlara, kendilerinin büyük bir ekibin 'parçası' oldukları hissini tattırmıştı. Çalışma şekilleri bu haliyle yeni bir boyut ve önem kazanmıştı. 87 Motive Etme ı Hepimiz Farklıyız I Yaptıkları işlere verilen önemle motive olan insanları kolaylıkla ayırd edebilirsiniz. Bu tür kişiler işin kendisini, doğru yapılıp yapılmadığını ve bunu yapmak için gereken becerilere sahip olmayı her zaman ön planda tutma eğilimi göstereceklerdir. Görev merkezli bir çalışma sistemi benimseyen insanları < motive etmenin en iyi yolu, yaptıkları işin 'önemli' olduğunu { ve kurum açısından belli bir getiri sağladığını göstermektir. Çalıştığınız yerde bu tür kişiler var mı? Sizce yaptıkları işin önemini ve ne işe yaradığı görebiliyorlar mı? Eğer göre-miyorlarsa muhtemelen demotive olmuşlardır. i. KİŞİSEL TATMİN ve GELİŞİM MERKEZLİ ALANLAR Bu alanlar çok kuvvetli motiasyon araçlarıdır ve yüksek dereceli motivasyonu temsil ederler. Bu sınıfa giren insanları tesbit etmek o kadar kolay olmayabilir. Eğer yaptıkları işten bir tatmin duymuyorlarsa, bu yüksek dereceli ihtiyacın farkında,olmayabilir ve sebebini bilmedikleri halde demotive olabilirler. Bu sebepten dolayı; tüm çalışanların kendilerini tatmin ve geliştirmeye yönelik ihtiyaçları olduğunu varsaymak en güvenlisidir. Kendini tatmin, kabaca kişisel çıkar olarak tanımlanabilir. DURUM İNCELEMESİ Kitaplarını yalnızca kendi zevki için yazan bir yazar tanıyorum. Araştırmaktan çok hoşlanırdı ve basılıp basılmayacağım dert etmeden onları kitaplaştırırdı. Kitap yazmasının tek sebebi, tamamen kişisel tatmindi. Görev odaklı bir bakış açısına sahip değildi ve eserleri de o kadar iyi sayılmazdı ama o tüm dikkatini araştırmalarına yoğunlaştırırdı. Her ne kadar kitapları çok dar çerçeveli olsa da, bu ondan büyük bir zevk alıyordu. 88 Diğerlerinin de işe gelmedeki asıl sebepleri iş ya da görev merkezli olduğu için yüksek dereceli kişisel tatmine ulaşacaklardır. İnsan ya da görev merkezli olarak yıllarca çalışabilirler ama sonuçta kişisel tatmin ihtiyacının daha büyük olduğunu göreceklerdir. Kişisel tatmin merkezli olarak işe gelenlerin takdire daha iyi tepki verdikleri, öğrenmeye ve kendilerini geliştirmeye daha yatkın oldukları görülmüştür. DURUM İNCELEMESİ Ruth, üniversiteyi bitirdikten hemen sonra staj çalışması için bana gelmişti. Son yaptığı iş oldukça büyük miktar tutan müşteri bilgilerini bilgisayara kaydetmekti. Son işi ile fazla ilgilenmiyor ve sık sık işe geç geliyordu. Ruth'un eğitim şefi, bana onun şirkete ilk geldiğinde oldukça istekli olduğunu ama son işin onu demotive ettiğini anlattı. Aynı zamanda kendisine başka bir iş aradığı da kulağıma gelenler arasındaydı. Ruth'a tamamen kendi sorumluluğunda olan bir iş verdim ve ayrıca şirketin, altı aylık bir yöneticilik kursu için ona sponsor olmasını sağladım. Ruth, hem kendi yeteneklerini geliştirebildiği kurstan çok memnundu hem de sorumlu olduğu işteki başarısı sonucu aldığı takdirler ona büyük bir tatmin veriyordu. Yaptığı iş sahası ile tam olarak ilgili olmasa da, hedeflerine ulaşmaktaki zihinsel tatmin onu mutlu ve motive etmeye yetiyordu. Ruth, yaptığı işe az da olsa ilgi göstermekle birlikte asıl ilgisi kişisel tatmine yönelikti. Yönetim yapısı içinde uzun zaman kalmasına rağmen, yetkilerinin arttırılmaması ve daha üst seviyeli bir kurs için yaptığı destek isteğinin geri çevrilmesi, onu tekrar demotive etmişti. Bir müddet sonra işten 89 Motive Etme ı ayrıldı. Kişisel tatmin ve kişisel gelişme gibi yüksek dereceli ihtiyaçları artık karşılanmıyordu. KİŞİSEL BİR YAKLAŞIM En yüksek motivasyonu elde etmek için, motivasyon kavramının ilgili kişi için ne anlam ifade ettiğini ölçmek gerekir. Bunu yapmak için önce kişiyi değerlendirmeli, daha sonra da iş, insan ve kişisel tatmin alanlarını belirlemelisiniz. Bunu yapmanın en iyi yolu, çalışanı iş ortamında gözlemlemektir. Kişilik tiplerini belirlemeye yönelik birçok test mevcuttur a-ma kişilik tipleri her zaman için, motivasyon kalıplarına uyum göstermeyebilir. Dışa dönüklerin daha çok kişilere ve içe dönüklerin işe odaklandığı, kişisel tatmini ön planda tutanların ise kendilerine odaklandığı uzun bir süredir tartışılıyor ama bana kalırsa durum hiç de böyle değil! Bir kişiyi değerlendirirken kendinize birtakım sorular sormanız gerekir. Bunu, özellikle kararınızı vermenize yardımcı olacak ilgi alanlarını belirlemeye yönelik bir görüşmeden sonra yapmanızda fayda vardır. Şimdi bu sorulardan bazılarına bir göz atalım: Sözkonusu kişi diğerleri ile geçinebiliyor mu? İşyerinin sosyal yönünden hoşnutlar mı? ? Liderlik yetenekleri sergiliyorlar mı? Kontrol altmda«ol-mak hoşlarına gidiyor mu? ? İçe mi yoksa dışa mı dönükler? ? Ellerindeki iş uğruna herşeyi göz ardı ediyorlar mı? ? Takdir edilmeye nasıl tepki gösteriyorlar? ? Bir gruba bağlılar mı yoksa kendi başlarına yetebiliyorlar mı? ? Kendilerini geliştirmeye ilgileri var mı? Bu ve bunlara benzer soruları sorarak, karşınızdaki kişinin insan, iş ya da kişisel tatmin merkezli biri olup olmadığına 90 Hepimiz Farklıyız I yönelik daha isabetli bir tahminde bulunabileceksiniz. Böylelikle sözkonusu kişiyi motive etme planlarınız daha sağlıklı olacaktır. Bu arada birçok insanın, sözkonusu üç alana da ilgi gösterdiğim unutmayın. ÖZET 1. İnsanları çalışmaya iten üç ana ihtiyaç grubu vardır: Q İnsan-merkezli ? Görev-merkezli ? Kişisel tatmin ve gelişim merkezli Bu sınıflandırma, çalışanlara tatmin edici bir ücret ödendiği önkabulu ile belirlenmiştir. 2. Kişinin bu alanlardan hangisine ya da hangilerine eğilim gösterdiğini tesbitle, onları motive etmeye yönelik daha doğru ve isabetli planlar yapabileceksiniz. 3. Sözkonusu alanları, kişi ile yapacağınız bir görüşme ve bunun ardından yukarda bahsi geçen sorulan kendinize sorarak belirleyebilirsiniz. SORULAR Aşağıdaki kişileri çalışmaya sevk eden ihtiyaç alanlarını belirleyebilir misiniz? Onları motive etmek için neler yapardınız? 1. Henry büyük bir doğrama fabrikasında sipariş şefi olarak çalışmaktadır. Görevi satıcılardan gelen taleplere göre istenen çam ve çerçeve detaylarını hesaplayıp, bunları 50 km. ötedeki fabrikaya fakslamaktır. Çok titiz biri olduğu için her yaptığı işlemi iki kere kontrol etmekte, bazen öğle yemeklerini bile yemeye fırsat bulamamaktadır. Öğle yemeklerinde genellikle tek başına takılmakta ve arta kalan zamanlarda da biyoloji kitapları okumaktadır. Akşamları ise bir lisede kursa gitmektedir. Motive Etme I Sheila, büyük bir danışmanlık firmasının muhasebe servisinde çalışmaktadır. Muhasebe servisi birinci katta, Sheila'nın masası da resepsiyon kısmının hemen yanındadır. Sheila diğer insanlarla ilgilenmeyi çok sever. Onu sık sık yemek paydoslarında diğerleri ile uzun tartışmalar yaparken görmeniz mümkündür. Bir iki saatlik masa başı işinden sonra sıkılmakta ve ofis içinde dolaşarak diğerleri ile gevezelik etmekte ya da onların dikkatlerini dağıtmaktadır. CEVAPLAR 1. Kendini birtakım alanlarda geliştirmeye yönelik ihtiyaçları olmasına rağmen, bence Henry görev-merkezli birisidir. Bir gün fabrikaya giderek yaptığı hesapların nasıl pencereye dönüştüğünü ya da siparişlerin nasıl alındığını görebilir. Şirketi akşam kursları konusunda ona birtakım kolaylıklar sağlayabilir, en azından sınav öncesi günlerde izin verebilir. Yaptığı hesaplamaların nasıl somutlaştığını ve kendini geliştirme ihtiyaçlarının şirket tarafından takdirle karşılandığını görmek, onu motive edecektir. 2. Bana kalırsa, Sheila, görev-merkezli bir iş ortamının insan-merkezli çalışanıdır. Onu öğle yemekleri esnasında baş re-sepsiyonist olarak istihdam etmek acaba nasıl olurdu? Bu, ona birçok farklı kişi ile tanışma ve sohbet etme imkanı verecek, aynı zamanda ofis içindeki gereksiz gevezeliklerinin de önüne geçecektir! Henry ve Sheila'yı motive etmeye yönelik farklı düşünceleriniz olabilir. Ama yine de Henry'i görev-merkezli, Sheila'yı ise insan-merkezli olarak tanımlamış olmanız gerekir. 92 ••:' ! Ödül ya da Ceza Belli bir performansın, ödül ya da ceza ile neticelendiğini gören birisi motive olacaktır. İş tasarımını motivasyona kanâlize etmenin diğer bir yolu da, görev değişikliğidir. Elemanlarınıza güvenerek ve sorumluluk vererek onları motive edebilirsiniz. Yapılan işler konusunda çalışanları bilgilendirme (geri bildirim) kuvvetli bir motive aracıdır. Övgü, en kuvvetli geri bildirim formudur. Liderlik tarzları üzerine yapılan bir araştırma sonucu şu sınıflandırmalar ortaya çıkmıştır: , u>, -,; ,.-. ? Otokratik: Her şeye lider karar verir ;1'; :' ? Demokratik: Kararlar ortak görüşme sonucu alınır fii ? Liberal: Çalışanlar, çok az lider katkısı ile kararlara varır. Diğer araştırmalar ise; bir ucunda otokratik diğer ucunda demokratik liderlik tarzlarının olduğu bir yolun orta şeritlerinde daha birçok geçerli liderlik tarzlarının olduğunu göstermektedir. En iyi liderlik tarzını, durumun kendi dinamikleri belirleyecektir. Eğer uygun liderlik tarzı kullanılırsa, çalışanlar motive olacaktır. Çoğu durumda, sözkonusu tarz, demokratik ve otokratik çizgi arasında gidip gelecektir. Unutmayın, her kurumda otokratik tarzın gerektiği anlar olacaktır. İnsanları çalışmaya motive eden üç temel ihtiyaç alanı vardır. Bunların hepsini üç grupta toplayabiliriz sanırım: ? İnsan-merkezli . ',. . .,. ? Görev-merke^li ]/~if_ t r! ....' .t\A :,,,,v,v, !< >;» g •(-: ;-,, ? Kişisel tatmin ve gelişim merkezli tabu/br» i ,.-;«vi'c. fcv v. 132 Özeti Kişinin bu alanlardan hangisine ya da hangilerine eğilim gösterdiğini tesbitle, onları motive etmeye yönelik daha doğru ve isabetli planlar yapabileceksiniz. Sözkonusu alanları, kişi ile yapacağınız bir görüşme ve bunun ardından yukarda bahsi geçen soruları kendinize sorarak belirleyebilirsiniz. Uygunsuz davranış biçimi sergileyen çalışanları motive etmek istediğinizde: ? İstenmeyen davranışı belirtin. ? İstenen hedef davranışı belirleyin. ? İstenmeyen davranışı değiştirmeye yönelik motivasyon unsurlarını belirleyin. Bugün birçok kurum, ekip çalışmasını standart çalışma biçimi olarak kabul etmiştir. Ekipler, normal yönetim yapısındaki şahıslardan daha çok motivasyon sorunu ile karşı karşıya gelir. Ekipler de bir bütün olarak bireylerde olduğu gibi motive edilebilirler. Ekipler, başlıca üç unsurla motive olurlar: ? Görev: Ekibin, kuruluş amaçları olan hedefe ortak bir şe- * kilde ulaşmaları. ? Grup: Ekip üyeleri arasındaki ilişkiye yönelik sosyal ihtiyaçlar. ? Birey: Ekip elemanlarının bireysel ihtiyaçları. Genel olarak yaptıklarınızın patronunuzun çıkarma olduğunu göstererek ve başarıya olan ihtiyaçlarını tatmin ederek onları motive edebilirsiniz. Sorunlu bölgeleri tesbit ederek, açıkça konuşmalı ve istediğiniz davranış değişikliklerini gösterdiklerinde onları övmelisiniz. Patronlar bile övgüyü motive edici bulabilir! Kendi motivasyonunuzu arttırmaya yönelik adımlar şunlardır: ? Kendi kıymetinizi bilme ? Birtakım şeyleri değiştirebileceğinizi anlama 133 Motive Etme ı ? Yetenekleriniz hakkında olumlu düşünme ? Hedeflerinizi belli bir zaman kıstasına göre belirleme Motivasyon bulaşıcıdır! MOTİVASYONA YÖNELİK YAPILACAKLAR LİSTESİ Öncelikli olarak sizin bölümünüz mü yoksa kurumunuz mu motive oluyor? 2. bölümdeki kontrol listesini tekrar okuyun. Çalışanlar mutlu Çalışanlar mutsuz İşbirliğine yakınlar İşbirliğine yanaşmıyorlar Yaptıkları işler için sorumluluk kabul ediyorlar Hatalardan dolayı birbirlerini suçluyorlar Devamsızlık çok nadir Çoğunlukla işten kaytarıyorlar Verim daima yüksek Verim belirlenen hedefin altında Kalite yüksek Kalite belirlenen hedefin altında İşler zamanında bitiyor İşler hep gecikiyor Yönetim saygı görüyor Yöneticiler hakkında yoğun şikayet var Eğer sağ kolondan herhangi bir şıkkı işaretlediyseniz, muhtemelen motivasyon sorunu yaşıyorsunuz demektir. Eğer sağ kolondan hiçbir şey işaretlemediyseniz, belli başlı bir motivasyon sorununuz yok demektir ama mevcut verimi yürürlükteki motivasyon programını geliştirerek arttırmanız da mümkündür. 134 Özet ı Şimdi doğrudan size bağlı olan elemanların bir listesini yapın. Her birini çalışmaya motive eden sebepleri bulun. Onları insan, görev ya da kişisel tatmin ve gelişme şeklindeki motivasyon alanlarına göre sınıflandırabiliyor musunuz? Aşağıda bireysel motivasyonla ilgili bir planımız var. Bunu çoğaltarak her elemanınıza dağıtabilirsiniz. Kitapta öğrendiklerinizi ve yukardaki tabloyu kullanarak kişisel motivasyon planınızı geliştirin. MOTİVASYON PLANI İsim.................................... Görev tanımlaması Daha iyi bir motivasyon elde edebilmek yapılabilir mi? için görev değişikliği ne Motivasyon tipi (Görev, insan, kişisel gelişim)........................................... Belirlenen sorunlar Yukardaki sorunu tesbit etmek için bir tartışma/görüşme yaptım mı? Eğer kişisel bir tartışma ya da görüşme yapmadıysam, bunu zaman yapabilirim? Gelişimi kontrol etmek için önerilen tarihler......................................... (Aylık olarak yapılması tavsiye edilir) Kontrol 1 Yorumlar Kontrol 2 Yorumlar Kontrol 3 Yorumlar Kontrol 4 Yorumlar 135 DAHA I Y I NA S I L TAKIM LİDERİ Rupert Eales-Wnite Eğer size verimli ve etkili bir ekip kurma görevi verildiyse, burada önemli olan ekip kurmak için kullanmanız gereken becerilerinizin kalitesidir. < • Ekibin üretici gücünün ortaya çıkarılması, Elemanların çalışmaktan zevk duyacağı ve kendi becerilerini kullanma yönünde teşvik edilecekleri bir çalışma ortamı oluşturulması için bilinmesi gereken temel esasları bu kitapta bulacaksınız. Bilginin Doğru Adı nasıl... Motive etme Personelini ikna ve motive edebilme yeteneği, her yöneticinin dağarcığında bulunması gereken bir özelliktir. Bu tür özelliklere sahip olmadan iş dünyasında nasıl başarılı olabilirsiniz? Gerçek hayattan alınan kesitlerle süslenmiş ve uygulaması kolay, pratik yöntemlerle desteklenmiş bu eser size; *Farklı kesimlerden insanları nasıl motive edebileceğinizi *Hem bireyleri hem de ekipleri motive etmenin sırlarını "Promosyon ve primlerin nasıl motivasyon aracı olarak kullanılacağını *Ve patronlarınızı nasıl motive edebileceğinizi gösterecektir. iyi motive edilmiş ekipler ulaşılmaz zannedilen hedeflere bile rahatlıkla ulaşabilirler. Bu kitapta önerilen teknikleri uygulayarak, motivasyon konusundaki açmazlardan sakınabilecek ve etrafınızdakilerin moralini ve motivasyonunu arttırarak onları daha büyük hedeflere yöneltebileceksiniz. 'Performansınızı arttırırı. *Yeteneklerinizi güncelleştirin. *Yeni teknikler öğrenin } "Kariyerinizin önünü açın, ufkunuzu genişletin. John Allan, halen İngiltere'deki Açık Öğretim Üniversitelerine! İdaresi üzerine dersler ven eğitmendir. Aynı zamanda İngiltere'de birkaç büyük şiij motivasyon konusunda danışmanlığını yapmaktadıı ISBN 975-362-396-8 78975 623964