LİDERLİK Yasaları Reddedilemez 21 Liderlik Yasası John C. maxwell Türkçesi: İbrahim Şener Beyaz Yayınları: 72 Yaşamda başarılı olmanın sırrı, kişinin zamanı Geldiğinde hazır olmasıdır. Benjamin Disraeli I Kitabın Özgün Adı: The 21 Irrefutable Laws of Leadership © 1998 Maxwell Motivation, INC., a Georgia Corporation Bu kitabın Akçalı Telif Hakları Ajansı aracılığıyla alınmış tüm Türkçe yayın hakları Beyaz Yayınları'na aittir. Yayınevimizden yazılı izin alınmadan kısmen veya tamamen alıntı yapılamaz, hiçbir şekilde kopya edilemez, çoğaltılamaz ve yayınlanamaz. Yayıncı: Hidayet & Canan Pınarbaşı Yayın Yönetmeni: İbrahim Şener Kapak Tasarımı: Fatma Mamalı Metin Tasarımı: Fatma Mamalı Dağıtım: Metehan Karabayraktar Kapak Baskısı: Volkan Matbaası Kapak Renk Ayrımı: Diacan Grafik Selafon: Ayna Selafon Baskı: Kurtiş Matbaacılık Cilt: Güven Mücellithanesi Birinci Basım: Eylül 1999/İstanbul ISBN: 975-8261-96-7 Yıllar boyunca konferanslar ve kitaplar aracılığıyla liderliği öğrettiğim binlerce insana Ve daha iyi bir lider olmak isteyen sana Çünkü liderlik konusunda herşey yükselir ve düşer Yayın ve Dağıtım: BEYAZ YAYINLARI Nuruosmaniye Cad. Kardeşler Han, No:3, Kat:2 Cağaloğlu/İSTANBUL Tel: (212) 522 38 68 - 69 Faks: (212) 522 38 70 İÇİNDEKİLER Önsöz ....... xiii Teşekkür ......... xv Giriş .......... 1 1. GENİŞ UFUK YASASI 5 Liderlik Yeteneği Bir Kişinin Etkinlik Düzeyini Belirler Dick ve Maurice kardeşler—her ne kadar bunu yapamasa-lar da—Amerikan Rüyasını gerçekleştirmeye çok yaklaştılar. Onlar yerine Ray adındaki bir genç kurdukları şirkette bunu gerçekleştirdi. Bunun nedeni onların Geniş Ufuk Yasası'nı bilmemeleri idi. 2. ETKİLEME YASASI 17 Liderliğin Ölçüsü Etkilemedin— Ne Daha Fazla, Ne Daha Az Kocasının herşeyi vardı; zenginlik, ayrıcalık, statü ve bir kraliyet unvanı. Ancak onun yerine Prenses Diana tüm dünyayı etkilemişti. Neden? O, Etkileme Yasasını anlamıştı. 3. SÜREÇ YASASI 29 Liderlik Bir Günde Değil, Günlük Olarak Gelişir Theodore Roosevelt bir dünya gücü yaratılmasına yardımcı oldu. Nobel Barış Ödülü kazandı ve Birleşik Devletlerin başkanı oldu. Ancak o Süreç Yasası'nı bilmiyor olsaydı siz bugün onun adını bile duymamış olacaktınız. 4. DENİZCİLİK YASASI 43 Herkes Dümeni Kullanabilir Ancak Bir Seyir Haritası Çıkarmak Bir Lider Gerektirir Scott, güvenli olmayan bir pusula kullanarak, serüven ekibini dünyanın bir ucuna yönlendirdi—ve ölümlere neden oldu. Eğer yalnızca o, onların lideri, Denizcilik Yasası'nı biliyor olsaydı, onlar yaşamaya devam edeceklerdi. 5. E. F. HUTTON YASASI 55 Gerçek Lider Konuştuğu Zaman İnsanlar Dinler Genç John ilk yönetim kurulu toplantısına sorumlu olduğunu düşünerek katılmıştı. Ancak o kısa sürede yöntemdeki E. F. Hutton Yasası'nı öğrenmiş olan kişinin lider olduğunun farkına vardı. 6. SAĞLAM ZEMİN YASASI 69 Güven, Liderliğin Temelidir Eğer yalnızca Robert McNamara Sağlan Zemin Yasası'nı biliyor olsaydı, Vietnem'daki savaş—ve dolayısıyla ondan kaynaklanan yurttaki herşey—tamamen farklı olabilirdi. 7. SAYGI YASASI 81 İnsanlar Doğal Olarak Kendilerinden Daha Güçlü Liderleri İzlerler Tuhaf insanlar olası olan her şekilde ona karşı çıktılar, fakat binlerce insan onu lider olarak benimsedi. Neden? Çünkü onlar Saygı Yasası'nın gücünden kaçamamıştı. 8. SEZGİ YASASI 93 Liderler Herşeyi Bir Liderlik Sezgisiyle Değerlendirir Etrafındaki başka liderler bu konuda başarısız olurken Nor-man Schwarzkopf u sezgiyle çözülebilecek sorunlarda bu denli başarılı kılan şey neydi? Yanıt, büyük liderleri yalnızca iyi liderlerden ayıran bir faktörde bulunmaktadır: Sezgi Yasası. 9- ÇEKİM GÜCÜ YASASI 107 Siz, Çekim Gücünüzsünüz Dallas kovboyları bir zamanlar 'Amerika'nın Takımı' olarak göklere çıkarılırken şimdi neden tam tersi bir şekilde yerden yere vurulmaktadır? Çekim Gücü Yasası bunu açıklar. 10. BAĞLANTI YASASI 117 Liderler Kendilerinden Yardım İstenmeden Gönül Kazanırlar Elizabeth Dole bunu başarmıştı. Eğer kocası Bob aynı şeyi yapabilmiş olsaydı Birleşik Devletlerin kırk ikinci başkanı olabilirdi. Bu, Bağlantı Yasası olarak adlandırılmaktadır. 11. İÇ ÇEMBER YASASI 129 Bir Liderin Potansiyeli Kendisine En Yakın Olanlar Tarafından Belirlenir John zamanı en iyi şekilde kullanıyordu, fakat o daha fazlasını yapmak istiyordu. Onun öncelikleri zaten son dakikasına varacak kadar enerjisini alıyordu! Peki yeni bir düzeye çıkmak için ne yaptı? O, İç Çember Yasası'nı uyguladı. 12. YETKİ VERME YASASI 141 Yalnızca Kendilerinden Emin '. Olan Liderler Başkalarına Yetki Verirler Henry Ford otomobil endüstrisinde yaptığı devrimlerle Amerikan iş dünyasının bir ikonu olarak kabul edilmiştir. Peki onun oğlunun Ford Motor Şirketini iflasın eşiğine getirmesi korkusunu yaşatan sendelemeye sebep olan şey neydi? O, Yetki Verme Yasası'nın baskısı altında kalmıştı. 13. YENİDEN ÜRETİM YASASI 153 Bir Lider Yetiştirmek Bir Lider Gerektirir En iyi NFL baş antrenörlerinin ortak noktası nedir? Onların liderlik yeteneklerinin izlerini yalnızca bir avuç danışmanda görebilirsiniz. Bu, yüzlerce Yönetim Kurulu Başkanı için de geçerlidir. Tüm liderlerin yüzde 80'inden daha fazlası Yeniden Üretim Yasası'nın sonucudur. 14. ORTAKLIK YASASI 163 İnsanlar Liderlerle Ortak Olur, Ardından Vizyon Gelir Judy Estrim ilk olarak şirketini kurduğu zaman para bulması altı ayını aldı. İkinci kez bunu yaklaşık altı dakikada yapmıştı. Farkı yaratan Nedir? Ortaklık Yasası. 15. ZAFER YASASI 173 ' Liderler Ekibin Kazanacağı Bir Yol Bulurlar İngiltere'yi Blitz'den kurtaran, Güney Afrika'daki soykırımı önleyen, Chicago Bulls'un defalarca dünya şampiyonu olmasını sağlayan şey nedir? Bu üç durum için de yanıt aynıdır. Onların Liderleri Zafer Yasası'nı uygulamışlardır. 16. BÜYÜK AN YASASI 187 Karar Anı Bir Liderin En İyi Arkadaşıdır Jaime Escalante Amerika'nın en iyi öğretmeni olarak kabul edilir. Ancak onun öğretme yeteneği öykünün yalnızca yarısını oluşturmaktadır. Onun ve Garfield Lisesi'nin başarısı Büyük An Yasası nedeniyle gerçekleşir. 17. ÖNCELİKLER YASASI 199 Liderler Başarı İçin Yapılması Zorunlu Olmayan Etkinlikleri Bilir Jack Welch çok yüksekte uçan ve stratosfere çıkan bir şirket almıştı. Sıçrama tahtası olarak ne kullanmıştı? Tabii ki, Öncelikler Yasası'nı. 18. ÖZVERİ YASASI 209 Bir Lider öne Çıkmaktan Vazgeçmelidir O, iş alanında hükümetin yaptırımlarını en yüksek sesle eleştiren kişilerden biriydi. Peki Lee Iacocca'yı şapkası elinde kredi teminatı istemek için kongrenin önüne götüren şey neydi? O bunu Özveri Yasası'nı anladığı için yapmıştı. 19. ZAMANLAMA YASASI 221 Ne Yaptığınız ve Ne Yöne Gittiğiniz Kadar Bunu Ne Zaman Yaptığınız da Önemlidir Bu, onu Birleşik Devletler başkanı seçtirmişti. Aynı zamanda başkanlığına da mal olmuştu. Nedir bu? Siz ve etkin bir şekilde yönetme yeteneğiniz arasında duran bir şey. Bu Zamanlama Yasası olarak adlandırılır. 20. BÜYÜK GELİŞİM YASASI 235 Gelişimi Artırmak İçin Takip Edenleri Yönetin— Gelişimi Katlamak İçin Liderleri Yönetin Gelişmekte olan bir ülkedeki bir adam organizasyonunda çalışan insan sayısını yalnızca yedi yılda 700'den 14.000 kişiye çıkarmayı nasıl başardı? Bunu Liderlik matematiğini kullanarak yapmıştı. Bu, Büyük Gelişim Yasası sırrıdır. 21. MİRAS YASASI 245 Bir Liderin Varlığını Sürdüren Değeri Ardından Gelen Şeylerle Ölçülür Çok sayıda şirket Yönetim Kurulu Başkanını kaybettiği zaman sarsıntı geçirir. Ancak Roberto Goizveta öldüğü zaman, Coca Cola şirketinde sendeleme bile olmadı. Neden? Goizveta, ölmeden önce Miras Yasası'nı uygulamıştı. Sonuç ......... 257 Notlar .......... 259 ÖNSÖZ BU KİTAP İSTER ilk liderlik kitabınız isterse onbeşincisi olsun, onu seveceksiniz çünkü kişisel, aile ve iş yaşamındaki değişen ilke ve olguları hemen uygulayabilirsiniz. Bu kitapta hiçbir "fildişi kule" yok. Bunun yerine John Maxwell'in ve bu konuda yazan çok sayıda insanın gerçek dünya deneyimleri ile onaylanmış değişmeyen liderlik ilkeleri anlatılmaktadır. Reddedilemez 21 Liderlik Yasası kitabı—evde, işte, kilisede ya da nerede istiyorsanız—büyük bir lider olmak için izlemek zorunda olduğunuz, zaman sınırlaması olmayan güçlü ve belirli ifadeleri içermektedir. John Maxwell, her bölümde, geniş kapsamlı bir liderlik yasasının doğrudan kalbine giderek, başkalarının başarı ya da başarısızlıklarını göstererek, bu yasayı yaşamınızda nasıl uygulayabileceğinizi ortaya koyuyor. Ve siz yasaların her birini uygulayafei/ireiniz. Eğer istekli bir öğrenen iseniz, 21 yasayı öğrenebilir ve pratik yaşama geçirebilirsiniz. Liderlik konusunda bir otorite olan John Maxwell, paha biçilemez bir hazineyi böylesine kullanışlı bir biçime getirebilmek için liderlik hakkında bildiği her şeyi ortaya koymaktadır. Bu liderlik yasalarını bir kez uygulamaya başladığınız zaman, çevrenizdeki tüm liderlerin de onlan uyguladıklarını göreceksiniz. Ben, bu kitabı okumanızı içtenlikle tavsiye ediyorum. Kitapta geniş kasamh ve derinliği olan konular, yardımcı olacak ve kolayca okunacak şekilde anlatılmıştır. Kitap, u-mut, yönlendirme, cesaretlendirme ve spesifik yöntemlerle doludur. Onun ilke-merkezli kesin ve belirli yönlendirmeleri size, liderlik rolünüzü yerine getirmek için gerekli olan araçları sağlayacaktır. Eğer liderlik konusunda yeni iseniz, bu kitap liderlik kariyeriniz için bir hızlı-çıkış yapmanızı sağlar. Etkin bir kartviziti olan deneyimli bir liderseniz, bu kitap sizi daha iyi bir lider yapacaktır. Bu, iyi—çok iyi—bir kitaptır. Zig Ziglar TEŞEKKÜR BU KİTAP ÜZERİNDE çalışırken bana yardımcı olan çok sayıda lidere teşekkür etmek istiyorum. INJOY'-dan: Dick Peterson, Dave Sutherland, Dan Reiland, Tim Elmore ve Dennis Worden. Thomas Nelson'dan: Rolf Zet-tersten, Ron Land, Mike Hyatt, Victor Oliver ve Rob Birk-head. Metin üzerinde çalışırken gösterdiği sabır ve yardımları nedeniyle Nelson'daki yönetici editörüm Brian Hamp-ton'a teşekkür etmek istiyorum. Benim daha iyi bir lider olmam için inanılmaz hizmetlerde bulunan asistanım Linda Eggers'e de teşekkür etmek istiyorum. Son olarak, yazarım Charlie Wetzel'e ve eşi Stephani-e'ye teşekkür ediyorum. Onların yardımı olmasaydı bu kitap yazılamazdı. XIV I XV GİRİŞ BENİM ÜLKE VE dünya boyunca liderlik öğretme ayrıcalığım var, ve sık sık konferanslarıma ikinci, üçüncü ve hatta dördüncü kez katılan insanlarla konuşma olanağı buluyorum. Yakın zamanda Amerika Birleşik Devletle-ri'ndeki bir konferansta ellili yaşlarının sonunda olan ve benim birkaç yıl önce karşılaşmış olduğum bir adam bir dinlenme döneminde yanıma geldi ve benimle konuştu. Elimi kavradı ve kuvvetlice sıktı. "Liderliği öğrenmek benim yaşantımı değiştirdi" dedi. "Fakat sizi yirmi yıl önce duymuş olmayı istediğimden eminim." "Hayır değilsin," diye yanıtladım gülerek. "Ne demek istiyorsunuz?" dedi. "Ben çok daha fazlasını başarmış olabilirdim! Eğer bu liderlik ilkelerini yirmi yıl önce biliyor olsaydım, yaşamda tamamen farklı bir konumda olurdum. Sizin liderlik yasalarınız benim vizyonumu ateşledi. Onlar bana liderlik ve hedeflerimi başarma konusunda daha fazla şey öğrenme arzusu verdiler. E-ğer bunu yirmi yıl önce öğrenmiş olsaydım, şimdi hayalini bile kuramadığım bazı şeyleri olanaklı kılabilirdim." "Belki de yapabilirdiniz," diye yanıtladım. "Ancak yirmi yıl önce ben bunları size öğretemezdim. Liderlik yasalarını öğrenmek ve yaşantıma uygulamak tüm ömrümü aldı." Ben elli bir yaşındayım. Otuz yıldan daha uzun bir zamanı profesyonel liderlik konumunda geçirdim. Dört şirket ___2__ Liderlik Yasaları kurdum. Ve insanların yaşantısında pozitif bir etki yapacak şeyler üzerinde zamanımı ve enerjimi yoğunlaştırdım. Yol boyunca pek çok—tanıdığım insanların çoğundan daha fazla—hatalar da yaptım. Her başarı ve her başarısızlık bana ilerlediğim yolda değeri ölçülemez dersler sundu. Kuruluşlar ve bireylerle konuşmalarımda, insanlar genellikle benden liderliğin temel özelliklerini tanımlamamı isterler. "Eğer yıllar boyunca liderlik hakkında her şeyi öğrendiyseniz bunları koca bir listeye dönüştürebilirsiniz, bunlar nedir?" diye sorarlar. Bu kitap, bu sıkça sorulan soruya benim yanıtımdır. Bu Reddedilemez 21 Liderlik Yasası'nı öğrenmek benim tüm yaşamımı aldı. Benim isteğim mümkün olduğu kadar basit ve açık bir şekilde bunları size iletmek. Ve yol boyunca bazı eğlenceli şeylerle karşılaşmamız hiç de rahatsız edici olmayacaktır. Yıllar boyunca öğrenmiş olduğum en önemli doğrulardan birisi şudur: Liderlik liderliktir, sizin hangi yöne gittiğiniz ya da ne yaptığınız fark etmez. Zaman değişir. Teknoloji hızla ilerler. Kültürler farklılıklar gösterir. Ancak liderliğin gerçek ilkeleri sabittir—ister antik Yunan'ın vatandaşlarına, ister Tevrat'taki Yahudilere, ister son ikiyüz yılın ordularına, çağdaş Avrupa'nın hükümdarlarına, yerel bir kilisedeki papaza ya da isterse günümüz global e-konomisinin iş adamlarına bakın. Liderlik ilkeleri zamanın sınamasına karşı direnir. Onlar reddedilemezdir. Bölümleri okurken dört düşünceyi aklınızda tutmanızı diliyorum. 1. Yasalar öğrenilebilir. Bazıları daha kolay anlaşılır ve diğerlerinden daha kolay uygulanabilir, ancak onların hepsi öğrenilebilir. Giriş 2. Yasalar tek başına ele alınabilir. Her yasa tüm diğerlerini tamamlar fakat başka birini öğrenmek için birine gereksinim duymazsınız. 3. Yasalar kendi içlerinde sonuçlar taşır. Yasaları uyguladığınızda insanlar sizi izler. Onları ihlal eder ya da ö-nemsemezseniz başkalarını yönlendiremezsiniz. 4. Bu yasalar liderliğin temelidir. İlkeleri bir kez öğrendiğiniz zaman, onları yaşantınıza uygulamanız gerekir. İster liderliğin etkisini keşfetmeye yeni başlayan bir takipçi olun, isterse halihazırda takipçileri olan doğal bir lider olun, daha iyi bir lider olabilirsiniz. Yasalar hakkındaki bilgileri okudukça, onların bazılarını zaten etkin bir şekilde uygulayabildiğinizi farkedeceksiniz. Diğer yasalar bilmediğiniz zayıflıkları ortaya koyacaktır. Ancak ne kadar çok sayıda yasa öğrenirseniz, ö denli daha iyi bir lider olursunuz. Her yasa rüyalarınızı gerçekleştirmeye ve başka insanlara değer katmanıza yardımcı olarak alınıp kullanılmaya hazır bir araç gibidir. Onların birisini bile elinize alırsanız, daha iyi bir lider olursunuz. Onların tümünü öğrenin ve insanlar mutlu bir şekilde sizi izlesinler. Şimdi, araç kutusunu birlikte açalım. — 2 — — 3 — GENİŞ UFUK YASASI Liderlik Yeteneği Bir Kişinin Etkinlik Düzeyini Belirler BEN LİDERLİK KONFERANSLARIMI genellikle Geniş Ufuk Yasası'nı açıklayarak başlatırım çünkü bu, insanların liderliğin değerini anlamalarına yardımcı olur. Bu yasayı elinizde tutabilirseniz, yaşamın her alanında liderliğin inanılmaz etkisini görürsünüz. Bu etki şudur: Liderlik yeteneği, bir kişinin etkinlik düzeyini belirleyen etikettir. Bir bireyin yönlendirme yeteneğinin düşük olması, o-nun potansiyeli üzerindeki etiketin de düşük olması anlamına gelir. Liderlik yükseldikçe, etkinlik artar. Bir örnek vermek gerekirse, eğer sizin liderlik oranınız 8 ise, bu durumda etkinliğiniz asla 7'den daha büyük olamaz. Eğer liderliğiniz yalnızca 4 ise, bu durumda etkinliğiniz 3'ten daha yüksek olmayacaktır. Liderlik yeteneğiniz—iyi ya da kötü—her zaman için organizasyonunuzun etkinliğini ve potansiyel etkisini belirler. Geniş Ufuk Yasası'nı gözler önüne seren bir öykü anlatayım. 1930'da Dick ve Maurice isimli iki genç kardeş A- — 5 — Liderlik Yasaları merikan Rüyası arayışında olarak Kaliforniya, New Hampshire'a gittiler. Onlar lisedeyken okuldan atılmışlardı ve eve dönme olanakları yoktu. Böylece doğruca sonunda bir film stüdyosunda iş bulabilecekleri Hollyvvo- od'a gittiler. Bir süre sonra, onların girişimci ruhları ve eğlence endüstrisine olan ilgileri, Hollyvvood'un yaklaşık beş mil kuzeydoğusunda bir kasaba olan Glendale'de bir sinema salonu açmalarını sağladı. Ancak tüm bu çabalarına karşın, kardeşler işi kârlı hale getiremedi. Sinema salonunu işlettikleri dört yıl boyunca, sürekli olarak, salon sahibine aylık yüz dolar olan kirayı ödemede bile zorlandılar. YENİ BİR FIRSAT Kardeşlerin basan arzusu güçlüydü, bu nedenle sürekli o-larak daha iyi iş olanakları arayışı içindeydiler. 1937'de, sonunda işe yarar bir şey oldu. Onlar Glendale'nin doğusunda bulunan Pasadena'da küçük bir araba restoranı açtılar. Güney Kaliforniya'daki insanlar arabalarına çok düşkündü ve kültür buna bağlı olarak değişim gösteriyordu. Araba restoranları otuzlu yılların ilk döneminde mantar gibi biten bir fenomendi ve onlar çok popüler olmuşlardı. İnsanlar yemek için bir yemek odasına davet edilmek yerine, müşteriler küçük bir restoranın etrafındaki park alanına geliyorlar, görevlilere siparişlerini veriyor ve tepsideki yiyeceklerini alarak arabalarında yiyorlardı. Porselen tabaklarda ve tamamen cam ve metal araçlarla servis yapılıyordu. Bu, gitgide artan bir sayıda hız kazandı ve hareketli bir yapıya bürünen bir toplumda tam zamanında uygulanan bir fikirdi. Dick ve Maurice'nin küçük araba restoranları büyük — 6 — Geniş Ufuk Yasası bir basan kazandı ve 1940'da onlar Los Angeles'in elli mil doğusunda bir çalışan kesim patlaması yaşanan bir kasaba olan San Bernardino'da iş yapmaya karar verdiler. Büyük bir bina inşa ettiler ve yemek listelerine hot dog, kızarmış patates, kızarmış biftek, hamburger ve başka yiyecekleri de eklediler. Onların işi patlama gösterdi. Yıllık ciroları 200.000 $'a ulaştı ve kardeşler kendilerini yılda 50.000 $ kâr ettikleri bir işin içinde buldular—bu kasabada elit bir tabaka içinde yer almalarını sağlayacak bir miktardı. 1948'de, sezgileri onlara zamanın değiştiğini söyledi ve restoran işlerinde bazı değişiklikler yaptılar. Arabaya servis yapan elemanlarını çıkararak yalnızca yürüyen müşterilerine servis yapmaya başladılar. Her şeyi kolaylaştırmışlardı. Menülerini azalttılar ve hamburger satışında yo-ğunlaştılar. Porselen tabak, cam ve metal araçlar yerine kağıt kullanmaya başladılar. Masraf ve ücretleri azaltarak müşterilerine hizmet vermeye başladılar. Aynı zamanda Hızlı Servis Sistemi diye adlandırdıkları bir şey yarattılar. Onların mutfağı her çalışanın hızlı bir şekilde servise yoğunlaştığı bir üretim hattı gibiydi. Amaçları müşterinin siparişini otuz saniye ve ya daha az bir zamanda hazırlamaktı. Ve bunda da başarılı oldular. 1950'li yılların ortalarına gelindiğinde yıllık ciroları 350.000 $'dı ve bu dönemde Dick ve Maurice her yıl 100.000 $ net kâr elde ediyorlardı. Bu kardeşler kimdi? O günlerde geri dönmek için San S Bernardino'da ondördüncü ve E Caddelerinin köşesinde-"ki küçük restoranlarına gidebilirsiniz. Küçük sekizgen binanın önünde basit bir şekilde MCDONALD'S HAM-BURGERS yazılı bir ışıklı tabela görürsünüz. Dick ve Ma- — 7 — Liderlik Yasaları urice McDonald Amerikan kumanrû kazanmışlardır ve onların söylediği gibi, bunun geri kalanı tarihtir, doğru değil mi? Yanlış. McDonalds'lar asla daha ileri gitmemişlerdir çünkü onların zayıf liderliği başarı kazanmada yetenekleri üzerine bir engel oluşturmuştur. ÖYKÜNÜN ARDINDAKİ ÖYKÜ McDonald kardeşlerin ekonomik açıdan güvencede oldukları doğrudur. Onların restoranları, ülkedeki en kârlı restoran işletmelerinden biridir ve kazandıkları parayı harcama konusunda zaman zaman sıkıntı çekmektedirler. Onların dehası müşteri hizmeti ve mutfak organizasyo-nundadır. Bu yetenek, yeni bir yiyecek ve içecek sisteminin yaratılmasına öncülük etmiştir. Gerçekten de, onların yiyecek hizmeti alanındaki yeteneği öylesine yaygın bir şekilde bilinmektedir ki ülkenin dört bir yanından insanlar onların yöntemleri hakkında daha fazla bilgiye sahip olabilmek için mektup göndermekte ve onları ziyarete gelmektedir. Onlar ayda üçyüz kadar telefon görüşmesi ve mektup ile ilgilenme durumundadırlar. Bu, onları McDonald's konseptini pazarlama fikrine götürmüştür. Franchising restoranlar yeni değildi. Bu, birkaç on yıldır uygulanan bir yöndemdi. Kendileri başka bir restoran açmadan para kazanma fikri McDonald kardeşlere cazip gelmişti. 1952 yılında, bu yöntemi uygulamaya başladılar fakat onların çabası hayal kırıklığı yaratan bir başarısızlıkla sonuçlandı. Sebep basitti. Onlar, bunu etkin kılmak için gerekli liderlikten yoksundular. Dick ve Mau-rice, iyi restoran sahibiydiler. Bir işin nasıl yürütüleceğini, sistemi etkin yapmayı, masrafları kısmayı ve kârı arttır- — 8 — Geniş Ufuk Yasası mayı biliyorlardı. Onlar etkin yöneticiydiler. Fakat lider değillerdi. Onların düşünme yapısı ne yapacakları ve ne olacağı dar görüşlülüğe sıkışmıştı. Dick ve Maurice başarılarının doruğunda Geniş Ufuk Yasası'na karşı kendilerini kıstırmışlardı. KARDEŞLERE ORTAK OLAN BİR LİDER 1954 yılında, kardeşler bir lider olan Ray Kroc ile bağlantı kurdular. Kroc, milk shake yapan makineleri satan, kendi kurduğu küçük bir şirketi işletiyordu. O, McDonald's firmasını biliyordu. Onların restoranı en iyi müşterilerinden biriydi. Ve dükkanı ziyaret ettikçe, onun potansiyelini görmüştü. Zihninde ülke çapında yüzlerce restoran zinciri kurmayı tasarlamıştı. Böylece 1955 yılında Dick ve Maurice ile işbirliği yaparak McDonald's System, Inc. (daha sonraki adı McDonald's Corporation) firmasını kurdu. Kroc hemen, diğer franchisingleri satmak için bir model ve prototip olarak kullanabileceği bir franchise için hak satın aldı. Ardından bir ekip oluşturmaya başladı ve McDonalds'ı ülke çapındaJbir firma yapmak için bir organizasyon girişimini gerçekleştirdi. Bulabildiği en keskin görüşlü insanları yanına aldı ve ekibi boyut ve yetenek o-larak genişlerken, adamları liderlik yeteneklerine ek kazanımlar geliştirdiler. Kroc, ilk yıllarda çok büyük fedakarlıklarda bulundu. Ellili yaşların ortalarında olmasına karşın, otuz yıl önce işe ilk başladığı dönemde olduğu gibi uzun saatler boyunca çalıştı. Mc Donald's ile çalıştığı ilk sekiz yılda maaş almadı. Yalnızca bu da değil, kişisel olarak bankadan kredi kullandı ve ekibindeki bazı anahtar konumundaki lider- ___10 Liderlik Yasaları lerin maaşını kendi karşıladı. Onun fedakarlıkları ve liderliği sonunda meyvesini verecekti. 1961 yılında, Kroc 2.7 milyon dolar karşılığında kardeşlerden McDonald's hisselerini salın aldı ve onu bir Amerikan kuruluşu ve dünya çapmda bir firma olarak geliştirdi. Roy Kroc'un yaşam ve liderliğindeki "ufuk" onun yaptıklarından belirgin olarak daha büyüktür. Dick ve Maurice McDonald'ın kendi yiyecek sistemini franchising yöntemiyle satma girişiminde bulundukları yıllarda, bu konsepti yalnızca on beş alıcıya satabilmişler-di, bunların da yalnızca on tanesi gerçekten restoran açmıştı. En küçük işletmelerde bile sınırlı liderlik ve vizyon engel oluşturur. Örnek olarak, ilk franchising müşterileri olan Phoenbc'den Neil Fox kardeşlere restoranın isminin McDonald's olmasını istediğinde, Dîck'in yanıtı, "Bu ne işe yarayacak ki? McDonald's Phoenbc'de hiçbir şey ifade etmez," olmuştu. Diğer taraftan, Roy Kroc'un yaşamındaki liderlik ufku* çok yüksek bir noktadaydı. Kroc, 1955 ile 1959 yılları arasında 100 restoran açmayı başarmıştı. Bundan dört yıl sonra sayı 500 McDonald's restoranına ulaşmıştı. Bugün şirket 100'den fazla ülkede1 21.000'den fazla restoran açmıştır. Liderlik yeteneği—ya da daha spesifik olarak liderlik yeteneğinden yoksun olma—McDonalds kardeşlerin etkinliğinde bir engel oluşturmuştur. LİDERLİK OLMADAN BAŞARI Ben başarının hemen hemen herkesin ulaşabileceği bir yakınlıkta olduğuna inanırım. Ancak aynı zamanda liderlik yeteneği olmadan kişisel başarının yalnızca sınırlı bir 10 — etkinlik sağlayacağına da inanırım. Bir bireyin etkisi iyi liderlik ile neler yapabileceğinin yalnızca bir parçasıdır. Ne kadar fazla yükseğe tırmanmak isterseniz, | o denli daha fazla liderliğe gereksinim duyarsınız. Ne denli daha fazla etki yapmak isterseniz, ihtiyacınız olan etkinlik o denli fazla olur. Başardığınız şey ne olursa olsun bu sizin başkalarını yönlendirme yeteneğiniz ile sınırlıdır. Anlatmak istediğimi bir çizim ile açıklayayım. Başarı geldiği zaman sizin 8 düzeyinde (l'den 10'a kadar olan bir tabloda) olduğunuzu kabul edelim. Bu gayet iyi bir başarıdır. Sanırım McDonald kardeşlerin böyle bir seviyede Ne kadar fazla yükseğe tırmanmak isterseniz, o denli daha fazla liderliğe gereksinim duyarsınız. Ne denli daha fazla etki yapmak isterseniz, ihtiyacınız olan etkinlik o denli fazla olur. LİDERLİK OLMADAN BAŞARI LİDERLİK YETENEĞİ 123456789 10 BAŞARI DURUMU — 11 — Liderlik Yasaları olduklarını söylemek yanlış olmaz. Ancak sizin liderlik yeteneğinizin yalnızca 1 düzeyinde olduğunu da kabul edelim. Sizin etkinlik düzeyiniz şöyle olacaktır. Etkinlik düzeyinizi arttırabümek için, bir seçenekler çiftine sahipsiniz. Başarı ve mükemmellik durumunuzu arttırabilmek için çok çalışabilirsiniz—10 düzeyine çıkabilmeye yönelik çalışmak. Bu yapılabilir ancak son iki puanı alabilmek için ilk sekiz puan için gerekenden daha fazla enerji kullanarak çaba göstermeniz gerekir. Eğer kendinizi gerçekten ölesiye çalışma içine sokarsanız başarınızı yüzde 25 oranında arttırabilirsiniz. Ancak başka bir seçeneğe sahipsiniz. Bunun çok çalışmak yerine liderlik düzeyinizi arttırmak olduğunu kabul edelim. Zaman içinde kendinizi bir lider olarak geliştirirsiniz ve sonuç olarak sizin liderlik yeteneğiniz, varsayalım 6 olur. Sonuç görsel olarak aşağıdaki gibi olacaktır. LİDERLİK İLE BAŞARI i ıo , ? 's R 8 L 7 t 6 K 5 Y 4 E 3 T 2 E 1 N x k__ — __ —----------- 1 .-------------------------( I "T ¦: j . » 1 ¦ '""""¦""t '¦ ı ' ARİTAR '. ' " "t ». t * <¦¦ ı , ?¦ e ı \ '..»ı , \ t ¦ . ı ı-' • r r E Ğ i 12 3456789 10 BAŞARI DURUMU 12 — Geniş Ufuk Yasası Liderlik yeteneğinizi artırarak—kendinizi başarı durumuna adamaksızın—etkinliğiniz yüzde 500 oranında arttırabilirsiniz. Başarı için çalışma düzeyine uygun olarak liderliğinizi 8 noktasına arttırrrsanız, etkinliğiniz yüzde 700 oranında artacaktır! Liderlik katlı bir etkiye sahiptir. Ben her çeşit iş kolunda ve kâr amacı gütmeyen organizasyonlarda bunun etkisini defalarca gördüm. Ve bu nedenle yirmi yıldan daha uzun bir süredir liderliği öğretiyorum. ORGANİZASYONUN YÖNÜNÜ DEĞİŞTİRMEK İÇİN, LİDERİ DEĞİŞTİRİN j Liderlik yeteneği her zaman için kişisel ve kurumsal etkinlik üzerine kuruludur. Eğer liderlik güçlü ise, ufuk yüksek I olacaktır. Bunun olmaması durumunda ise organizasyon sınırlı bir yapı içinde bulunacaktır. Sıkıntı dönemlerinde organizasyonun doğal olarak yeni liderlik arayışmda olmasının nedeni budur. Ülke zor bir dönem geçirirken, yeni bir başkan için seçimler yapılır. Bir şirket para kaybettiği zaman, yeni bir yönetim kurulu başkanı alınır. Bir kilise kötü durumdaysa, yeni bir papaz aranır. Bir spor ekibi sürekli kaybediyorsa, yeni bir başantrenör getirilir. Liderlik ve etkinlik arasındaki ilişki spor alanında açıkça görülmektedir. Örnek olarak, eğer profesyonel spor organizasyonlarına bakarsanız, ekipteki yetenek ender olarak söz konusu olur. Hemen her takımda yüksek yeteneğe sahip oyuncular vardır. Antrenör—ve birkaç anahtar oyuncu—tarafından sağlanan liderlik, far- 13 Kişisel ve kurumsal etkinlik, liderlik gücü ile doğru orantıltdtr. Liderlik Yasaları ki yaratır. Ekibin etkinliğini değiştirmek için, antrenörün liderliğinin öne çıkması gerekir. Geniş Ufuk Yasası budur. Liderlik ve etkinliğin uzun bir tarihine sahip olan bir spor takımı Nötre Dame'dır. Okul futbol takımı ülkedeki başka takımlardan daha fazla ulusal şampiyonluk kazanmıştır. Uzun yıllar boyunca Fighting Irish oynadığı tüm o-yunların dörtte üçünden fazlasını (inanılmaz olarak yüzde 759 kazanma oranı ile) galibiyetle sonuçlandırmıştır. Onların eski baş antrenörleri Knute Rockne ve Frank Le-ahy NC AA tarihinin en yüksek kazanma yüzdesine sahiptirler. 1980'lerin başlarında, Nötre Dame futbol başantrenörü olarak Gerry Faust ile anlaştı. O, iki büyük antrenörden sonra gelmişti. Ara Parseghian ve Dan Devine, onların her ikisi de görevli oldukları dönemde ulusal şampiyonayı kazanmışlar ve sonrasında Ulusal Futbol Federasyonu Onur Üyesi olmuşlardır. Faust onsekiz yıl başantrenörlük yaptığı Moeller Lisesi'nde 174-17-2'lik inanılmaz bir rekora imza atmıştı. Onun ekibi yedi yenilgisiz sezon yaşamıştı Ve altı Ohio eyalet unvanı kazanmıştı. Onun antrenörlük yaptığı dört takım ülkenin en iyileri olarak kabul edilmişti. Ancak o Nötre Dame'a geldiği zaman insanların onun omuzuna kaldırabileceğinden daha ağır bir yük aldığını anlamaları uzun zaman almadı. O, bir antrenör ve strate-jist olarak etkindi, fakat kolej düzeyi için gerekli olan liderlik yeteneğine sahip değildi. Üniversitedeki beş sezon da 30-26-1'lik puanla yüzde 535'lik kazanma oranına sahipti. Bu, Nötre Dame'ın yüzyıllık kolej futbol tarihindeki en kötü üçüncü derecesiydi. Faust bundan sonra yalnızca bir başka kolej takımını Akran Üniversitesi, çalıştırdı ve 43-53-3'lük kaybetme rekoru ile spor yaşamını noktaladı. Bu da Geniş Ufuk Yasası'nın bir sonucuydu. Geniş Ufuk Yasası Nereye bakarsanız bakın, yalnızca liderlik sınırlaması nedeniyle daha fazla ilerleyemeyen iyi görünümlü, yetenekli ve başarılı insanlar görürsünüz. Nereye bakarsanız bakın, yalnızca liderlik sınırlaması nedeniyle daha fazla ilerleyemeyen iyi görünümlü, yetenekli ve başarılı insanlar görürsünüz. Örnek olarak, Apple 1970'lerin sonunda üretime başladığında Apple bilgisayarlarının arkasındaki beyin Steve Woz-niak idi. Onun liderlik ufku geniş değildi fakat iş arkadaşı Steve Jobs bu konuda onu tamamlıyordu. O-nun ufkunun geniş olması sayesinde dünya ölçeğinde bir organizasyon gerçekleştirildi ve milyar dolarlık bir değere ulaşıldı. Bu, Geniş Ufuk Yasası'nın etkisidir. Birkaç yıl önce, uluslararası bir danışmanlık firması o-lan Kaliforniya, San Diego'da kurulmuş olan Global Has-pitality Resources, Inc. şirketinin başkanı Dan Stephenson ile karşılaştım. Öğle yemeğinden sonra, ona organizasyonuyla ilgili sorular sordum. Bugün alanında iyi bir yere sahip olmasına karşın, o dönemde şirket finansal açıdan iyi bir durumda değildi. Don, şirketin durumunun düzeltilmesi için işe iki şeyle başladığını söyledi: İlk olarak tüm personeli, müşteri hiz-let düzeyini arttırmak amacıyla eğitmişlerdi; ve ikinci o-ık lideri işten çıkarmışlardı. Bunu bana söylediğinde ilkin şaşırdım. "Bunu her zaman yapar mısınız?" diye sordum. "Her I defasında." "Bu doğru. Her defasında," dedi. "Önce bu kişiyle konuşmadınız mı—onun iyi bir lider olup olmadığını anlamak için" dedim. — 15 — Liderlik Yasaları "Hayır," diye yanıtladı. "Eğer iyi bir lider olsaydı, kuruluş böylesine kötü bir bir durumda olmazdı." Ben kendi kendime "Tabiî ki. Bu Geniş Ufuk Yasası 'diye düşündüm. Etkinliğin en yüksek düzeyine ulaşmak için, öyle ya da böyle, başınızı kaldırıp ufuğa bakmalısınız. İyi haber, lideri işten çıkarmanın yalnızca tekyol olmadığıdır. Konferanslarda öğrettiğim gibi ufkunuzu geniş olmasını engelleyen bir kapak vardır ve bunu siz de kaldırabilirsiniz—bu başka bir liderlik yasasının konusudur. ETKİLEME YASASI Liderliğin Ölçüsü Etkilemedir-Ne Daha Fazla, Ne Daha Az EĞER ETKİLEME GÜCÜNE sahip değilseniz, asla başkalarını yönlendiremezsiniz. Peki etkiyi nasıl ölçersiniz? Burada, bu soruya yanıt veren bir öykü anlatılmaktadır. 1997 yılının yaz sonunda, insanlar bir haftadan daha kısa bir süre içinde iki olayla sarsıldılar: Prenses Diana ve Rahibe Teresa'nın ölümleri. Yüzeysel olarak bakıldığında, iki kadın birbirinden çok farklı görülmektedir. Biri uzun boy-jjlu, genç, yüksek sosyete içinde yer alan İngiltere'nin göz lalıcı prensesidir. Diğeri ise bir Nobel Barış Ödülü sahibi, ¦Arnavutluk'ta doğmuş ve Hindistan, Kalküta'daki yok-1 sullann en yoksullarına hizmet etmiş olan küçük, yaşlı bir katolik rahibe. Ancak inanılmaz olan şey onların etkisinin şaşırtıcı derecede benzer olmasıdır. Londra Daily Mail de yayınlanan 1996 yılına ait bir ankette, Prenses Diana ve Rahibe Teresa .dünyanın en fazla ilgi gösterdiği insanlar olarak birinci ve ikinci sırada yer almışlardır. Bu, büyük bir etkileme gücü olmadıkça meydana gelmesi mümkün olmayan bir şeydir. — 17 — — 16 — Liderlik Yasaları ¦ LİDERLİK SORUSU Prenses Diana pek çok yolla karakterize edilebilir. Ancak onu tanımlamak için kullanılan sözcükler arasında hiç duymamış olduğum lider sözcüğüdür. Ancak onun olduğu şey buydu. Eninde sonunda, o yapmak istediklerini gerçekleştiriyordu çünkü o etkileme gücüne sahipti, ve liderlik etkilemedir—ne daha fazla, ne daha az. LİDERLİK ... DEĞİLDİR insanlar, liderlik hakkında çok sayıda yanlış algılamaya sahiptir. Onlar birinin etkileyici bir unvanı olduğunu ya da liderlik statüsünde bulunduklarını duydukları zaman onun bir lider olduğunu kabul ederler. Bu bazen doğrudur. Ancak unvanların yönlendirme konusunda çok fazla değeri yoktur. Gerçek liderlik ödül, terfi ve atama kabul etmez. O, yalnızca etkilemeden kaynaklanır, ve buyruk altına giremez. O, öğrenilmelidir. Bir unvanın satın alabileceği tek şey, küçük bir zamandır—bunu başkalarını etkileme düzeyini arttırmak ya da onu yok etmek için kullanabilirsiniz. LİDERLİK HAKKINDA BEŞ MİT insanları liderler ve liderlik hakkında kuşatan çok sayıda yanlış anlama ve mit vardır. Bunların yaygın olan beş tanesini şöyle sıralayabiliriz: 1. YÖNETİM MİTİ Yaygın bir yanlış anlama yönlendirme ve yönetmenin aynı şey olduğudur. Birkaç yıl öncesine kadar, liderlik ü-zerine yazıldığı iddia edilen kitaplar genellikle gerçekte — 20 — Bir unvanın satın alabileceği tek şey, küçük bir zamandır—bunu başkalarını etkileme düzeyini arttırmak ya da onu yok etmek için kullanabilirsiniz. Etkileme Yasası yönetim üzerine yazılmıştır. İkisi arasındaki temel farklılık, liderliğin insanları etkileme üzerine olmasına karşın, yönetimin sistem ve yapımın sürdürülmesi üzerinde yoğunlaşmış olmasıdır. Chrysler'in eski yönetim kurulu başkanı Lee Iacocca iğneleyici bir tarzda "Bazen en iyi yöneticiler bile büyük bir köpeği olan küçük bir çocuk gibidir, onlar köpeği gezdirmek için, onun nereye gitmek istediğini görmek için beklerler," yorumunu yapmıştır. Bir kişinin yalnızca yönetme yerine yönlendirme yapıp yapamayacağını sınamanın en iyi yolu, ondan pozitif değişim yaratmasını istemektir. Yöneticiler yönü koruyabilirler, fakat değiştiremezler. İnsanları yeni bir yöne doğru harekete geçirmek, etkileme gücü gerektirir. 2. GİRİŞİMCİ MİTİ İnsanlar, sıklıkla, tüm satıcıların ve girişimcilerin lider olduklarını kabul ederler. Ancak bu her zaman geçerli değildir. Birkaç yıl önce televizyonda yayınlanan Ronco reklamlarını hatırlayın. Onlar, cepte taşınan balıkçı malzemesi gibi orjinal ürünler satıyorlardı. Bu ürünler Ron Popeil adlı bir girişimcinin buluşlarıydı. O, yüzyılın satıcısı olarak adlandırılarak, saçsızlığa çare olarak spray ve yiyeceğin suyunu çıkarma aletleri gibi çok sayıda ürünü piyasaya sürmüştür. Popeil, kesinlikle başarılı bir girişimci ve buluş adamı-r. Özellikle 300 milyon dolarlık satıştan elde ettiği kazanç — 21 — düşünüldüğünde onun başarılı olduğunu inkar edilemez. Ancak bu onu bir lider yapmaz. İnsanlar onun sattıkları şeyleri satın alıyor olabilirler, fakat onu izlememektedirler. O, bir an için insanları ikna edebilmektedir, fakat onlar üzerinde uzun dönemli bir etki bırakamaz. 3. BİLGİ MİTİ Sir Francis Bacon, "Bilgi, güçtür," demiştir. Çoğu insan, gücün liderliğin özü olduğuna inanırlar, ve doğal olarak bilgi ve zekaya sahip olan insanların lider olduklarını düşünürler. Ancak bu zorunluluk olarak doğru değildir. Herhangi büyük bir üniversiteye gittiğinizde düşünme yetenekleri çok yüksek olan bilim araştırmacıları ve felsefecilerle karşılaşırsınız. Ancak onların yönlendirme yetenekleri kaydadeğer olmayacak kadar düşüktür. IQ zorunlu olarak liderliğe denk değildir. 4. ÖNCÜ MİTİ Başka bir yanlış anlama kalabalığın önünde bulunan kişinin bir lider olduğudur. Ancak birinci olmak her zaman yönlendirme ile aynı şey değildir. Örnek olarak, Sir Ed-mund Hillary Everest Tepesi'nin zirvesine ulaşan ilk kişidir. 1953 yılında gerçekleşen bu tarihi tırmanıştan beri, çok sayıda insan bu kahramanca başarıyı elde etmek için onu "izlemiştir." Ancak bu Hillary'yi bir lider yapmaz. Hatta o bu belirli keşifte bile lider değildir. Oysa John Hunt liderdi. Ve Hillary 1958 yılında Commonvvealth Trans-Antarctic Keşfinin bir parçası olarak Güney Kutbu'na seyahat ettiği zaman başka bir lider olan Sir Vivian Fuchs'un yanında yer alıyordu. Bir kişinin lider olabilmesi için yalnızca önde bulunması yeterli değildir, aynı zamanda arkasında onun __ 99 __ Etkileme Yasası yönlendirme ve vizyonuna göre kendi istekleriyle hareket eden insanların bulunması gerekir. 5. STATÜ MİTİ I Daha önce belirtildiği gibi, liderlik hakkında en büyük yanlış anlayış insanların sahip oldukları statüye göre değerlendirilerek buna bağlı lider yakıştırılması yapılmasıdır. Stanley Huffty'nin söylediği gibi "Kişiyi lider yapan statüsü değildir; statüyü belirleyen liderdir." Daha önce Saatchi & Saatchi olarak bilinen reklam a-jansına birkaç yıl önce Cordiant'ta ne olduğuna bakalım. 1994 yılında Saatchi & Saatchi'deki kuruluş yatırımcıları şirketin yönetim kurulu başkanı olan _________ Maurice Saatchi'nin yönetim kurulundan çıkmaya zorladılar. Sonuç ne oldu? Onun ardından birkaç yönetici daha ayrıldı. Bununla birlikte aralarında British Airways ve çikolata üreticisi Mars'ın da bulunduğu çok sayıda müşteri şirket ile çalışmaktan vazgeçtiler. Saatchi'nin bu ayrılış ile kay- "Kişiyi lider yapan statüsü değildir; statüyü belirleyen liderdir." —Stanley Haffty geçtiler. Saatchı nın du ayıuuj ut ™*j bı hisse senetlerinin hemen 4 dolar ile 85 dolar2 arasında düşüş yaşamasıyla iyice belirginleşti. Olan şey Etkileme Yasası'nın sonucudur. Saatchi unvan ve statüsünü kaybetti fakat lider olmayı sürdürdü. GERÇEK LİDER KİMDİR? Ben kişisel olarak Etkileme Yasası'nı Indiana'da kırsal kesimde küçük bir kasabadaki lise dışındaki ilk işimde kabullendim. Organizasyon içinde statü ve lider unvanına sa- — 23 — Liderlik Yasaları hip olmam anlamına gelen papaz yardımcılığı görevini üstlenmiştim. Uygun kolej derecesine sahiptim. Hatta papazlığa bile atanabilirdim. Buna ek olarak, mükemmel bir papaz ve yüksek görüşlü bir lider olan babam tarafından eğitilmiştim. Bu iyi görünen bir özgeçmişti—fakat o beni bir lider yapmadı. İlk kurul toplantımda, bu kilisenin gerçek liderinin kim olduğunu hemen farkettim. (E. F. Hut-ton Yasası bölümünde tüm öyküyü anlatacağım). Üç yıl sonra bir sonraki statüye sahip olduğum zaman Etkileme Yasası'nı öğrenmiştim. Herhangi bir organizasyonda etki kazanmak ve lider olma hakkını elde etmek için çok çalışmanın gerektiğini kavramıştım. LİDERLİK ... DİR Liderlik etkilemedir—ne daha fazla, ne daha az. Benim gibi, bir liderlik öğrencisi olduğunuz zaman, etrafınızdaki gündelik durumlarda insanların etkileme düzeylerini kavrarsınız. Bir örnek vereyim. 1997 yılında, Atlanta, Ge-orgia'ya gittim. Aynı yıl, Dan Reeves NLF'nin Atlanta Şahinleri takımının antrenörü olmuştu. Bunu duyduğuma memnun olmuştum. O mükemmel bir antrenör ve liderdir. Reeves kısa zaman öncesine kadar New York Giants antrenörlüğünü yürütmesine karşı asıl ününü Denver Broncos'un başantrenörü iken yapmıştı. 1981'den 1992'ye kadar mükemmel bir 117-79-1 rekoru elde etmiş, üç Süper Kupa kazanmış ve üç kez NFL Yılın Antrenörü unvanı almıştı. Reeves'in Denver'deki başarısına karşın, o her zaman sağlam adımlarla üerleyememişti. Quarterback'te oynayan John Elway ve yardımcı antrenör Mika Shanahan ile — 24 — .¦ Etkileme Yasası hayal kırıklıkları yaşamış olduğu biliniyordu. Sorunun nedeni neydi? Bunun 1989 sezonunda, Reeves'in isteklerini gözardı ederek zaman zaman kendi hücuma dayalı o-yun planlarını uygulamalarından kaynaklandığı söyleniyordu. Bunun doğru olup olmadığını bilmiyorum fakat e-ğer doğruysa, bu durumda Reeves'in değil, Shamahan'ın Denver takımının quarterback'i üzerinde daha büyük etki geliştirdiği ortaya çıkmaktadır. Reeves'in başantrenör unvan ve konumuna sahip olması önemli değildir. Hatta Reeves'in ne denli iyi bir antrenör olduğunun da önemi yoktur. Shanahan quarterback'in yaşammda daha etkin lider olmuştur. Ve liderlik etkilemedir. Shanahan sezonun sonunda Broncos'u bıraktı fakat 1995 yılında takımın başantrenörü olarak geri döndü. O-nun oyuncuların bazıları üzerinde bıraktığı etki terimleri nedeniyle onların 'lideri' olma unvanına zaten sahip olduğu görülmektedir. Ve bu liderliği artık semeresini görmüştür. 1998'in Ocak ayında, o Denver Broncos takımına başarı kazandırdı ve John Ebvay'ı onların ilk Süper Kupa zaferi için yönlendirdi. BASKI OLMAKSIZIN LİDERLİK Kuzey Amerika'daki en büyük kilise olan Illionis, Güney Barrington'daki Willow Creek Toplum Kilisesi'nin yardımcı din görevlisi olan iyi arkadaşım Bili Hybels'in liderliğine hayranlık ve saygı gösteririm. Bili, kilisenin toplum içindeki en yoğun liderlik girişimi olduğuna inandığını söyler. Bu cümleyi duyan çok sayıda iş adamının şaşırdığını biliyorum, fakat Bill'in doğru söylediğini düşünüyorum. O-nun inancının temeli nedir? Statüye dayanan liderlik, gönüllü organizasyonlarında işe yaramaz. Çünkü baskı gücü- — 25 — Liderlik Yasaları ne—ya da etkiye—sahip olmayan bir lider, etkin değildir. Başka organizasyonlarda, statüye sahip kişi inanılmaz baskı gücüne sahiptir. Orduda liderler rütbeyi kullanabilirler ve başka her şeyde başarısız olsalar bile insanları hapise a-tabilirler. İş alanında patronların büyük bir kudreti vardır. Maaş, ikramiyeler, terfüer onlara bağlıdır. Çoğu takipçi yaşam standardına göre işbirliği yapabilmektedir. Ancak kiliseler gibi gönüllü organizasyonlarda, işleyen tek şey, en saf haliyle liderliktir. Liderler yalnızca onlara yardım etme etkisine sahiptirler. Harry A. O-verstreet'in gözlemlediği gibi, "Etkileme gücünün özü, başka insanların katılımını sağlamada yatmaktadır." Gönüllü organizasyonlar-daki takipçiler herhangi bir şeye zorlanamazlar. Eğer liderin onlar üzerinde etkisi yoksa, bu durumda onlar takip etmeyeceklerdir. Geçenlerde otomobil endüstrisininden yaklaşık 150 yönetim kurulu başkanından oluşan bir grup ile şu gözlemi paylaştım. Odanın üzerinde hepsi yanan çok sayıda lamba vardı. Ve ben onları harekete geçiren bir tavsiyede bulundum. Aynı tavsiyeyi sizinle de paylaşacağım: Eğer bir iş a-damıysanız ve yanınızda çalışan insanların yönlendirme kapasitesi olup olmadığını öğrenmek istiyorsanız, onları topluluk içindeki zamanlarında gönüllü olmaya sevk e-din. Eğer onlar Kızıl Haç, Barınma Evleri, yerel kilise gibi oluşumlara hizmet etmeye yönlendirebüiyorlarsa, bu durumda onların gerçekten etkiye—ve liderlik yeteneğine— sahip olduklarını bilirsiniz. "Etkileme gücünün özü, başka insanların katılımını sağlamada yatmaktadır." —Harry A. Overstreet Etkileme Yasası SİVİL KOMUTANDAN BAŞKOMUTANA itki Yasası'nı gözler önüne seren en sevdiğim öykülerden jiri Abraham Lincoln ile ilgili olanıdır. Genç Lincoln, ll832'de, başkan olmadan yıllarca önce, Black Hawk Sava- Işı'nda savaşmak için bir grup insanı bir araya toplamıştı. IO günlerde bir gönüllü grubunu orduya kazandıran kişi o I grubun lideri olurdu ve bir komuta zinciri oluşturulurdu. Bu örnekte Lincoln yüzbaşı rütbesine sahip olmuştu. Ancak Lincoln'un bir sorunu vardı. I O, askerlik hakkında hiçbir şey bilmiyordu. Hiçbir askeri eğitimi yoktu ve taktik hakkında hiçbir bilgiye sahip değildi. En basit askeri prosedürleri hatırlamada bile güçlük çekiyordu. Örnek olarak, bir gün Lincoln bir düzine insanı bir arazide yürütüyordu ve başka bir araziye geçmek için rehberliğe gereksinim vardı. Ancak o bunu yapamamıştı. Lincoln, bununla ilgili olarak, "Bana verilen emrin tek sözcüğünü bile hatırlamıyordum. Sonunda aradıkları kapıya ulaştıklarında, iki dakika geç gitmeleri nedeniyle kabul edilmeyeceklerdi, başka bir kapıda da aynı şey başlarına gelecekti."3 Zaman geçtikçe, Lincoln'un ordu içinde diğerlerini etkileme düzeyi azalma gösterdi. Başka subaylar kendilerini kanıtlayıp rütbe kazanırken, Lincoln kendisini başka bir yönde ilerlerken buldu. O, yüzbaşı unvan ve statüsü ile başlamıştı, fakat bu ona fazla yarar sağlamadı. O, Etkileme Yasası'nı aşamamıştı. Abraham Lincoln askeri görevinin sonunda, sivil rütbeye geçerek kendisi için doğru o-lan yeri buldu. Abraham Lincoln askeri görevinin sonunda, sivil rütbeye geçerek kendisi için doğru olan yeri buldu. — 26 27 Liderlik Yasaları Lincoln—ve ülkenin yazgısı için—ne mutlu ki o başkalarını etkileme konusunda yetersizliğini aşmıştı. Illinois E-yalet Meclisi ve ABD Temsilciler Meclisi'nde askerlik döneminden farklı olarak çok fazla çaba ve kişisel deneyimini ortaya koyarak, göze çarpıcı etkiye sahip bir kişi oldu. Benim liderlikle ilgili en sevdiğim atasözü şudur: "Yönlendirdiğini düşünen fakat hiçbir takipçisi olmayan kişi, yalnızca yürüyüşe çıkmıştır." Eğer başkalarını etkile-yemezseniz, onlar sizi izlemezler. Ve eğer onlar sizi izlemiyorsa, siz bir lider değilsinizdir. Etkileme Yasası budur. Başkaları ne derse desin, şunu unutmayın ki liderlik etkilemedir—ne daha fazla, ne daha az. — 28 — SÜREÇ YASASI Liderlik Bir Günde Değil, Günlük Olarak Değişir ANNE SCHEIBER, 1995 YILININ Ocak ayında öldüğünde 101 yaşındaydı. Yıllar boyunca Manhattan'da küçük bir apartman dairesinde yaşamıştı. Duvardaki boyalar dökülmüştü ve eski kitaplığı toz içindeydi. Kira aylık dört yüz dolardı. Scheiber, 1943 yılında Yurtiçi Hesaplar Kurumundan e-mekli olduğunda Sosyal Güvenliği vardı ve küçük bir pansiyonda kalıyordu. Çalıştığı dönemde bir ilerleme sağlayamamıştı. Daha doğrusu ajans onun için doğru şeyleri yapmamıştı. Bir hukuk derecesi olmasına ve mükemmel işler yapmasına karşılık asla terfi alamamıştı. Ve elli bir yaşında emekli olduğu zaman ayda yalnızca 3.150 $'hk bir kazancı vardı. Onu iyi tanıyan biri olan Benjamin Clark, "O kılık kıyafetine hiç özen göstermezdi," diyor. "Ne şekilde olursa olsun, kendisini insanlardan uzak tutmaya çalışırdı. Bu gerçek bir mücadeleydi." Scheiber, tutumluluğun bir örneğiydi. Kendisi için para harcamazdı. Sahip olduğu eski mobilyalar parçalanmış ol- — 29 — Liderlik Yasaları masına karşın, yeni mobilya almazdı. Bir gazeteye bile a bone olmamıştı. Haftada bir kez, Wall Street Journal'ı o kumak için halk kütüphanesine giderdi. PİYANGO! Yeshiva Üniversitesi Rektörü Norman Lamm'ın, yaşamı boyunca hiç duymadğı ufak tefek bir kadın olan Anne Scheiber'in tüm servetini üniversiteye bırakmış olduğu zamanki şaşkınlığı tahmin edin. "Vasiyeti gördüğüm zaman, hiç umulmadık bir piyango çıkmış gibi hissettim," diyor Lamas. "Bu kadın bir gecede bir efsane olmuştu." Anne Scheiber'in Yeshiva Üniversitesi'ne bıraktığı servetin değeri 22 milyon dolardı.1 Elli yıl önce emekli olmuş tekbaşına yaşayan bir kadın nasıl olupda sekiz rakamlı bir servetin sahibi olmuştu? İşte yanıtı. Anne Scheiber 1943'de emekli olduğu zaman 5000 $ tasarruf yapabilmişti. Bu parayı borsaya yatırmıştı. 1950 yılında, Schering-Plaugh Corporation hisselerinden 1000 adet satın alabilecek kadar kazanç sağlamıştı. Bunların değeri 10.000 $'dı. Bugün 128.000 hisseye sahip olarak bu hisselerin değeri 7.5 milyon $'dır.2 Scheiber'in başarısının sırrı yaşamının çoğunu bu değeri oluşturmak içinharcamasıydı. O, sahip olduğu hisseler değer kazandığında ya da değer kaybettiğinde asla sat-mamıştı. Ben binayı bitirdim; şimdi onun semeresini görme zamanı, diye düşünmüştü. O, uzun bir yolculuğa gerçekten uzun bir yolculuğa çıkmıştı. Kâr payı aldıkça—gitgide daha büyük olarak—bunları yeniden yatırıyordu. Tüm ömrünü bunun için harcamıştı. Diğer yaşlı insanlar — 30 — Süreç Yasası hisse senetlerinin, yaşamlarının sona ermesinden önce değer kaybedeceği kaygısı taşımaktadır. O ise ne kadar uzun yaşarsa, o denli zengin olacağını bilmektedir. Scheiber Süreç Yasası'nı anlamış ve uygulamıştı. LİDERLİK YATIRIM YAPMAK GİBİDİR Bir lider olmak, borsada başardı bir şekilde yatırım yapmak gibidir. Eğer bir gün içinde bir servet kazanma umudu içindeyseniz, başarılı olamazsınız. Burada önemli olan uzun bir yolculukta günbegün yaptığınız şeydir. Arkadaşım Tag Short'un söylediği gibi. "Başarımızın sırrı gündelik gündemimizde bulun- hmaktadır." Eğer siz liderlik gelişi-dze sürekli olarak yatırım ya- Bparsanız, zaman içinde bunun ka- |çırulmaz sonucuna ulaşabilirsiniz. Konferanslarda liderlik konu- j sunda konuştuğum zaman, insanlar liderliğin böyle doğup doğma- I dıklarını sorarlar. Benim yanıtım her zaman için, "Tabii ki doğarlar... Dünyaya gelmenin başka bir yolunun olduğunu sanmıyorum!" olur. Hepimiz güleriz, ve ardından gerçek soruyu—liderliğin bir kişinin doğuştan sahip olup olmadığı—yanıtlarım. Bazı insanların, diğerlerine göre daha büyük doğal ar- _mağanlarla doğmalar inin doğru olmasına karşın, yönlendirme yeteneği, neredeyse tamamının öğrenilebildiği ve geliştirilebildiği bir yetenekler toplamıdır. Ancak bu olu- Bir lider olmak, borsada başanlıbir şekilde yatırım yapmak gibidir. Eğer bir gün içinde bir servet kazanma umudu içindeyseniz, başarılı olamazsınız. — 31 Liderlik Yasaları şum bir gecede meydana gelmez. Liderlik karmaşık bir yapıya sahiptir. Onun çok sayıda yönü vardır; saygı, deneyim, duygusal güç, insan yeteneği, disiplin, vizyon, zamanlama—liste uzayıp gider. Görüldüğü gibi, liderlikte önemli rol oynayan çok sayıda faktör, soyuttur. Liderlerin etkin olmak zorunda olmalarının nedeni budur. Benim şimdi elli bir yaşında olarak liderliğin pek çok yönünü açık bir şekilde anlamaya başladığımı hissetmemin nedeni budur. LİDERLER ÖĞRENİCİDİR Çeşitli alanlardaki doksan en üst düzey lider üzerinde yapılan araştırmada, liderlik uzmanları VVarren Bernis ve Burt Nonus gelişim ve liderlik arasındaki ilişki hakkında bir keşif yaptılar: "Liderleri takipçilerinden ayıran şey onların yeteneklerini geliştirme ve ilerletme kapasitesidir." Başarılı liderler öğrenicidir. Ve öğrenme süreci, azim ve disiplinin bir sonucu olarak süreklidir. Hedef her gün, bir' önceki günün üzerine birşey koyarak, biraz daha iyisini yapmadır. LİDERLİK GELİŞİMİNİN DÖRT AŞAMASI Liderlik konusunda büyük bir doğal yeteneğe sahip olun ya da olmayan, sizin gelişim ve ilerlemeniz büyük bir olasılıkla aşağıdaki dört aşamaya göre olacaktır: 1. AŞAMA—NE BİLDİĞİMİ BİLMİYORUM Çoğu insan liderliğin değerini kavramada başarısız o-lurlar. Onlar liderliğin yalnızca çok az kişi için—merdivenin en üst basamağındaki çok az kişi için—olduğunu dü- Neyi bilmediklerini bilmeyen insanlar kendilerini geliştiremezler. Süreç Yasası şünürler. Yönlendirmeyi öğrenmedikleri zaman yanlarından geçip giden fırsatlar hakkında hiçbir fikirleri yoktur. Bu düşünce ben üniversite yöne-ticisiyken okulun düzenlediği liderlik kursuna çok az öğrencinin başvuruda bulunması ile bende oluşmuştu. Neden? Onların yalnızca çok azı kendilerini lider olarak görüyordu. Eğer liderliğin etkileme olduğunu bilmiş olsalardı ve çoğu insanın her gün en az dört insanı etkilemeye çalıştıklarının farkında olsalardı, onların bu konu hakkında daha fazla şey öğrenme isteği içinde olabileceklerini düşünüyorum. Neyi bilmediklerini bilmeyen insanlar kendilerini geliştiremezler. 2. AŞAMA—NE BİLMEDİĞİMİ BİLİYORUM Genellikle yaşamın bazı noktalarında, liderlik konumunuzu etrafa bakarak ve hiç kimsenin bizi izlemediğini keşfederek değerlendiririz. Bu bizim nasıl yönlendireceğimizi öğrenmeye gereksinim duyduğumuzu kavradığımız zamandır. Ve tabii ki, oluşum için başlangıç yapmanın olanaklı olduğu zamandır. İngiltere Başbakanı Benja-min Disraeli bunu "Gerçekler hakkında bilgisiz olduğumuzun farkına varmak, bilgi için büyük bir adımdır/' ifadesi ile yorumlamıştır. 1969 yılında ilk liderlik konumuna ulaştığım zaman bende olan şey buydu. Ben yaşamım boyunca spor "Gerçekler hakkında bilgisiz olduğunuzun farkına varmak, bilgi için büyük bir adımdır." —Benjamin Disraeli — 33 Liderlik Yasaları takımlarının kaptanlığını yapmıştım ve üniversitede öğrenci başkanlığını yürütmüştüm, ve bu nedenle kendimin bir lider olduğunu düşünüyordum. Ancak, gerçek dünyada insanları yönlendirmeye çalıştığım zaman, acı gerçeğin farkına vardım. Bu beni kaynak toplamaya ve onları öğrenmeye şevketti. Aynı zamanda başka bir düşünceye de sahiptim: Kendi alanımdaki en üst on lidere mektup yazdım ve onlara yarım saatlerini benim sorularıma ayırmaları durumunda yüzer dolar verme teklifinde bulundum. (1969 yılında bu büyük bir miktardı). Sonraki birkaç yıl, e-şim Margaret ve ben bu insanların yaşadığı yerlere seyahat etmeyi planladık. Eğer Cleveland'daki büyük bir lider benim ricama evet dediyse, bu kişi ile buluşabilmek için o yıl tatilimizi Cleveland'da geçiriyorduk. Ve benim düşüncem gerçekten karşılığını vermişti. Bu kişilerle paylaştığım fikirleri, başka hiçbir şekilde öğrenemezdim. 3. AŞAMA—GELİŞİRİM VE BİLİRİM VE O ORTAYA ÇIKMAYA BAŞLAR Yetenek yoksunluğunuzun farkına vardığınız ve liderlikte kişisel gelişimin günlük disiplini içinde olduğunuz zaman, heyecan verici şeyler olmaya başlar. Denver'da bir grup insana ders verirken, kalabalık içinden Brian adında ondokuz yaşındaki biri ilgimi çekti. Birkaç saat boyunca onun istekli bir şekilde notlar tutmasını izledim. Ders aralarında birkaç kez onunla konuştum. Süreç Yasası'nı öğrettiğim seminerin bir bölümünde herkesin konuşacaklarımızı duyabilmesi için Brian'dan ayağa kalkmasını istedim "Brian, ben buradan seni izliyorum ve öğrenmek ve kendini geliştirmek konusundaki istekli -34 — Süreç Yasası LİDERLİK GELİŞİMİNİN DÖRT AŞAMASI ETKİSİZ ETKİLİ BİLGİSİZ Ne Bilmeı Biltniyo ligimi rum Bildiklerim sayesinde Basit Bir Şekilde ilerlerim Î BİLGİLİ Ne Bilmediğimi Biliyorum .-^Gelişirim ve Bilirim ve O Ortaya Çıkmaya Başlar oluşun beni etkiledi. Sana yaşamını değiştirecek bir sır vermek istiyorum," dedim. Konferans salonundaki herkes dikkat kesilmişti. "Senin yirmi yıl içinde büyük bir lider olabileceğine inanıyorum. Seni bir yaşam boyu kendini bir liderlik öğrencisi olman için teşvik etmek istiyorum. Kitaplar oku, düzenli olarak kasetler dinle ve seminerlere katılmayı sürdür. Gerçeğin altın külçesi ya da göze batıcı bir söze rastladığın zaman, gelecek için onu bilgi dağarcığına ekle." "Bu hiç de kolay olmayacak," dedim. "Fakat beş yıl içinde, etkileme gücünün arttığını göreceksin. On yıl içinde, seni etkin bir lider yapacak olan bir yapı geliştireceksin." Ve yirmi yıl içinde, otuzdokuz yaşına geldiğin zaman, eğer hâlâ öğrenmeyi ve kendini geliştirmeyi sürdürüyor-san, başkaları liderlik hakkmda sana sorular sormaya baş- — 35 — "Yaşamda başarılı olmanın sim, kişinin zamanı geldiği zaman, hazır olmasıdır/' —Benjamin Disraeli Liderlik Yasaları layacaklar. Ve bazıları sana hayran olacaklar. Onlar birbirlerine bakıp şöyle diyecekler, "O, birdenbire nasıl bu kadar bilgi sahibi oldu?" "Brian sen büyük bir lider olabilirsin fakat bu bir gün içinde olmayacaktır. Bunun bedelini şimdi ödemeye başla." Brian için doğru olan şey, sizin için de doğrudur. Bugün liderliğinizi geliştirmeye başlayın ve bir gün Süreç Yasası'nın etkilerini görmeye başlayacaksınız. 4. AŞAMA—BEN BİLDİKLERİM SAYESİNDE BASİT BİR ŞEKİLDE İLERLERİM 3. Aşamada olduğunuz zaman, bir lider olarak etkili o-labilirsiniz fakat yaptığınız her hareketi düşünmek zorun-dasınızdır. Ancak 4. aşamaya geldiğiniz zaman, sizin yönlendirme yeteneğiniz neredeyse otomatikleşir. Ve bu karşılığının her şeyden daha büyük olduğu zamandır. Ancak buraya ulaşmanın tek yolu Süreç Yasası'nı uygulamak ve bedelini ödemektir. YARIN YÖNLENDİRMEK İÇİN BUGÜN ÖĞREN Liderlik, bir günde değil, günlük olarak gelişir. Bu, Süreç Yasası'nın ortaya koyduğu gerçekliktir. Benjamin Disrae-li'nin belirttiği gibi, "Yaşamda başarının sırrı, kişinin zamanı geldiği zaman hazır olmasıdır." Kişi, yaşamını disiplin üzerine kurduğu zaman, sürekli bir temel üzerinde hazır olduğu zaman, amacı ne olursa olsun başarılı olacaktır. -36 — Süreç Yasası Basketbol efsanesi Larry Bird her sabah okula gitmeden önce beş yüz atış yaparak sıradışı bir serbest atışcı olmuştur. Antik Yunan döneminde Demosthenes, ağzma çakıl taşları koyarak, deniz kıyısındaki dalgaların kükremesin-den daha yüksek sesler çıkararak büyük bir hatip olmuştur—ve bunu tedavi edilemez bir konuşma yetersizliği olmasına karşın başarmıştır. Büyük bir lider olabilmek için benzer bir çaba içinde olmanız gerekmektedir. İyi haber sizin liderlik yeteneğinizin durağan olmamasıdır. Nereden başlamış olursanız olun, daha iyisine ulaşabilirsiniz. Bu, dünya liderliği aşamasında başlamış olan insanlar için bile doğrudur. Amerika Birleşik Devletle-ri'nin çoğu başkanı ofislerinde kendi en üst noktalarına u-laşırken, başkaları gelişimlerini sürdürmüş ve eski başkan Jimmy Carter gibi, daha iyi liderler olmuşlardır. Bazı insanlar Beyaz Saray'da iken onun yönlendirme yeteneklerini sorgulamışlardır. Ancak geçtiğimiz yıllarda Carter'ın etkileme düzeyi sürekli olarak artış göstermiştir. Onun İnsanlık için Yardım kampanyaları aracılığı ile kendisini insanlara hizmet etmeye adaması ve dürüstlüğü onun etkileme gücünü arttırmıştır. Ve o şimdilerde hastalıklarla yaptığı mücadele ile takdir toplamaktadır. İnsanlar onun yaşantısından gerçekten etkilenmektedir. YOLUNUZA ÇIKAN ENGELLERLE MÜCADELE ETMEK Eski bir söz vardır: Şampiyonlar, ringde şampiyon olmazlar—onlar orada yalnızca tanınırlar. Bu doğrudur. Eğer birisinin şampiyonluğa giden gelişimini görmek istiyorsanız, onun günlük rutin yaptıklarına bakın. Eski ağırsik- __27__ Şampiyonlar, ringde şampiyon olmazlar—onlar orada yalnızca tanınırlar. Liderlik Yasaları let boks şampiyonu ]oe Frazier, "Bir savaş planı ya da yaşam planı yapabilirsiniz. Ancak bu hareket başladığı zaman, artık reflekslerinize bağlısı-nızdır. Sizin gittiğiniz yolu bu gösterecektir. Eğer gecenin karanlığında kendinizi kandırmışsanız, parlak ışıklar altında bu ortaya çıkacaktır,"3 de-'•ı —«~îw; irin ivi bir benzer"" lar altında bu onaya Vx~.,____ mistir. Boks sporu liderlik gelişimi için iyi bir benzerlik o-luşturur, çünkü o tamamen günlük hazırlamalar ile ilgilidir. Bir insanın doğal bir yeteneği varsa bile daha başarılı olabilmek için hazırlanması ve çalışması gerekmektedir. ABD'nin en büyük liderlerinden biri, bir boks sporu hayranıydı: Başkan Theodore Roosevelt. Onun bir boks benzetmesi kullandığı en ünlü sözlerinden biri şudur: Güçlü bir adamın sendelemesi üzerine eleştiride bulunan kişinin sözleri, onun daha iyisini yapabileceğini ortaya koymaz. Bir kişiye ait itibar, gerçekte arenada verilir; orada onun yüzü toz, ter ve kan içindedir; o, kahramanca m ücadele eder; yenilgiye uğrar ve tekrar tekrar yetersiz olur; kendisini büyük bir işe adamıştır ve bunun için varını yoğunu ortaya koyar; so-n unda, yüksek başarısının zaferini en iyi şekilde o bi- ; lecektir; ve eğer başarısız olursa, ya da en azından a-maçladığı büyük başarıya ulaşamazsa bunun acısını en ağır şekilde kendisi hissedecektir. Zaferin ya da yenilginin ne olduğunu bilmeyenler, kendi korkak ruhlarıyla asla kendilerini onun yerine koyamazlar. Roosevelt, kendisi de bir boksör olarak, tam bir hareket adamıydı. Yalnızca etkin bir lider değil, aynı zamanda — 38 — Süreç Yasası tüm ABD Başkanlarının en önde geleniydi, ingiliz tarihçi Hugh Bragan onu "Lincoln'den beri Beyaz Saray'da oturan en yetenekli kişi; Jackson'dan beri en kuvvetli kişi, ve John Guincy Adams'dan beri okumaya en düşkün kişi" o-larak tanımlamıştır. BİR HAREKET ADAMI T R (Roosevelt'in kısa adı) bir hareket adamı olarak hatırlanmaktadır. Beyaz Saray'da iken düzenli olarak boks ve judo dersleri almış, at sırtında yorucu gezilere çıkmış ve uzun ve güç gerektiren dağcılık etkinliklerinde bulunmuştur. Roosevelt'i ziyaret eden bir Fransız büyükelçi o-nunla bir orman yürüyüşüne katılmıştı. İki adam yürüyerek geçmenin olanaksız olduğu bir akıntının yanına geldikleri zaman TR elbiselerini sıyırmış ve büyükelçiden de nehrin karşı kıyısına geçebilmek için aynı şeyi yapmasını istemişti. Hiçbir şey Roosevelt için bir engel teşkil etmiyordu. Roosevelt yaşantısının başka dönemlerinde Vahşi Batıda bir kovboy, bir kaşif ve avcı ve İspanyol-Amerika Sava-şı'nda bir süvari subayıydı. Onun uğraş ve dayanıklılığı sonsuz görünmektedir. 1900 yılında başkan yardımcısı a-dayı alarak, Başkan McKinley'in kampanyasında 673 konuşma yapmış ve 20.000 mil yol katetmiştir. Ve başkanlığından yıllar sonra, Mihvaukee'de bir konuşma yapmak için hazırlanırken bir suikastçı tarafından göğsünden vurulmuştur. Roosevelt, kırılan bir kaburga kemiği ve göğsündeki mermiye rağmen, hastaneye götürülmesine izin verilmeden önce bir saatlik konuşma yapmada ısrar etmiştir. __39 ROOSEVELT YAVAŞ BAŞLADI Roosevelt Amerikan toplumunun sahip olduğu—hem fiziksel hem zihinsel olarak—en güçlü başkanlarından biriydi. Ancak o hayata böyle başlamamıştı. Amerika'nın kovboy başkanı önde gelen zengin bir ailenin çocuğu olarak Manhattan'da doğdu. Bir çocukken çok çelimsizdi ve hastalıklardan kurtulamazdı. Onu güçten düşüren astım hastalığı, görme bozukluğu ve çok zayıf olması nedeniyle ailesi onun yaşamına devam edebileceğinden bile emin değildi. Oniki yaşına geldiğinde genç Roosevelt'in babası ona "Seni zeki birisin fakat fiziksel olarak güçlü değilsin, ve güçlü bir bedenin yardımı olmadan zekanın çok fazla yararını göremezsin. Sen vücut yapmalısın," demişti. Ve o bu tavsiyeye uydu. Süreç Yasası ile yaşadı. TR, her gün, zihnini olduğu kadar vücudunu da geliştirmeye zaman ayırıyordu, ve bunu ömrünün sonuna kadar sürdürdü. Ağırlık kaldırma, dağcılık, kayak, avcılık, kürek çekme, binicilik ve boks sporlarıyla uğraştı. Roosevelt, daha sonraki yıllarda "Sinirli ve korkak" olarak geçirdiği çocukluktan çok farklı bir yapıya bürünmüştü. O, bununla ilgili olarak, "Hayranlık duyduğum insanlar hakkında okuduklarım ... ve babamm anlattıkları, bende korkusuz insanlara karşı büyük bir özenti yarattı ve onlar gibi olmak için büyük bir arzu duyuyordum,"4 demiştir. TR Harvard'dan mezun olduktan sonra, onlar gibiydi ve dünya politikasını belirlemek için hazırdı. BAŞARI BİR GECEDE GELMEZ Roosevelt de bir gecede büyük bir lider olmamıştı. Onun başkanlığa giden yolu yavaş, sürekli gelişim ile olmuştu. — 40 — Süreç Yasası New York polis komiserliğinden Birleşik Devletlerde başkanlığına kadar hizmet ettiği çeşitli görevlerde, öğrenmeyi ve gelişmeyi sürdürdü. O kendisini geliştirdi ve zaman içinde güçlü bir lider oldu. Bu, Süreç Yasası'nın işlerliğinin başka bir kanıtıdır. Roosevelt'in başarı listesi göz kamaştırıcıdır. Birleşik Devletler, onun liderliği altmda bir dünya gücü haline gelmiştir. O, ülkesinin birinci sınıf bir donanmaya sahip olmasına yardımcı olmuştur. Panama Kanak'nın yapıldığını görmüştür. Rusya ve Japonya arasındaki barış görüşmelerinde arabuluculuk yapmış ve bu süreç içinde Nobel Barış Ödülü kazanmıştır. Ve insanlar TR'ın liderliğini sorgulamaya başladıkları zaman—çünkü o Başkan McKinley'in bir suikaste kurban olmasından sonra seçilmeden başkanlık koltuğuna oturmuştu—kampanyasını yürüttü ve o zamana kadar bir başkanın aldığı en büyük oy çoğunluğu ile yeniden başkan olmuştur. Roosevelt bir hareket adamı olarak, 1909 yılında başkanlık görevini tamamladığı zaman bilimsel çalışmalara öncülük etmek için hemen Afrika'ya gitmiştir. Birkaç yıl sonra 1913'te,' Brezilya'da Doubt Nehri etrafında keşif yapan bir grupta yer almıştır. O, bunun çok şey öğrendiği bir macera olduğunu söylemiştir. "O, benim bir çocuk olmak için son şansımdı," diye eklemiştir. O zaman elli beş yaşmdaydı. Theodore Roosevelt, 6 Ocak 1919'da, New York'taki e-vinde, uykudayken ölmüştü. O zaman Başkan Yardımcısı Marshall, "Ölüm onu uyurken yakalamak zorundaydı. E-ğer Roosevelt uyanık olsaydı, mücadele ederdi," demiştir. Onu yatağmdan kaldırdıkları zaman, yastığm altmda bir kitap bulmuşlardı. TR, ömrünün son anma kadar hâlâ öğrenmeyi 41 — ve kendini geliştirmeyi sürdürüyordu. Hâlâ Süreç Yasası'nı uyguluyordu. Eğer bir lider olmak istiyorsanız, iyi olan şey, bunu ya-pabileceğinizdir. Herkesin potansiyeli vardır fakat o bir gecede başarılamaz. O, sabır gerektirmektedir. Liderlik bir gecede gelişmez. O, bir ömür alır. DENİZCİLİK YASASI Herkes Dümeni Kullanabilir Ancak Bir Seyir Haritası Çıkarmak Bir Lider Gerektirir Al — 1911 YILINDA, İKİ KAŞİF grubu inanılmaz bir misyonu gerçekleştirme girişiminde bulundular. Her ne kadar farklı stratejiler ve rotalar kullanmış olsalar da, ekiplerin liderleri aynı hedefe sahipti: Tarihte Güney Kutbu'na ulaşan ilk kişi olmak. Onların öyküleri Denizcilik Yasası'nın yaşam ve ölüm betimlemesidir. Grupların birisinin lideri Norveçli kaşif Roald Amund-sen'di. Amundsen, ironik olarak, başlangıçta Antartika'ya gitmeyi amaçlamamıştı. Onun arzusu Kuzey Kutbu'na ulaşan ilk insan olmaktı. Ancak Amundsen, Robert Pe-ary'nin bu konuda kendisinden önce davrandığını keşfettiği zaman amacını değiştirdi ve dünyanın diğer ucuna yöneldi. Kuzey ya da güney farketmezdi. O, planının işe yarayacağını düşünüyordu. AMUNDSEN ROTASINI ÇOK DİKKATLİCE BELİRLEMİŞTİ Amundsen, ekibi yola çıkmadan önce, yorucu bir çaba sonucu yolculuk planını oluşturmuştu. O, Eskimo ve diğer deneyimli — 43 kutup gezginlerinin yöntemleri üzerinde çalışmış ve tüm malzemelerini nakletmenin en iyi yolunun bunu köpeklerin çektiği arabalarla yapmak olduğunu belirlemişti. Ekibini oluştururken uzman kayakçı ve köpek bakıcıları a-rasından seçim yapmıştı. Stratejisi basitti. Grup her gün altı saatlik bir periyot içinde onbeş ile yirmi mil arasında bir yol katederken işin çoğunu köpekler yapacaktı. Böylece günün geri kalan döneminde köpekler ve insanlara, bir sonraki günün yolculuğu için uzun bir dinlenme süresi kalacaktı. Amundsen'in ön düşüncesi ve ayrıntılara dikkati inanılmazdı. Yol boyunca yiyecek stoku için depolar oluşturuyordu. Böylece tüm yiyeceklerini yolculuk boyunca taşımak zorunda kalmayacaklardı. İnsanları da mümkün o-lan en iyi teçhizatla donatmıştı. Amundsen, yolculuk boyunca meydana gelebilecek her olasılığı dikkatli bir şekilde değerlendiriyordu ve planını buna uygun olarak oKış-turuyordu. Ve bütün bunlar karşılığını görecekti. Yolculuk boyunca başlarına gelen en kötü sorun, bir adamlarının diş iltihabı nedeniyle geriye dönmek zorunda kalmasıydı. SCOTT DENİZCİLİK YASASI'NI İHLAL ETMİŞTİ Diğer ekibin lideri, daha önce Antartika bölgesinde bazı keşiflerde bulunmuş olan bir İngiliz deniz subayı Robert Falcon Scott'tu. Scott'un keşfi, Amundsen'inkinin antitezi idi. Scott, köpek arabaları yerine motorlu kızaklar ve midilli atlarını kullanmaya karar vermişti. Yolculuğun daha beşinci gününde kızakların motorlarmda meydana gelen arızalar nedeniyle sorunlar yaşanmaya başlamıştı. Midilliler böylesine dondurucu bir havada daha fazla ilerleye-miyorlardı. Onlar Transantartika Dağları'na ulaştıkları za- — 44 — Denizcilik Yasası man, zavallı hayvanların tümünü öldürmek zorunda kalmışlardı. Sonuç olarak, yüz kiloluk kızakları kendileri çekmek zorunda kalacaklardı. Bu, hiç de kolay bir iş değildi. Scott, ekibin diğer donanımlarına da yeterli dikkati göstermemişti. Onların giysileri çok kötü tasarlanmıştı ve bu nedenle donma tehlikesi ile karşı karşıya kalmışlardı. Bir ekip üyesinin, şişmiş ve kangren olmuş ayaklarına botlarını geçirmesi her sabah bir saatini alıyordu. Ve herkes Scott'un seçtiği uygun olmayan kar gözlükleri nedeniyle görme sorunu yaşıyordu. Ekip, her şeyden daha fazla olarak, yiyecek ve su yetersizliğinden etkileniyordu. Bütün bunlar Scott'un kötü planlama yapmasına bağlanıyordu. Scott'un oluşturduğu yiyecek depoları yeterli stoğa sahip değildi, çok uzaktaydı ve onların çok zor bulunmalarına neden olacak kadar kötü işaretlenmişti. Kar eritme konusunda yeterli ısı kaynağına sahip olunmadığı için su sıkıntısı çekiyorlardı. Yapılan şeylerin en kötüsü her şeyin yalnızca dört kişi için düşünülmüş olmasına karşın, Scott'un son anda bir beşinci kişiyi ekibe dahil etme kararıydı. On hafta içinde yorucu bir sekiz yüz millik yolculuktan sonra, Scott'un gücü tükenmiş ekibi, sonunda 17 Ocak 1912'de Güney Kutbu'na ulaştı. Orada, rüzgarda dalgalanan bir Norveç bayrağı ve Amundsen tarafından yazılmış bir mektup buldular. Diğer iyi yönlendirilmiş ekip amaçlarına bir aydan daha fazla bir zaman önce ulaşarak onları yenmişlerdi. EĞER DENİZCİLİK YASASI İLE YAŞAMAZSANIZ ... Kutba olan yolculuk, öykünün en kötü tarafı değildi. Geriye dönüş yolu korkunçtu. Scott ve adamları, açlık ve — 45 — Liderlik Yasaları hastalık sorunlarıyla karşı karşıya kalmışlardı. Scott, yaşadıkları zorluklara karşı kayıtsız kalarak geri götürmek için onbeş kiloluk jeolojik örnekler toplama konusunda ısrar etmişti. Bu, yorgunluktan bitmiş olan adamların taşıması için çok ağır bir yüktü. Onların ilerlemesi gitgide daha yavaşlamıştı. Ekibin bir üyesi soğuktan ölmüştü. Bir diğeri olan Lawrence Dates çok korkunç bir durumdaydı. Eski bir ordu subayı olarak midillilerin bakımı için getirilmiş olan Dates de donma tehlikesi ile karşı karşıyaydı. O, ekibin hayatta kalmasını tehlikeye attığını düşünerek çadırdan çıkmış ve kar fırtınasına doğru yürümeye başlamıştı. Son sözleri, "Ben yalnızca dışarı çıkıyorum, kısa sürede geri dönerim," olmuştu. Scott ve son iki ekip üyesi, vazgeçmeden önce kuzeye doğru biraz daha ilerlediler. Dönüş yolculuğu iki aylarını almıştı ve hâlâ esas kamp yerinden 150 mil uzaklıktaydılar. Onlar orada ölmüşlerdi. Biz onların öykülerini son saatlerini günlüklerine yazı yazarak geçirdikleri için biliyoruz. Scotf un son sözlerinden bazıları şunlardı: "Bizler centilmen gibi öleceğiz. Sanırım bu bizim cesaret ve yiğitlik ruhumuzu gösterecektir."1 Scott'un cesareti vardı, fakat liderlik özelliği yoktu. O, Denizcilik Yasası ile yaşamadığı için kendisinin ve ekibinin ölümüne neden olmuştu. Takipçiler, kendilerine etkin bir şekilde kılavuzluk edecek li- Robert Falcan Scott Denizcilik Yasası'na uygun olarak yaşamadığı için kendisinin ve ekibinin ölümüne neden olmuştu. ı " Ull ^CJNJ-114\~ iU4h.____________ derlere gereksinim duyarlar. Onlar ölüm kalım durumuyla karşı karşıya kaldıklarında, bunun gerekliliği çok acı bir şekilde ortaya çıkar. Ancak sonuç bu denli ciddi olmadığı Denizcilik Yasası îmanlarda bile, gereksinim büyüktür. Gerçek şudur ki, lerkes dümeni kullanabilir ancak bir seyir haritası çıkar-lak bir lider gerektirir. Denizcilik Yasası budur. KILAVUZLAR ÖNLERİNDEKİ YOLCULUĞU GÖRÜRLER ıeral Electric başkanı Jack Welch, "İyi bir lider uzun sü-: yoğunlaşır ... Yönünüzü kontrol etmek, onun tarafın-ian kontrol edilmekten daha iyidir," demiştir. VVelch hakidir fakat kılavuzluk eden liderler kendilerinin ve adam-îrının yolculuk ettiği yönü kontrol etmekten daha fazlasını yaparlar. Onlar limana ulaşmadan önce, tüm yolculu-. zihinlerinde görürler. Varış yeri için bir vizyona sahip-rler, oraya ulaşmanın ne gerektirdiğini anlarlar, ekibin ?aşarılı olması için gereksinim duyacakları şeyleri bilirler /e ufukta görünmeden önce hangi engellerle karşılaşacaklarını saptarlar. Be the Leader You Were Meant to Be kitabının yazarı Leroy Eims, "Bir lider, başkalarının gördü-ıden daha fazlasını gören, baş- Ikalarrrun gördüğünden daha uzağını gören ve başkalarından daha önce gören kişidir," diye yazmıştır. Organizasyon ne kadar büyürse, liderin ileriyi o denli daha iyi görmesi gereklidir. Bu doğrudur çünkü rotadan ayrılmak yol ortasında düzeltilmesi çok zor olan durumlara neden olacaktır. Ve eğer ortada hata varsa, bundan sizin tek başınıza ya da birkaç kişi ile yolculuk "Bir lider, başkalarının gördüğünden daha fazlasını gören, başkalarının gördüğünden daha uzağını gören ve başkalarından daha önce gören kişidir." —Leroy Eims — 46 — ettiğinizden daha fazla insan etkilenecektir. Titanic filminde bu sorunun güzel bir örneği gösterilmiştir. Mürettebat buzdağından kaçınmak için yeterince ileriyi görmeyi başaramaz ve nesne bir kez ortaya çıktıktan sonra döneminin en büyük gemisi olarak, gerekli manevrayı yapamaz. Sonuç binden fazla kişinin hayatının kaybetmesidir. LİDERİN GİTTİĞİ YER ... İyi denizciler her zaman için zihinlerinde başka insanların kendilerine ve seyir rotasını belirleme yeteneklerine bağlı olduğu düşüncesini taşırlar. James A. Autry tarafından yazılmış Life and Work: A Manager's Search forMeaning (Yaşam ve İş: Bir Yöneticinin Anlam Arayışı) kitabında o-kuduğum bir gözlem bu düşünceyi ortaya koymaktadır. O, yazısında birlikte uçan dört askeri uçağın düşmesiyle ilgili olarak şunları söylemektedir: Dörtlü grupla uçan savaş jetlerinde bir pilot—lider—ekibinin nereye uçacağını tasarlar. Diğer üç uçak, lidere bakarak ve nereye gittiğini izleyerek, onun kanatları üzerinde uçarlar. O ne yaparsa ekibin geri kalanları da, onunla birlikte hareket edecektir. Bu, bulutların araşma girip bir dağın zirvesine çarpma için de geçerlidir. Liderler, yolculuk ekiplerini almadan önce, yolculukta başarılı olmak için en iyi şansı elde edebilmek amacıyla süreci iyi bilmeleri gerekmektedir. GEMİCİLER GEÇMİŞ DENEYİMLERİNE GÖRE HAREKET EDERLER Her geçmiş başarı ve başarısızlık—eğer buna olanak tanır nabilirse—bir bilgi kaynağı olabilir. Başarılar size, kendiniz ve yetenekleriniz ile ne yapabileceğiniz hakkında bilgi ve- — 48 — Denizcilik Yasası rir. Başarısızlıklar ise ne tür yanlış adımlar attığınızı ve yönteminizin nerede işe yaramadığını ortaya koyar. Hatalarınızdan bir şeyler öğrenmede başarısız olursanız, tekrar tekrar hata yaparsınız. Etkin denizciliğin deneyim ile başlamasının nedeni budur. Ancak bununla sona ermemektedir. DENİZCİLER BAŞKALARININ SÖYLEDİKLERİNİ DİNLERLER Geçmişten ne kadar çok şey öğrenmiş olursanız olun, bu size şimdi için bilmeye gereksinim duyduğunuz her şeyi söylemeyecektir. En üst noktadaki denizcilerin çok sayıda kaynaktan bilgi toplamalarının nedeni budur. Onlar kendi liderlik ekiplerinin üyelerinin fikrini alırlar. En alt seviyede neler olup bittiğini anlamak için organizasyonlarındaki insanlarla konuşurlar. Ve kendi organizasyonları dışında danışabilecekleri liderlerle zaman geçirirler. Geçmişten ne kadar çok şey öğrenmiş olursanız olun, bu size şimdi için bilmeye gereksinim duyduğunuz her şeyi söylemeyecektir. DENİZCİLER YORUM YAPMADAN ÖNCE DURUMU İNCELER Ben hareketliliği seviyorum ve benim kişiliğim beni an-hk ve içimden geldiği gibi davranmaya itiyor. Bunun en üst noktası olarak, liderlik konusunda güvenilebilir bir Ezgiye sahibim. Ancak aynı zamanda bir lider olarak kendi sorumluluklarımın da bilincindeyim. Ben, adamla-fttfu etkileyecek yorumlar yapmadan önce, her şeyi uzun y^adıya düşünürüm. İyi denizciler, kendileri ve başkaları ıÇin yorum yapmadan önce bunun bedelini hesaplar. — 49 — Liderlik Yasaları DENİZCİLER YARGILARININ HEM İNANCI HEM DE DOĞRUYU TEMSİL ETTİĞİNDEN EMİN OLMALIDIR Başkalarma kılavuzluk etmek, olumlu bir tutuma sahip , bir lider gerektirir. Tüm adamlarınızı bir yöne yönlendire-bilmeniz için inanca sahip olmanız gerekmektedir. Yolculuğu zihninizde tereddütsüz bir şekilde oluşturamazsa-nız, onu gerçek yaşama geçiremezsiniz. Diğer taraftan, doğruları gerçekçi bir şekilde görebilmeniz gerekmekte- -----ı dir. Bunu yapmazsanız engelleri Bazen, iyimserlik ' 2 o S SII|3 51 S 8 O- q I 5aH| 5 Mm £ 3 f s. I e: E. s" «^ <" F 5" T n ^ ^ mili; |gfr? O T T T I 5*1 s* ^ 3 3. S S £.& w •-i w W er C/5 Liderlik Yasaları Ford Motor Şirketi, bir Amerikan başarı öyküsüne benzemektedir. ÖYKÜNÜN AZ BİLİNEN BİR BÖLÜMÜ Ancak Ford'tın öyküsünün tümü pozitif başarılardan o-luşmamaktadır, ve bunun nedenlerinden biri Yetki Verme Yasası'nın uygulanmamış olmasıdır. Henry Ford T modelini çok seviyordu ve onu değiştirmeyi asla istememişti. Bir gün, tasarımcılarından bir grup ona gelişmiş bir modelin prototipini sunduklarında, Ford kapıyı menteşelerinden sökecek kadar sinirlenmiş ve çıplak elle arabayı parçalamaya girişmişti. Yaklaşık yirmi yıl boyunca, Ford Motor Şirketi yalnızca bir tasarım sundu. Bu Ford'un kişisel olarak geliştirdiği T modeliydi. Ancak 1927 yılında—istemeyerek de olsa—yeni bir modeli sunmaya razı oldu. Şirket A Modelini üretmişti fakat bu inanılmaz derecede teknik buluş açısından rakiplerinin ürettiklerinden farklıydı. Rakiplerinin zorlamasının sonucunda Ford Motor Şirketi'nin piyasa payı gitgide düşüyordu. 1931 yılında, bu yüzde 28'e kadar düştü. Henry Ford yetki veren bir liderin antitezidir. O her zaman için liderlerini sınırlandırmış ve insanlara yukarıdan bakmıştır. Hatta Ford Motor Şirketi içinde çalışanlarını kontrol etmek ve onların özel yaşamlarını yönlendirebilmek amacıyla bir bölüm oluşturmuştur. Ve zaman geçtikçe o gitgide daha fazla garipleşmiştir. Onun evcil hayvanlar ve soya fasulyesinin yüzlerce çeşidini yetiştirmek için büyük paralar harcadığı bilinmektedir. Ford'un belki de en garip uğraşı, yöneticileriyle, özellikle oğlu Edsel ile yaşadıklarıdır. Genç Ford çocukluğun- — 142 — Yetki Verme Yasası dan beri şirkette çalışmıştı. Henry'nin tutumları garipleş-tikçe, Edsel'in bu çabası olmasaydı, şirket belki de 1930'lu yıllarda iş dünyasından silinecekti. Henry sonunda Ed-sel'e şirketin başkanlığını verdi ve halka Ford Motor Şirketi'nin onun liderliği ile geleceğe umutlu bakacağını söyledi. Ancak aynı zamanda onu yetersiz görüyordu ve organizasyon içinde başka liderleri destekledi. Şirket içinde ne zaman ümit veren bir lider yükselse, Henry onu alaşağı ediyordu. Sonuç olarak, şirket en iyi yöneticilerini kaybetmeyi sürdürdü. Kalan çok az kişi ise bunu Edsel için yapıyordu. Onlar bir gün yaşlı Henry'nin öleceğini ve Edsel'in tüm işi tek başına ele alacağını düşünüyorlardı. Ancak böyle olmadı. 1943 yılında Edsel kırkdokuz yaşmda öldü. BAŞKA BİR HENRY FORD Edsel'in en büyük oğlu, yirmi altı yaşındaki Henry Ford II. hemen donanmadan ayrıldı ve şirketin işlerini üstlenmek için Dearbom, Michigan'a döndü. Başlangıçta büyükbabasının kendilerini, sağlama almış olan takipçilerini karşısına aldı. Ancak iki yıl içinde, birkaç anahtar insanın desteğini kazanmıştı. (Annesi Ford Motor Şirketi'nin yüzde 41 oranında hissesini kontrol ediyordu) ve büyükbabasını konumunun başkanı olabilmek için kendisine olanak tanımasına ikna etti. Genç Henry onbeş yıl içinde şirketi kâra geçiremeye-cekti. O dönemde, şirket günde 1 milyon dolar kaybediyordu! Genç başkan bunun kendi gücünü aştığını biliyordu ve lider arayışına girdi. Şansına Albay Charles "Tex" Thornton'un başkanlık yaptığı on kişilik yeni ekibin yaklaşımı yarar sağlayacaktı. — 143 — £ £ 5' § *£• H er % 1 S. * Liderlik Yasaları Her zaman için onun beklentilerinin tersi yapılmalıdır. A-damlarınızı diken üstünde tutun"2 açıklamasında bulunmuştur. Her iki Henry Ford da, Yetki Verme Yasası'nı uygulamada başarısız olmuşlardır. Onlar liderler bulup, bunları yetiştirerek, kaynak sağlayarak, yetki ve sorumluluk vererek verimliliği artırmak yerine, onları kendi güvensizliklerinin bir kaynağı olarak görmüşlerdir. Eğer bir lider olarak başarılı olmak istiyorsanız, siz bir yetki veren olmalısınız. Theodore Roosevelt, "en iyi yönetici, yaptırmak istediği işi yaparak iyi adamları bulan ve onlar bunu yaparken işlerine karışmayarak kendi sorumluluklarını bilmelerini sağlayan kişidir," demiştir. YETKİ VERME ENGELLERİ Liderlik analistleri Lynne McFarland, Larry Senn, ve John Childress "yetki sahibi liderlik modelinin, tüm insanlara kapasiteleri oranında liderlik rolü verilen 'statü gücü'ne dönüştüğünü"3 söylemektedir. Yalnızca yetki sahibi insan-— lar kendi potansiyellerine ulaşabilirler. Bir lider başkalarına yetki vermezse, organizasyon içinde insanların başa çıkamaycağı engeller yaratmış olur. Eğer engeller uzun süre kalırsa, insanlar bunları aşmaktan vazgeçecekler ya da po-:—Aa kullanabilecekleri baş- İnsanlartn başarma kapasitesi liderlerinin yetki verme yeteneği ile belirlenir. ' maktan vazgeçecetuer ya ~~ r-tansiyellerini maksimum seviyede kullanabilecekleri başka bir organizasyona gitmenin yollarını arayacaklardır. Bazı liderler neden Yetki Verme Yasası'ndan bu denli ürkmektedirler? Bazı yaygın nedenleri sıralayalım. 146 Yetki Verme Yasası İŞ GÜVENLİĞİ ARZUSU Yetki vermenin bir numaralı düşmanı, iş güvenliği arzusudur. Zayıf bir lider, yardımcılarından birinin kendi yerine geçeceğinden çekinmektedir. Onlar bu şekilde vazgeçilmez olacaklarını düşünürler. Ancak kişinin vazgeçilmez olmasının tek yolu, kendisini vazgeçilmez yapmaktır. Başka bir deyişle, eğer sürekli olarak başkalarına yetki verebilir ve onların işlerini yapmaları konusunda gelişimlerine yardımcı olursanız, siz organizasyon içinde vazgeçilmez seviyesinde değerli olursunuz. Bu, Yetki Verme Yasa-sı'nın bir paradoksudur. DEĞİŞİME KARŞI DİRENÇ Nobel ödülü sahibi yazar John Ste-inbeck "insanoğlu doğası gereği, yaşı ilerledikçe değişime karşı, özellikle daha iyisi için değişime karşı çıkmaktadır," demiştir. Yetki verme sürekli değişim sağlar çünkü insanları gelişmeye ve yeniliklere özendirmektedir. Değişim, ilerlemenin bir ödülüdür. KENDİNE DEĞER VERME YOKSUNLUĞU Çok sayıda insan, kişisel değer kazanırlar ve iş ya da statülerini elde ederler. Değişim tehditi onların kişisel değerlerini tehdit etmektedir. Diğer taraftan, yazar Buck Ro-gers "Kendilerine güveni olan kişiler için, değişim itici güçtür çünkü onlar etraflarında olup bitenlere karşı bir fark ve etkinlik yaratacak bir ortam bulurlar. Bu insanlar iş yaparlar ve motive ederler," demektedir. Onlar aynı zamanda yetki veren kişilerdir. — 147 — Vazgeçilmez olmanın tek yolu kendinizi vazgeçilmez yapmaktır. Liderlik Yasaları BAŞKALARINI YÜKSELTEREK YÖNLENDİRME Yalnızca kendilerinden emin olan liderler başkalarını yönlendirebilirler. Mark Tvvain bir defasında büyük şeylerin, kimin yetki aldığını bilmediğiniz zamanlarda meydana geldiğine işaret etmiştir. Ancak bunu bir adım daha öteye götürebilirsiniz. Ben en büyük şeylerin yalnızca sizin başkalarına yetki verdiğiniz zaman meydana geleceğine inanıyorum. Bu Yetki Verme Yasası'nın yürürlükte olmasıdır. Bir defasında, başkan yardımcı adayı Amiral James B. Stockdale "Liderlik iyiniyet temeli üzerine kurulmalıdır ... O, tüm kalbiyle yardımcı olan takipçilerinin olması ile mümkündür ... Bizim gereksinim duyduğumuz liderler, başkalarının yardımıyla işlerini en iyi şekilde yapabilen gönül adamlarıdır. Büyük liderler yetkilerini başkalarıyla paylaşarak kullanırlar. Bir ulusun en büyük liderlerinden biri, başkalarına güç ve yetki verme - u:- vîcirlir Onun En büyük olay yalnızca başkalarına yetki verdiğiniz zaman olur. —————————— biri, DaşKaıavuıu {,—¦j . - _, konusunda doğal bir yeteneği bulunan bir kişidir. Onun adı Abraham Lincoln'dur. Lincoln'un bir lider olarak kendine güvenmesinin derinliği kabine seçiminde görülmektedir. Pekçok başkan birbirine benzer düşünce yapısına sahip olan kişileri seçmektedir. Ancak Lincoln böyle yapmamıştır. Her kafadan ayrı ses çıktığı bir karışıklık döneminde Lincoln partisini bir arada tutacak bir grup lideri bir araya getirmiş ve düşünce çeşitliliği ve karşılıklı mücadele ile güç sağlamıştır. Bir Lincoln biyografi yazarı bu yöntem hakkında şunları yazmıştır: — 148 — Yetki Verme Yasası Bir başkanın kendisine politik olarak rakip olabilecek kişilerden oluşan bir kabine oluşturması beklenen bir durum değildi; ancak bu önceden düşünülmüş durum onun çevresinin hayal kırıklığına uğramış ha-sımlarıyla çevrili olarak bir felaket gibi görünüyordu. Ancak bu Lincoln'un tavsiye aldığı adamların en az kendisi kadar ya da daha fazla güçlü olmasını istemesinin bir ispatıydı. Bu tür güçlü adamlar tarafından yenilgi'ye uğramak konusunda hiçbir korkusu yoktu. O, liderlik gücü konusunda kendisine tam bir güvene sahipti.4 Lincoln, Yetki Verme Yasası'nı yaşamıştı. Onun kendine o-lan güveni bu gücünü başkalarına dağıtabilmesini sağlamıştı. YETKİ VERMEK İÇİN GÜÇLÜ LİDERLER BULMA Lincoln'un yetki verme yeteneği İç Savaş sırasında gene-ralleriyle olan ilişkisinde büyük bir rol oynadı. Başlangıçta güveni kazanmaya değer kişileri bulmakta sıkıntı yaşadı. Güney eyaletleri geri çekildiği zaman, bu bölgedeki en iyi generalleri Konfederasyon'a hizmet etmek için güneye gittiler. Ancak Lincoln asla umudunu yitirmedi ve liderlerine güç ve özgürlük vermekten geri durmadı. Daha önceki generalleriyle uyguladığı stratejiler başarısız olsa bile bu konuda geri adım atmadı. Örnek olarak, 1863 Haziranında, Lincoln, Potomac ordusunun komutasını General George G. Meade'nin ellerine verdi. Lincoln onun, önceki generaller Ambrose E. Burnside ve Joseph Hooker'dan daha iyisini yapabileceği- — 149 — Liderlik Yasaları ni düşünmüştü. Meade'nin atandığı saatlerde, Lincoln çına bir kurye gönderdi. Başkanın mesajının bir bölümü şöyleydi, Koşullar göz önünde bulundurulduğunda, hiç kimse bundan daha önemli bir komuta görevi almamıştır; ve ben Hükümetin sana yüklediği bu görevin üstesinden başarıyla geleceğine dair sonsuz güvene sahibim. Bu görevdeyken sana engel olacak herhangi bir düzenleme ile karşılaşmayacaksın. Senin ordun koşullar neyi gerektiriyorsa bu şekilde davranma konusunda serbesttir. ... Operasyon alanı içindeki tüm kuvvetler senin emrinde olacaktır.5 Meade'nin ilk göz alıcı mücadelesi Gettysburg adlı küçük bir Pennsylvania kasabasındaki orduya komuta ederken meydana geldi. O, yetkisini kullanmasının bir denemesiydi. Sonuçta, Meade, Lincoln'un devrettiği gücü tam olarak kullanan kişi değildi. Savaşın kaderini değiştiren kişi Ulysses S. Grant olmuştu. Ancak Meade Lee'nin ordusunu durdurmuş ve Konfederasyon generalinin Was-hington'a gitmesini önlemişti. Lincoln'un Yetki Verme Yasası'nı kullanması Henry Ford'un onu ihlal etme alışkanlığına bir karşı çıkıştır. Generaller kötü bir performans sergileseler bile, Lincoln suçu üzerine almıştır. Lincoln konusunda uzman olan Do-nald T. Phillips 'Lincoln'un savaş boyunca kaybedilen çatışmalardan ve kaçan fırsatlardan halka karşı kendisini sorumlu tuttuğunu'6 söylemiştir. — 150 — Eğer insanları aşağı doğru iterseniz, siz de onlarla birlikte gitmek zorunda kalırsınız. Yetki Verme Yasası Lincoln kendisine güveni tam olduğu için savaş sırasında ve sürekli olarak başkalarına güç vermiştir. YETKİ VERME GÜCÜ Başkalarına yetki vermenin bir anahtarı insanlara yüksek derecede inanmaktır. Ben bu konuda kendimi şanslı hissediyorum çünkü başkalarına inanmak benim için her zaman kolay olmuştur: Ben geçenlerde birinden bir not aldım, bu yetki verme konusunda çok çalıştığım, aile dışından biriydi. Onun ismi Dan Reiland'dır. Ben Skyline'da iken benim yönetici din adamımdı ve bugün INJOY'da liderlik gelişimi için başkan yardımcısıdır. Dan şöyle yazmıştı, John, Ben yetki verme konusunda bir soru sormak istiyorum/ Bunu yalnızca sen bana ilk olarak yetki verdiğin için yapabilirim. Senin bir risk alarak beni yönetici din adamı o-larak seçtiğin günü hala zihnimde dönmüş gibi hatırlıyorum. Bana güvenerek önemli bir sorumluluk verdin. Beni yetki ile donattın... Bana—Belki de benim kendime inandığımdan daha fazla—inandm. Ben yaşamımı değiştiren etkin nedeniyle sana minnet duyuyorum. Teşekkür etmek yeterli olmayacak. "Seni seviyorum ve senin değerini biliyorum" demek daha iyi olacak. Belki de sana olan minnettarlığımı göstermenin en iyi yolu senin bana verdiğin armağanı başka liderlere vermek olacak. Dan — 151 — J İlf|I|.||| 9 s» p.p o"p5 g S 1111 && S sr r 5. s L-r* S* g^. k «o cö «• sr ,> . 0: "ÇÖ I 3 o. II : M11 ^ fi o B 5 ıiBiıi! - B ™ S. Q fi * * cr c* 6 - -• o «ursstıı O K. ^L y B r Pu P- P^ (D (I (I « 1 < W a. 2 M* ö w as d» W* ta >¦M1 3 > c/> Q Liderlik Yasaları ANTRENÖR BILL WALSH'UN LİDERLİĞİNİ İZLEYEN ŞİMDİKİ NFL BAŞANTRENÖRLERİ BHXWALSH** _____— ^--------" ^-----^ MükeHolmgren** George Seifert** Bruce Coslet Steve Mariucci Mike Shanahan** Dermiş Green RayRhodes Pete Carroll JeffFisher fon Gruden ANTRENÖR TOM LANDRY'NİN LİDERLİĞİNİ İZLEYEN ŞİMDİKİ NFL BAŞANTRENÖRLERİ TOMLANDRY*» Dan Reeves Wade Philips Chan Gailey MikeDitka** Wince Tobin **Süper Kupa kazanan takımın antrenörü — 156 — Yeniden Üretim Yasası Geçen yıl, Jakarta, Endonezya'da bir liderlik konferansına katıldım. Yeniden Üretim Yasası'nı öğrettim ve lideri izle oyunu hakkında konuştum. Bir gönüllüden yanıma gelmesini ve bir liderin diğerlerini yukarı çekmek yerine a-şağı doğru itmesi durumunda ne olacağını görsel olarak göstermeme yardımcı olmasını rica ettim. Gönüllü benim önümde ayakta duruyordu ve ben ellerimi onun omuzlarına koydum. Ardmdan onu aşağı doğru itmeye başladım. Ben onu ne kadar aşağı doğru itmeye çalışırsam, bunu yapmak için o kadar fazla eğilmem gerekiyordu. Onu ne kadar aşağı itmek istesem, o kadar aşağıya inmek zorunda kalıyordum. Aynı şey liderlik için de geçerlidir: Başkalarını aşağı doğru itmek isterseniz siz de aşağı gidersiniz. DEV SAVAŞÇILARI YUKARI ÇIKARMAK Yeniden Üretim Yasası'nı açıklayan en sevdiğim öykülerden biri eski İsrail'in Davuf u hakkındadır. Hemen herkes Davut ile Calut'un öyküsünü duymuştur. Filistin orduları Kral Saul ve İsrail halkı ile karşı karşıya kaldıklarında, çok iri yarı ve güçlü bir savaşçı olan Calut İsrail'in en güçlü ki-şisiyle teke tek savaşmayı ve kazanmanın tüm savaşın galibi olmasını ortaya koyar. Ve onunla dövüşmeyi kim kabul etmiştir? Kuvvetli kral Saul ya da onun seçkin savaşçılarından biri değil, ufak tefek bir çoban çocuk Davut ona meydan okumuştur. O, bir sapan kullanarak Calut'a bir taş atmıştır. Bu taş onu yere yıkacaktır. Ve ardından Calut'un kendi kılıcıyla bu büyük savaşçının başını kesmiştir. Hepimiz bu öyküyü haksız olan birinin yenilgiye uğratılması nedeniyle anlatılan bir öykü olarak değerlendiririz'. Ancak çok sayıda insan öykünün sonrasını bilmez. Davut bir savaşçı olarak yetişmiş ve sonunda kral olmuş- — 157 — Liderlik Yasaları BÜYÜK RESMİ GÖRMEK Her etkin lider, yaşamının en büyük önceliklerinden biri olarak lider gelişimi sağlamaktır. O, organizasyonun potansiyelinin liderlik gelişimine bağlı olduğunu bilir. Ne kadar çok lider olursa, basan şansı o kadar büyük olur. POTANSİYEL LİDERLERİ ÇEKMEK Ross Perot'un şu sözlerini duymuş olabilirsiniz: "Liderler sürü halinde bulunmaz. Onları tek tek bulmak zorundasınız." Bu doğrudur. Çekim Gücü Yasası'na göre, e-ğer önce siz liderlik niteliklerinizi geliştirirseniz, liderlik potansiyeli olan başka insanları çekme yeterliliğine sahip olursunuz. Bunu yaptığınız ve aynı zamanda saygı kazandığınızda, daha iyi liderler geliştirmek için fırsat yakalarsınız. BİR KARTAL ÇEVRESİ YARATMAK Liderliğe değer verildiği ve öğretildiği bir çevre, lider- ¦ lik için önem taşımaktadır. O, yalnızca "kartalları" çek- 1 mekle kalmaz, aynı zamanda onların uçmayı öğrenmesine 1 de yardımcı olur. Bir kartal çevresi, liderin bir vizyona sa- ¦ hip olduğu bir yerdir. O, yaratıcılığı teşvik eder, risklere o-lanak tanır ve güvenilirlik sağlar. Yeterli insanla yeterli süre bunu yaptığınızda kartalların birlikte uçmaya başladığı bir liderlik kültürü geliştirirsiniz. ETKİ YUKARIYA TAŞIR Yeniden Üretim Yasası'nı anladığınız zaman, onuri'bir organizasyondaki inanılmaz etkisini anlarsınız. Eğer bir şirket zayıf liderlere sahipse, bu liderliğin yapacağı tek şey — l60 — Yeniden Üretim Yasası yalnızca daha kötüye doğru sürüklenmektir. Eğer bir şirket güçlü liderlere sahipse—ve onlar kendilerini yeniden üretebiliyorlarsa—bu durumda liderlikleri gitgide daha iyi bir seviyeye ulaşacaktır. Liderliğin güçlü olması ve gelişim sürecinin planlanması ile şirket zaman içinde en üst seviyeye çıkmakla kalmayacak aynı zamanda başka işler için de atılım gerçekleştirecektir. Şirket başkanı Jack YVelch tarafından yönetilen General Electric'in durumu böyledir. GE, dünyadaki en hızlı büyüyen şirketlerden biri olmuştur ve lider üstü-rie lider yetiştirmeye devam etmektedir. Şirket başka iyi şirketlerin çoğunun faaliyet süreleri boyunca yetiştirdiği lider sayısından daha fazla olarak lider kaybetmiştir. GE'de çalışmış olan Yönetim Kurulu Başkanlarına şöyle bir göz atm: William Anders, General Dynamics forman P. Blake Jr., USF& G Larry A. Bassidy, Allied-Signal Inc. Michael J. Emmi, Systems and Computer Technology Stanley C. Gault, Rubbermaid Inc., ve daha sonra, Goodyear Tire and Rubber Corp. Fred Garry, Rohr Inc.'in son yöneticisi Robert Goldsmith, Rohr Inc/mn daha önceki yöneticisi GlenHiner, CHvens Corning Fiberglass Clyde Keaton, Clean Harbors Chuck Lillis, Media One Group (daha önce U. S. West Media Group) Michael Lockhart, General Signal Corp. Daniel McClaughlin, Equifax Richard Miller, Wang Laboratories George Schofield, Zurn Industries — 161 — ¦•m Liderlik Yasaları Roger Shipke, Ryland Group Inc. Harry C. Stonecipher, Sunstrandve daha sonra Mc Donnell Douglas Corp. John M. Trani, Stanley Works Walter Wüliams, Rubbermaid Thomas Vanderslice, GTE başkanı, daha sonra Apollo Computer başkanı ve ardından M/A Com başkanı Alva O. Way, American Express Co. Futbol dünyasında olduğu gibi, çok sayıda liderin yeteneği, ortak bir kaynağın izini taşımaktadır. General Electric'in böylesine çok sayıda sıradışı lider yetiştirmesini sağlayan şey nedir? İlk olarak, liderlik gelişimi şirketin en üst önceliklerinden biridir. GE her yıl 500 milyon $'ı Crotonville'deki, genellikle "Amerika iş dünyasının Har-vard'ı"1 olarak adlandırılan, kendi enstitüsünde, lider eğitimi ve gelişimi üzerine harcamaktadır. Ancak bundan daha önemlisi şirketin büyük bir lider olan Jack Welch tarafından yönetilmesidir. Her şey en üst noktada başlar çünkü başka bir lider yetiştirmek bir lider gerektirir. Takipçiler bunu yapamaz. E-ğitim programları da bunu yapamaz. Bunu ancak, onu bilen gösteren ve geliştiren biri yapabilir. Yeniden Üretim Yasası budur. — 162 — ORTAKLIK YASASI İnsanlar Liderlerle Ortak Olur, Ardından Vizyon Gelir 1997 SONBAHARINDA, PERSONELİMDEN bazıları ve ben Hindistan'a yolculuk yapma ve dört liderlik konferansında konuşmacı olma fırsatı yakalamıştık. Hindistan, çelişkilerle dolu, büyüleyici bir ülkedir. Sıcakkanlı insanlarıyla güzellikler diyarıdır ve milyonlarca yerli halk düşünebilecek en kötü yoksulluk içinde yaşamaktadır. Benim Ortaklık Yasası'nı anımsadığım yer burasıydı. Uçağımızın Delhi'ye indiği anı asla unutamam. İlgi çekici havaalanında kendimi başka bir gezegendeymişim gibi hissettim. Her yerde kalabalık vardı. Arabaların içinde, bisikletlerin, develerin ve fillerin üzerinde insanlar vardı. Caddeler, kaldırımlar insanlarla doluydu. Hayvanlar, nerede bulunduklarına önem vermeden dolaşıp duruyorlardı. Otelimize giden ana caddede ilerlerken, başka bir şey daha dikkatimi çekti. Bayraklar. Hangi yana baksak Hindistan'ın özgürlüğe kavuşmasının ellinci yılının kutlamasını simgeleyen bayraklar vardı, bunların yanı sıra bir adamın kocaman resimleri bulunuyordu: Mahatma Gandhi. — 163 — Liderlik Yasaları Bugün, insanlar Gandhi'nin büyük bir lider olduğunu düşünürler. Ancak onun liderlik öyküsü, mükemmel bir Ortaklık Yasası çalışmasıdır. Mahatma ("büyük ruh" anlamına gelir) olarak adlandırılan Mohandas K. Gandhi, Londra'da eğitim görmüştü. O, hukuk eğitimini tamamladıktan sonra Hindistan'a geri dönmüş ve daha sonra Güney Afrika'ya gitmiştir. Orada yirmi yıl boyunca bir avukat ve politik eylemci olarak çalışmıştır. Ve bu dönemde kendisini bir lider olarak geliştirmiştir. Güney Afrika'nın soykırım hükümetine karşı, Hindistan'ın ve diğer azınlıkların hakları için savaşmıştır. Gandhi, 1914 yılında Hindistan'a geri döndüğü zaman ülkesindeki insanlar tarafından tanınıyor ve saygı duyuluyordu. Birkaç yıl sonra, ülke boyunca protesto ve grevleri yönlendirecekti. Liderlik özelliği gitgide artıyordu. 1920 yılında—Hindistan'a geri dönmesinden yalnızca altı yıl sonra—Hindistan Birliği başkanı oldu. Gandhi ile ilgili en göze çarpıcı şey, onun halkın lideri olması değil, insanların özgürlüğü elde etme konusundaki bakış açısını değiştirebilmesidir. O, insanları yönlendirmeye başlamadan önce, onlar amaçlarına ulaşabilmek için şiddete başvuruyorlardı. İsyancılar yıllar boyunca İngiliz yönetimine karşı çıkmışlardı. Ancak Gandhi'nin Hindistan'ı değiştirmek için vizyonu, şiddete dayanmayan sivil karşı çıkış temeli üzerinde bulunuyordu. O, bir defasmda "Şiddet yoksunluğu, insanoğlunun en büyük gücüdür. O, insanlığın yaratıcılığı tarafından tasarlanan en güçlü silahtan daha güçlüdür," demişti. Gandhi baskıya karşı, barışçıl isyan ve işbirliği yapmama konusunda insanları yönlendirmişti, ingiliz askeri gücü 1919'da Amritsar'da bin kişiden fazla insanı katlettiği — 164 — Ortaklık Yasası zaman bile, Gandhi insanları kavga etmeden ayağa kalkmaya çağırmıştı. Onun düşünme tarzını herkese kabul ettirmek kolay değildi. Ancak insanlar onu liderleri olarak kabul ettikleri için, onun vizyonu etrafmda kenetleniyorlardı. Ve onu sadakatle takip ediyorlardı. Gandhi onlardan savaşmalarını değil, savaşı durdurmalarını istiyordu. O, herkesten yabana yapımı giysilerini yakarak, yalnızca kendi yapımları olan malzemeden üretilmiş giysileri giymelerini istediği zaman, milyonlarca insan _ bunu yaptı. O, Salt Antlaşmasını protesto etmek amacıyla Denize doğru yürüyüş yapmaya karar verdiğinde ulusun liderleri iki yüz mil boyunca Dandi şehrine doğru onu izleyeceklerdir. Gandhi burada hükümet temsilcileri tarafından tutuklanmıştır. Onların bağımsızlık mücadelesi yavaş ve acı doludur, ancak Gandhi'nin liderliği, vizyonu insanlara benimsetmeye yetecek kadar güçlüydü. 1947 yılında, Hindistan, özgürlüğe kavuştu. Bu, insanların Gandhi'nin vizyonu kabul etmeleri sayesinde olmuştur. Onlar vizyonu benimsedikleri için bunu yerine getirebilmişlerdir. Ortaklık Yasası'nın işleyişi bu şekildedir. Liderler önce rüyayı ve daha sonra insanları bulur. İnsanlar önce lideri ve daha sonra rüyayı bulur. KOZLARINI HEMEN ORTAYA KOYMA Liderlik seminerlerini verdiğim zaman, vizyon hakkında çok sayıda soruyla karşılaşırım. Genellikle dinlenme arasında birisi gelir, sahip olduğu vizyonun kısa bir tanımlamasını yapar ve bana "insanların benim vizyonumu pay- — 165 — Liderler önce rüyayı ve daha sonra insanları bulur. İnsanlar önce lideri ve daha sonra rüyayı bulur. Liderlik Yasaları laşacaklarını düşünüyor musunuz?" diye sorar. Benim yanıtım her zaman aynı olacaktır: "Bunu önce sen söyle. İnsanlar senin düşünceni paylaşacaklar mı?" Gördüğünüz gibi, liderlik konusunda pek çok insanın yaklaşımı doğru değildir. Onlar, nedenin iyi olması durumunda, insanların otomatik olarak bunu paylaşacaklarını ve kendilerini izleyeceklerine inanırlar. Ancak liderliğin işleyişi böyle değildir, insanlar başlangıçta değerli nedenleri izlemezler. Onlar bunun değerini ortaya koyan değerli liderleri izler. Bunu anlamak, sizin yönlendiren insanlara olan tüm yaklaşımınızı değiştirecektir. Konferanslarıma katılan insanlara kendilerine sormaları gereken sorunun "Ben insanların beni takip etmesi için yeterli nedenlere sahip miyim?" sorusu olduğunu söylerim. Eğer yanıtlan evetse, bu durumda insanlar memnuniyetle onların vizyonunu paylaşacaklardır. Ancak insanlarla bir güven bağı oluşturamamışlarsa, onların ne denli büyük bir vizyona sahip olduklarının hiçbir önemi yoktur. Kısa bir süre önce Business We- ekte bilgisayar endüstrisiyle ilgili bir makale okumuştum. Kaliforniya'daki Silikon Vadisi bir süre bilgisayar endüstrisinde çalıştıktan sonra kendi işini kurmanın arayışına giren insanlarla doludur. Onlar her gün fikirlerini hayata geçirebilmek için yatırımcı şirketlerin kapısını aşındırırlar. Onların çoğu bu konuda başarı- İnsanlar başlangıçta değerli nedenleri izlemezler. Onlar bunun değerini ortaya koyan değerli liderleri izlerler. sızdır. Ancak bir girişimci bir kez başarılı olduğu zaman, o bir sonrasında para bulma konusunda hiç zorluk çekmeyecektir. Yatırımcılar, çoğu zaman girişimcinin vizyonun — 166 — Ortaklık Yasası ne olduğu konusuyla ilgilenmezler bile. Onlar birlikte çalışacakları kişinin fikirlerini kabul etmeye hazır olmasını isterler. Örnek olarak, yazılım girişimcisi Judy Estrim ve ortağı yıllar önce iki şirket kurmuştu. O ilk şirketi kurmasının altı ayını aldığını ve bunun için sayısız sunumda bulunması gerektiğini söylemişti. Yüzde 100 garantili açık bir fiki-re sahip olmasına karşın bu kadar uğraşması gerekmişti. Ancak ikinci şirketi kurması yaklaşık bir gece içinde olmuştu. Birkaç dakikasını alan yalnızca iki telefon konuşmasıyla 5 milyon dolarlık bir kaynak sağlamıştı. Üstelik ikinci şirketini kurarken yatırımcılar ona daha fazla para verebilmek için can atıyorlardı. O, "Bizi arayıp para vermek için neredeyse yalvaran ortaklık sermeyadarları vardı,"1 demişti. Onun böylesine belirgin bir değişime sahip olmasının nedeni neydi? Bu Ortaklık Yasası'dır. Ona güvenen insanlar, onun sunduğu vizyonun ne olduğunu ö-nemsemiyorlardı. SİZ MESAJSINIZ insanların aldığı tüm mesajlar, onu gönderen mesajcının bakış açısı süzgecinden geçer. Mesajı gönderen kişinin güvenilir olduğunu düşünüyorsanız, mesajın bir değere sahip olduğuna inanırsınız. Ürün reklamları için oyuncu ve sporcu kullanılmasının nedenlerinden biri budur, insanlar Nike marka ayakkabı satın a-lırlar çünkü Michael Jordan'a güvenirler, ayakkabının kalitesi o kadar ö-nemli değildir. Oyuncular bir anda reklamını yaptıkları ürünün uzmanı İnsanlar tanıdıkları ve güvendikleri insanlarla, aynı yolda olmak isterler. — 167 — Liderlik Yasaları mı olurlar? Hayır. Ancak bunun önemi yoktur. İnsanlar tanıdıkları ve güvendikleri insanlarla aynı yolda olmak isterler. BU BİR YA/YA DA BAĞLACI DEĞİLDİR Lideri, onun sunduğu nedenden ayıramazsınız. Ne denli uğraşırsanız uğraşın bunu yapmak olanaklı değildir. Bu bir ya/ya da bağlacı değildir. İkisi her zaman birlikte bulunur. Aşağıdaki tabloya bir göz atın. O, insanların farklı koşullar altında bir lidere ve onun vizyonuna nasıl tepkide bulunduklarını göstermektedir. LÎDBR 4- VİZYON * SONUÇ Ortak Olma Ortak Olma Başka Bir Lider Bul - -»- rsı Easka Bir uder Btd Ortak Olma Ortak Ol Ortak Ol Ortak Ortak Olma Başka Bir Lider Bul Başka Bir Vizyon Bul Ortak Ol Lideri Takip Et TAKİP EDENLER LİDER YA DA VİZYONDAN HOŞLANMAZLARSA, ONLAR BAŞKA BİR LİDER ARAYIŞINA GİRERLER İnsanların lider ya da vizyondan hoşlanmamaları durumunda insanlara tepki göstermelerini anlamak kolaydır. Onlar takip etmezler. Ancak aynı zamanda başka bir şey yaparlar: Başka bir lider arayışına girerler. Bu, kazanmanın olmadığı bir durumdur. — 168 — Ortaklık Yasası TAKİP EDENLER LİDERDEN HOŞLANMAZLAR FAKAT VİZYONDAN HOŞLANDIKLARINDA, YİNE BAŞKA BİR LİDER ARAYIŞINA GİRERLER Bu belki sizi şaşırtabilir. Eğer insanlar fikrin iyi olduğunu, düşünüyorlarsa, fakat liderden hoşlanmıyorlarsa, yine başka bir lider arayışına gireceklerdir. Profesyonel sporlarda antrenörlerin takımda değişiklik yapmalarının bir nedeni budur. Herhangi bir takımın vizyonu her zaman aynı kalır: Herkes bir şampiyonluk kazanmak ister. Ancak oyuncular her zaman liderlerine inanmazlar. Ve onlar inanmadıkları zaman ne olur? Takımın sahipleri oyuncuların tümünü kovamaz. Onlar lideri kovarlar ve onun yerine oyuncularla ortaklık kurabileceğini umdukları başka birini getirirler. TAKİP EDENLER LİDERDEN HOŞLANIYORLAR FAKAT VİZYONDAN HOŞLANMIYORLARSA, ONLAR VİZYONU DEĞİŞTİRİR İnsanlar liderin vizyonundan hoşlanmadıklarında bile, daha önceden inanmış oldukları lideri takip etmeyi sürdüreceklerdir. Bunu politika alanında sık sık görürsünüz. Örnek olarak, geçmişte Ulusal Kadın Organizasyonu (NOW) cinsel tacize karşı çok güçlü bir tepki gösteriyordu. Ancak yakın zamanda Paula Jones'un Başkanı Clin-ton'ı kendisine cinsel tacizde bulunmakla suçlamasından sonra, NOW başkanı desteklemeyi sürdürdü. Neden mi? Bunun nedeni üyelerinin birdenbire cinsel tacizin kabul e-dilebilir olduğunu düşünmeye başladıkları değildir. Onla* daha önceden güvenmiş oldukları liderlerini desteklemeyi sürdürmek için bu konuyu kendi gündemlerine almamışlardır. — 169 — ¦¦',! Liderlik Yasaları Takip edenler.liderin vizyonunu paylaşmadıkları zaman, pek çok şekilde tepki gösterirler. Bazen liderlerini vizyonu değiştirme konusunda ikna etmeye çalışırlar. Bazen kendi bakış açılarını bir yana bırakırlar ve liderlerinin vizyonunu benimserler. Bazı zamanlarda ise bir uzlaşma noktası bulacaklardır. Ancak inandıkları lideri terketmez-ler. Onu izlemeyi sürdüreceklerdir. TAKİP EDENLER LİDERDEN VE ONUN VİZYONUNDAN HOŞLANDIKLARI ZAMAN, HER İKİSİNİN DE ARKASINDA OLACAKLARDIR Koşullar ne denli kötü olursa olsun, onlar bu durumda liderlerini takip edeceklerdir. Hindistan'da insanların Gandhi'yi takip etmelerinin nedeni budur. John F. Ken-nedy'nin Ay'a ilk insanın ayak basması vizyonunun ABD Uzay programı içinde yerine getirilmesinin nedeni budur. Martin Luther King, Jr.'in vurulduktan sonra bile, rüyak-nrun canlı kalmasının ve umuda sahip olunmasının nedeni budur. Bir lider olarak, büyük bir vizyona sahip olmak, insanların sizi izlemesi için yeterli değildir. Öncelikle daha iyi bir lider olmanız gerekmektedir; öncelikle insanların size inanmaları gerekir. Vizyonunuzun gerçek olma şansını elde etmek istiyorsanız, ödemeniz gereken bedel budur. SİZE GÜVENEN İNSANLAR İÇİN ZAMAN AYIRMA Eğer geçmişte insanları vizyonunuza sahip yapmaya çalıştığınız halde, bunda başarılı olmadıysanız, büyük bir o-lasıkkla Ortaklık Yasası'na uymamışsınızdır. Belki de bu- — 170 — Ortaklık Yasası nu bilmiyordunuz bile. Ben Ortaklık Yasası'nın önemini ilk olarak 1972 yılında, ikinci liderlik pozisyonumu kabul ettiğimde anladım. Denizcilik Yasası üzerine yazılmış bölümde belirtmiş olduğum gibi birkaç yıl kilisede görev yaptıktan sonra, yeni bir konferans salonu inşa etmek için milyonlarca dolarlık bir yapım programı içinde bulunmuştum. Ancak oraya ilk olarak gittiğim zaman kongre ü-yelerinin benden bekledikleri şey bu değildi. Ben yeni kiliseme gitmeden bir hafta önce, üyelerin yüzde 65'ten fazlası yeni bir etkinlik merkezinin kurulması yönünde oy vermişlerdi. Ben yeni bir etkinlik merkezi değil, yeni bir konferans salonu ile gelecekteki gelişim ve başarının sağlanacağını düşünerek, kilisedeki görevimin bu olduğu sonucuna vardım. Benim yıllar boyunca sahip olduğum vizyon bunun doğru olduğunu ortaya koyuyordu. Ancak onların karşısına çıkıp, "Almış olduğunuz karan unutun ve bunun yerine beni takip edin," diyemezdim, insanların güvenini kazanabilmek için zamana ihtiyacım vardı. , Etkinlik merkezi projesi de dahil olmak üzere tüm konuları incelemek amacıyla bir komite oluşturdum. Üyelere, "Eğer, bu işe bu kadar zaman ve para yatıracaksak, bu konuda emin olmalıyız. Onunla ilgili tüm konular hakkında bilgi sahibi olmak istiyorum," dedim. Bu herkes için yeterince akılcıydı ve komite görevine başladı. Sonraki yıl, komite üyelerini bana her ay topladıkları bilgiler konusunda rapor verdiler. Ve her defasmda ben onların çalışmalarını övdüm ve daha fazla araştırma yapmalarını gerektiren birkaç soru sordum. 'Bu arada insanların güvenini kazanabilmek için var gücümle çalışıyordum. Kilisedeki liderlerle ilişkilerimi — 171 — Liderlik Yasaları yavaş fakat sürekli olarak ilerlettim. Herkesin beni anlayabilmesi ve beni bir lider olarak kabul edebilmeleri için onların sorularını yanıtladım. Yaptığımız işle ilgili olarak fikirlerimi, umutlarımı ve hayallerimi paylaştım. Bu, başta her şeyden daha fazla olarak, insanların bana ve yeteneklerime güven duymasını sağlamıştı. Yaklaşık altı ay sonra, insanlar kilisenin değiştiğini ve yeni bir doğrultuda hareket ettiğini görmeye başlamışlardı. Bir yıl içinde, inşaat komitesi, etkinlik merkezinin kilisenin çıkarı için en iyisi olmadığına karar verdi ve onun yapılmaması önerisi getirdi. Bir başka yıl insanlar fikir birliğine ulaştılar: Geleceğin anahtarı, yeni bir konferans salonu inşa etmekti. Ve oylama zamanı gelince insanların yüzde 98'i bu yönde oy kullanmıştı. Kiliseye yeni geldiğim dönemde, insanlara kendi vizyonumu benimsetmeye çalışabilirdim. Ancak 1972 yılında doğruluğundan son derece emin olduğum bu vizyonu iki yıl sonra gerçekleştirebildim. Bunu insanlara benimsete-. bilmek için böyle bir yaklaşım içinde olmam gerekiyordu. Bir lider olarak, yüksek bir amaca sahip olmanız sizin başarısız olmanızı engellemeyecektir. "Haklı" olduğunuz için kredi sahibi olmazsınız. Sizin başarınız, insanların gitmelerinin gerekli olduğu yöne yönlendirme yeteneğiniz ile ölçülür. Bu, yalnızca insanların ilk önce bir lider olarak size güvenmeleri ile gerçekleşebilir. Ortaklık Yasası'nın gerçekliği budur. — 172 — ZAFER YASASI Liderler Ekibin Kazanacağı Bir Yol Bulurlar ZAFER KAZANAN LİDERLERİ, yenilgiye uğrayanlardan neyin ayırdığını hiç düşündünüz mü? Bir kazanan olmayı sağlayan şey nedir? Bir kazananı bir kaybedenden ayıran nitelik üzerine parmak basmak zordur. Her liderlik durumu farklıdır. Her krizin kendine özgü mücadele şekli vardır. Ancak ben zafer kazanan liderlerin, yenilgiyi kabul etmeme konusunda aynı düşünceyi benimsediklerine inanıyorum. Kazanmanın alternatifi onlara tamamen kabul edilemez görünmektedir, bu nedenle onlar kazanmak zorunda olduklarını düşünürler ve onlar tüm davranışlarında bunu uygulayacaklardır. Ben bir İç Savaş meraklısıyım ve bana Zafer Yasası'nın önemini anımsatan eski bir kitap okuyordum. O, Birlik ve Konfede- Zafer kazanan liderler kazanmanın alternatifinin tamamen kabul edilemez olduğunu düşünürler ve zafer kazanmak için ne yapılması gerekiyorsa, tüm davranışlarında bunu uygularlar. 173 — Liderlik Yasaları rasyon başkanları arasındaki farkı tartışıyordu: Bunlar Abraham Lincoln ve Jefferson Davis'tir. Bu kitap boyunca Abraham Lincoln'dan sıkça bahsettim çünkü o göze çarpıcı bir liderdi. Lincoln ülkenin zaferinin en büyük öncelik olduğunu asla düşünmemişti. Bu her türlü onur, ün ve kişisel rahatlığın üzerindeydi. Etrafına mümkün olan en iyi liderleri toplar ve generallerle durumu güçlendirirdi, ve başkalarının zafer kazanma şansından asla korkmazdı. Örneğin, Vicksburg'daki General Granf m aşağıda anlatılan zaferi ile ilgili olarak ona bir mektup göndermişti. Mektupla "Sizin benden daha iyi olduğunuz genel umudu dışında asla herhangi bir inanca sahip olmadım... Kişisel olarak kabul etmem gerekir ki siz haklıydınız ben ise yanlış düşünmüştüm," ifadesi yer almaktadır. Diğer taraftan Jefferson Davis, zafer kazanmayı öncelik haline getirmiş görünmektedir. O, bir devrimci gibi düşünmek yerine bir bürokrat gibi çalışmıştır. Bölgenin en iyi generallerine yetki ve karar verme özgürlüğü yerine, onları sınırlandırmakla zaman harcamıştır. Ve hepsinden kötü o-larak, savaşı kazanmaktan çok doğru olmakla ilgilenmiştir. Tarihçi David M. Potter, Davis ile ilgili olarak, "O, enerjisini haklı olduğunu kanıtlamak için sonu gelmez tartışmalarla harcamıştır. Haklı olduğunu yeterince benimsetmesi sonuç almaktan daha önemli görünmektedir."1 Davis, Zafer Yasası'nı ihlal etmiştir ve sonuç olarak, onun adamları korkunç bir yenilgiden kurtulamamışlardır. BU LİDERLER ZAFERİN İZİNİ SÜRDÜ Kriz, en iyi—ve en kötü—liderlerin ortaya çıkmasını sağlar. 2. Dünya Savaşı sırasında, müttefik güçlerin iki lideri olan İngiliz Başbakanı VVinston Churchill ve ABD Başkanı — 174 — Zafer Yasası Franklin Roosevelfin Zafer Yasası'nı uyguladığı görülmektedir. Onlar Adolf Hitler'in Avrupa'yı istila etmesini önlemişlerdir. VVinston Churchill, Atlantik Okyanusu tarafında, İngilizlerin Hitler'e direnmelerini sağlamıştır. Churchill, 1940 yılında başbakan olmadan çok uzun zaman önce, Nazilere karşı konuşmalar yapmıştır. O, 1932 yılında, "Kendinizi kandırmayın ... Tüm Almanya'nın eşit haklar istediğine inanmayın ... Onlar silahlanıyorlar ve bunun için güçlerinin yeteceğine inandıkları zaman kaybettikleri bölge ve kolonilerini geri almak isteyeceklerdir," uyarısında bulunmuştu. Churchill, Nazilere karşı konuşmalarını sürdürüyordu. Ve 1938'te Avusturya'yı ilhak ettiği zaman Churchill A-vam Kamarası üyelerine şunları söyleyecektir. Avam Kamarasına beş yıldır bu konuda konuşuyorum—bu konuda büyük başarı kazanmadığım görülüyor. Ben bu ünlü adanın, karanlık bir körfeze dönüşmesini istemiyorum ... Şimdi artık ulusu harekete geçirme zamanıdır. Bu belki de savaşı önlemeniz için son şansımız olacaktır, ya da savaşı önlemek için gösterdiğimiz çabaların başarısız olması durumunda zafer kazanmak için bir şansa dönüşecektir. Ne yazık ki, Başbakan Neville Chamberlain ve İngiltere'nin diğer liderleri Hitler'e karşı bir dayanak oluşturmadılar. Ve Avrupa'da daha fazla ülke Nazileri hissetti. 1940 yılının ortalarında, Avrupa'nın çoğu Nazi yumruğu altındaydı. Fakat ardından özgür dünya tarihini değiştirebilecek bir şey oldu. İngiltere liderliği, VVinston Churc-hill'in eline geçti. O, Nazi tehditine karşı boyun eğmeyi i —175 — &•'. Liderlik Yasaları reddetti. Bir yıldan daha uzun bir süre boyunca Alman istilasına tek başına karşı koydu. Hitler, İngiltere ile anlaşma yapmak isteğini gösterdiği zaman Churchill ona meydan okudu. Almanya İngiltere'yi bombaladığı zaman, İngilizler güçlü bir şekilde karşı koydular. Ve tüm bunlar o-lurken, Churchill, zafer kazanmanın yollarını arıyordu. CHURCHİLL DAHA AZANI KABUL ETMEYECEKTİ Zaman içinde, Churchill İngiliz halkını düzene soktu. Başbakan olduktan sonraki ilk konuşması şöyle başlıyordu: Önümüzde büyük bir dayanıklılık sınavı var. Önümüzde, aylar boyunca mücadele edeceğimiz ve acılar çekeceğimiz bir dönem var. Siz bizim politikamızın ne olduğunu soruyorsunuz?Söyleyeceğim: Bu denizde, karada ve havada, tüm kuvvetlerimizle ve Tanrının bize verdiği tüm güçle, mücadele etmektir: Korkunç bir zalimliğe karşı mücadele edeceğiz, asla karanlığa gömülmeye izin vermeyeceğiz ve insanlık suçuna karşı koyacağız. Bizim politikamız budur. Siz, bizim amacımızın ne olduğunu soruyorsunuz? Tek kelime ile yanıtlayayım: Zafer—ne pahasına o-lursa olsun zafer, tüm korkunçluğa rağmen zafer, yolum uz ne kadar uzun ve zor olursa olsun zafer; zafer olmazsa, hayatta kalınamaz.2 Churchill, zafer kazanmak için tüm gücünü ortaya koyuyordu. O, Akdeniz'deki birliklerini Mussolini kuvvetlerine karşı yerleştirdi. Komünistlerden nefret etmesine karşın, Stalin ve Sovyetler Birliği ile müttefiklik anlaşması — 176 — Zafer Yasası "Bizim amacımız nedir? Tek kelime ile yanıtlayayım: Zafer— ne pahasına olursa olsun zafer, tüm korkunçluğa rağmen zafer, yolumuz ne kadar uzun ve zor olursa olsun zafer; zafer olmazsa hayatta kalınamaz." —Winston Churchill yaptı ve hatta İngiltere'nin elindeki olanakları tehdit edici boyutta olmasına karşın, dengenin sağlanabilmesi için onlara yardım gönderdi. Ve Franklin Roo-sevelt ile kişisel ilişkisini geliştirdi. Amerika Birleşik Devletleri Başkanı savaşa girme konusunda isteksiz olmasına karşın, Churchill onunla ilişkisini geliştirmeye çalıştı. Arkadaşlık ve karşılıklı saygının bir gün savaşın bitmesini sağlayacağını u-muyordu. Zaman içinde, çabaları karşılığı verdi. Japonya'nın Pearl Harbor'ı bombaladığı gün ABD savaşa girdiğinde, Churchill kendi kendine "Artık savaşı kazanacağız," diyordu. KENDİNİ ZAFERE ADAMIŞ OLAN BAŞKA BİR LİDER Franklin Roosevelt, 1941 Aralık ayından önce, onyıllar boyunca Zafer Yasası'nı uygulamıştı. Bu, onun tüm yaşamının belirleyici işaretiydi. O, çocuk felcini yenmeye çalışırken bile politik zafer kazanmanın yollarını öğreniyordu. Başkan seçildi ve Ekonomik Buhran yaşayan Amerikan halkından sorumlu oldu. Bu, nasıl savaşacağını öğreneceği başka bir olanaksız durumdu. Ve o bu savaşı yaptı. 1930'lu yıllarda ülke yavaş yavaş düzlüğe çıkmaya başlamıştı, Avrupa'daki Nazi savaşı döneminde ise kumar büyüktü. Pulitzer ödülü sahibi tarihçi Arthur Schlesinger Jr., — 177 — Liderlik Yasaları "İkinci Dünya Savaşı demokrasinin, kendi yaşamı için sa-vaşmasıydı. 1941 yılında, dünyada yalnızca yaklaşık bir düzine demokratik ülke kalmıştı. Ancak bu dönemde ortaya çıkan büyük liderlik, demokrasiyi koruyacaktır," ifadesini kullanmıştır. Roosevelt ve Churchill ekibi, uyumlu bir liderlik ortaya koymuştur. Başbakan ingiltere'yi düzene sokarken, başkan Amerikan halkını daha önce hiç olmamış derecede ortak bir amaç etraf mda toplamıştır. Bu iki lidere göre, zafer tek seçenektir. Eğer onun daha azını kabul etmiş olsalardı, dünya bugün olduğundan çok farklı bir yer olurdu. Schlesinger, "Şimdiki dünyamıza bir bakın. O, açık bir şekilde Adolf Hitler'in dünyası değildir. Onun Bin-Yıl İmparatorluğu bir düzine yıl boyunca kanlı bir savaşa dönmüştür. O, açık bir şekilde Joseph Stalin'in dünyası değildir. Bu korkunç dünya gözlerimizin önünde kendi kendini yok etmiştir. Bu, VVinston ChurchilTin dünyası da değildir ... Yaşadığımız dünya Franklin Roose-velt'in dünyasıdır,"3 diye yazmıştır. Churchill ve İngiltere olmasaydı, Avrupa'nın tümü yıkılmış olacaktı. Roosevelt ve ABD olmasaydı, belki de asla yeniden özgürlüğüne kavuşamayacaktı. Ancak Adolf Hitler ve Üçüncü İmparatorluk ordusu bile kendilerini Zafer Yasası'na adamış olan iki liderin karşısında duramamıştır. BÜYÜK LİDERLER KAZANMANIN BİR YOLUNU BULURLAR Üzerlerinde baskı olduğu zaman, büyük liderler en iyisini yaparlar. İçlerindeki yüzeye çıkar ve onlar için ya da onlara karşı savaşırlar. Yalnızca birkaç yıl önce, Nelson Man-dela Güney Afrika'nın başkanı seçildi. Bu, o ülkenin in- — 178 — Zafer Yasası sanları için büyük bir zaferdi, fakat o uzun zamandan beri adım adım geliyordu. Bu zafere giden yol Nelson Mande-la'nın hapishanede geçirdiği yirmiyedi yılda döşenmişti. Yol boyunca yaptığı her şey zafere onu bir adım daha yaklaştırdı. O, yasalara aykırı bir organizasyon olan Afrika Ulusal Kong-resi'ne katılmıştı. Barış protestolarında bulunmuştu. Destek sağlamak için çok sayıda, denizaşırı yolculuklar yaptı. Gerekli olduğunda, mahkemeye çıktı ve hapis cezasına çarptırıldı. Ve bunu şeref ve onur ile yerine getirdi. Ve zaman doğru Üzerlerinde baskı olduğu zaman, liderler en iyisini yaparlar. Onların içinde olan şey yüzeye çıkar. olduğunda F. W. de Klerk ile hükümetteki değişiklikleri müzakere etti. Bugün ülkesini daha iyi konuma getirebilmek için zafer mücadelesini sürdürmektedir. Mandela kendisini "Sıradışı koşullar nedeniyle bir lider olmuş sıradan bir insan"4 olarak tanımlamaktadır. Ben onun karakter gücü ve Zafer Yasası'na adanmışlığı nedeniyle sıradışı-lığı oluşturan bir lider olduğunu söylüyorum. ONU HER GÜN GÖREBİLİRSİNİZ Zafer Yasası'nı spor etkinliklerinde de görebilirsiniz. Yaşamın başka alanlarında, liderler sahnenin arkasında en iyi çalışmalarını yaparlar ve siz onu asla göremezsiniz. Ancak top oyunlarında bir liderin zafer kazanışını seyredebilirsiniz. Ve son düdük çaldığında, kimin kazandığını ve neden başarılı olduğunu tam olarak bilirsiniz. Oyunların çabuk ve ölçülebilir bir başarı yapıları vardır. Ben Zafer Yasası'nın işleyişini görmek istediğim zaman basketbol'un Michael Jordan'ı gibi birini izlemek üzere bir — 179 — Liderlik Yasaları onunla nefes alır. Oyun kritik iken J oraan iaMu w w. ı x-~~-_ ması için bir yol bulur. Onun yaşamöyküsünü yazan Mit heli Krugel onun zafer hırsı ve tutkusunun yaşamının her parçasında açık bir şekilde görüldüğünü söylemektedir. Krugel Bulls antremam hakkında şunları söylemektedir: Bulls antremanında, başlatıcûar beyaz takım olarak biliniyordu. İkinci beş kırmızı giymişti. [Bulls'un eski Antrenörü] Loughery Jordan'ı ilk gününde beyaz takım ile oynatmıştı. Jordan ve [takım arkadaşı] Wool-ridge sayesinde beyaz takım kolayca 8-1 ya da 7-4 puan alarak 11 oyunu tamamlamıştı. Bu oyunların kaybedenleri antrenmandan sonra fazladan koşu yapmaları gerekiyordu. Lougherynin Jordan'ı kırmızı takıma almasıyla birlikte durum tersine dönmüştü. Kırmızı takım bir daha hiç fazladan koşu yapmak zorunda kalmayacaktı.5 Jordan, kariyerinin ilk yıllarında oyun kazanmak için ağırlıklı olarak kişisel yeteneğini ve çabalarını geliştiriyordu. Ancak olgunlaştıkça, dikkatini daha fazla olarak bir lider olmaya ve tüm takımı daha iyi yapmaya yöneltti. Jordan çok sayıda insanın kendisinden bunu beklediğini düşünüyordu. Bir defasında, "Bir oyun kaybettiğim zaman herkesin düşündüğü şey buydu. Onlar ben olmadan bir o-yun kazanabilirler miydi? ... Neden insanlar benim yaptığım katkının yarattığı farktan bahsetmiyorlardı? Kimse benim takım arkadaşlarımı daha iyi yapma yeteneğim ya da liderliğim nedeniyle oyunu kaybettiğimizi söyleyemez," demiştir. Onun yaptığı şey tam olarak budur. Liderler takımın kazanması için bir çıkış yolu bulurlar. — 180 — Zafer Yasası Kısa bir süre önce Jordan, Nike firması için bir ticari anlaşma yaptı. O kariyeri boyunca 9000'in üzerinde atış kaçırmıştı ve 300'den fazla oyun kaybetmişti. "Yirmi altı defa oyunun kader atışını yaptım ve kaçırdım," demişti. Anlaşma imzalanırken yapılan bu sohbet sırasında bir gazeteci gerçekten bu kadar atış kaçırıp kaçırmadığıru sordu. Jordan'ın yanıtı anlamlıydı: "Hiçbir önemi yok." İnsanlar bu yorum karşısında hayal kırıklığı yaşamışlardı fakat bu açıklama onun kişiliğini ortaya koyuyordu. Michael Jordan geçmişteki hataları üzerinde saplanıp kalmıyordu. O-nun için önemli olan şey takımını zafere ulaştırabilmek için şimdi ne yapabileceğiydi. ONLARIN İÇİNDE OLDUĞU "OYUN"UN ÖNEMİ YOKTUR Günümüzde basketbol alanında çok sayıda büyük sporcu bulunmaktadır. Ancak göz alıcı bireysel oyun her zaman zafer getirmez. Bunun dışında her şeyden çok gerekli olan şey liderliktir. Geçmişin en büyük oyuncuları bireysel yeteneklerinin daha fazlasını yapmışlardır. Örneğin Boston merkezli Bili Russell gibi bir oyuncu, oyununu tüm takımın daha iyi oynamasına yardımı ile ölçmektedir. Ve sonuç, göz alıcı onbir NBA unvanıdır. Lakers takımının o-yuncusu Magic Johnson üç kez NBA oyuncuları içinde en pahalı sporcu unvanı kazanmıştır, ve beş şampiyonluk elde etmiştir. O, sıradışı bir skorerdir, fakat onun en büyük katkısı topu takım arkadaşlarının ellerine kazandırma yeteneğinde görülmektedir. 1980'li yıllarda Celtics için oynayan Lary Bird Zafer Yasası'nı yalnızca bir oyuncu olarak değil, daha sonraki yıllarda Indiana Parers takımının baş antrenörü olarak da uygulamıştır. O Boston'da oynar- — 181 — Liderlik Yasaları ken üç kez en pahalı sporcu olmuştur ve takımına üç kez NBA şampiyonluğu kazandırmıştır. İyi liderler takımlarının kazanması için bir yol bulurlar. Zafer Yasası budur. Onların spor dalları önemli değildir. Michael Jordan, Magic Johnson ve Lary Bird bunu NBA'de yapmıştır. John Ehvay onu NFL tarihinde tek olarak, takımına dördüncü-çeyrek zaferlerini en fazla kazandıran quarterback olarak, beysbol alanında yapmıştır. Pe-le, Brezilya için üç Dünya Kupası kazandırarak eşi benzeri olmayan bir başarı elde etmiştir. Liderler takımlarının başarılı olması için bir yol bulurlar. ZAFERİN ÜÇ BİLEŞENİ Spor alanı, bir ordu, iş dünyası ya da kâr amacı gütmeyen bir organizasyonda, zafer yalnızca şu üç tamamlayıcı unsur ile olanaklıdır. 1. VİZYON BİRLİĞİ Takımlar yalnızca ortak bir vizyona sahip olduklarında başarılı olabilirler. Onların yetenek ve potansiyelleri ne o-lursa olsun bu unsur, önemlidir. Oyuncularının farklı vizyonlara sahip olduğu bir takım şampiyonluk kazanamaz. Bu profesyonel spor alanlarında geçerlidir. İş dünyasında geçerlidir. Kilisede geçerlidir. Bu dersi lisedeyken birinci gelen basket takımı oyuncusu olduğum dönemde öğrenmiştim. Çok yetenekli bir gruptuk ve eyalet şampiyonluğunu kazanacağımız düşünülüyordu. Ancak bizim bir so- Oyunculartn farklı vizyonlara sahip olduğu hir takım şampiyonluk kazanamaz. — 182 — Zafer Yasası runumuz vardı. Takımdaki büyükler ve küçükler birlikte çalışmayı reddediyorlardı. Sonunda antrenör, bizi birlikte çalışma uğraşından vazgeçti ve iki farklı grubu ayrıldı. Ve böylece takım çok kötü bir sonuç aldı. Neden mi? Çünkü ortak bir vizyon paylaşmamıştık. 2. YETENEKLERİN FARKLILIĞI Pek çok oyunda takımın farklı yeteneklere ihtiyacı vardır. Tüm hokey takımının golcülerden oluştuğunu düşünebiliyor musunuz? Ya da bir beysbol takımının quarten-back'lerden? Bu başarı sağlamaz. Benzer bir şekilde, prga-nizasyonlar başarı kazanmak için farklı yeteneklere gereksinim duyarlar. 3- ZAFERE VE OYUNCULARIN POTANSİYELLERİNİ ARTIRMAYA ADANMIŞ BİR LİDER Farklı yetenekleri, olan iyi oyunculara sahip olmanın ö-nemli olduğu doğrudur. Daha önceki Nötre Dame futbol antrenörü Lou Holtz'un "Siz kazanmak için büyük oyunculara sahip olmalısınız. Ben antrenörün kim olduğuna önem vermem. Siz iyi oyuncular olmadan kazanamazsınız, fakat onları da kaybedebilirsiniz. Antrenörün fark yarattığı nokta buradadır," ifadesinde bulunmuştur. Başka bir deyişle, zafer kazanmak için liderlik gerekmektedir. Vizyon birliği aynı anda olmaz. Uygun yete- "Siz kazanmak için büyük oyunculara sahip olmalısınız. Ben antrenörün kim olduğuna önem vermem. Siz iyi oyuncular olmadan kazanamazsınız, fakat onları da kaybedebilirsiniz. Antrenörün fark yarattığı nokta buradadır." — 183 — Liderlik Yasaları nek farklılığı olan doğru oyuncular, kendi kendilerine bir araya gelmez. Bunun olması için bir lider gerekmektedir, kazanmak için gerekli olan motivasyon, yetkilendirme ve yönlendirme bir lider gereklidir. ZAFER YASASI ONUN İŞİDİR Son dönemde karşılaştığım en kaydadeğer başarılardan biri Bağlantı Yasası bölümünde bahsettiğim Southvvest Airlines ve Herb Kelleher'in durumudur. Onların öyküsü Za-—ı—.„ ^o^cînin «rfiz alıcı bir örneğidir. Gü- nümüzde Southvvest herkesin taKip euı&ı ^* o«^___ ne benzemektedir. Onun uçtuğu rotalarda, şirket piyasaya egemendir. Şirket sürekli bir gelişme eğrisine sahiptir, ve borsa değerinin yüksek olduğu görülmektedir. Southwest 1973 yılından beri her yıl kâr eden tek ABD havayolu şirketidir. Çalışanlar, orada çalışıyor olmaktan memnundurlar. Sermaye devri son derece düşüktür, ve şirketin endüstrideki en etkin iş gücüne sahip olduğu düşünülür. Ve şirket müşterileriyle son derece popülerdir, Southvvest üst düzey müşteri hizmet oranı çok fazladır. Southvvest'in şimdiki konumu şirketin Zafer Yasası'na bağlılığı sayesinde olmuştur. Şirket 1967 yılında, Teksas'ta küçük bir bilgisayar hava hizmeti firması sahibi olan Rolün King; bir banker olan John Parker ve bir avukat olan Herb Kelleher tarafından kurulmuştur. Ancak ilk uçağın havalandırılması onların dört yılını almıştır. Kısa süre içinde şirket Braniff, Trans Texas ve Continental Airlines tarafından sektör dışında tutulmaya çalışılmıştır. Ve onlar hemen hemen başarılı olmuşlardır. Birbirini izleyen bir mahkemede bir adam, diğerlerinden daha fazla olarak, — 184 — Zafer Yasası kendi savaşını yapmıştır: Bu kişi Herb Kelleher. Onların başlangıç sermayeleri bittiği zaman ve yenilgiye uğramış göründüklerinde, yönetim kurulu vazgeçmek istemişti. Ancak Kelleher "Onlarla bir round daha yapalım. Ben mahkemede şirketi temsil etmeyi sürdüreceğim ve yasal ödemeleri erteleyeceğim ve mahkeme masraflarının tümünü kendi cebimden ödeyeceğim," demiştir. Sonuç olarak, onların davaları Texas Yüksek Mahkemesinde görüldüğünde onlar kazanmışlar ve sonuçta uçaklarını hava-landırabilmişlerdir. Southwest deneyimli havayolu lideri olan Lamar Mu-se'yi yeni yönetim kurulu başkanı olarak atanmıştır. O ise uygun olan en iyi yöneticileri görev başına getirmiştir. Ve diğer havayolları, şirketi sektör dışında tutma çalışmalarını sürdürürken Kelleher ve Muse—mahkemede ve piyasada—savaşmayı sürdürmüşlerdir. Onlar Houston'a gidiş dönüşlerde uçağı doldurmakta zorlandıkları zaman, Southvvest Houston Hobby Havaalanına uçmaya başlamıştır. Burası şehir merkezine yakmhğı sayesinde bilgisayarlar için uygun bir havaalanıdır. Tüm büyük taşıma firmaları yeni yapılmış Dalls-Fort VVorth Havaalanına hareket ettiği zaman, Southvvest uygun olan Love Field'a uçmayı sürdürmüşlerdir. Şirket hayatını sürdürebilmek için dört uçağından birini satmak zorunda kaldığında, yöneticiler uçakların uçuş aralarında on dakikalık kısa süreli konaklama sürecini başlatmışlardır. Southvvest bu şekilde rotasını ve programını sürdürmüştür. Kelleher, Southvvesf i hayatta tutmayı başarmıştır. 1978 yılında, şirketin ilk küçük uçağını havalandırdıktan sonra yedi yıl sonra, o şirketin başkanı olmuştur. 1982 yılında yönetim kurulu başkanı olmuştur. O, günümüzde o şirketin kazanması için yollar bul- — 185 — ' . Liderlik Yasaları maya ve savaşmaya devam etmektedir. Ve başarıya şöyle bir göz atalım: SOUTHWEST'İN DÜNÜ VE BUGÜNÜ Uçuş boyutu Yıl sonu çalışanlar Taşınan müşteriler Hizmet edilen şehirler Uçuş sayısı Hisse değeri Toplam değer 1971 4 195 108.000 3 6.051 3.3 milyon $ 22 milyon $ 1997 262 23974 50.399.960 51 786.288 2.0 milyar $ 4.2 milyar $ Southwest Başkan yardımcısı Colleen Barrett bunu şöyle özetlemektedir: "Savaşçı zihniyeti, hayatta kalma savaşı, bizim kültürümüzü yaratan gerçek şeydir."6 Kelleher ve So-uthwesf in sahip olduğu yalnızca hayatta kalma isteği değil, aynı zamanda kazanma isteğidir. Zafer Yasası'ru uygulayan liderler, başarıdan daha azının kabul edilemez olduğuna inanırlar. Ve onlar bir B Planına sahip değildir. Onlar savaşmayı sürdürürler. Sizin organizasyonunuz ile ilgili başarı beklenti seviyeniz nedir? Siz kendinizi "oyun" kazanmaya ne denli adadınız? Savaştığınız köşede Zafer Yasası'ru uygulayacak mısınız, ya da zor dönemler olduğunda havlu mu atacaksınız? Sizin bu soruya vereceğiniz yanıt bir lider olarak başarılı olup olmayacağınızı belirleyecektir. —186 — Zafer Yasası'nı uygulayan liderlerin B Planı yoktur. Onlar savaşmayı sürdürürler. BÜYÜK AN YASASI Karar Ant Bir Liderin En İyi Arkadaşıdır 1 I 'ÜM LİDERLER BİR organizasyondaki değişimi ¦!• yaratmak mücadelesiyle karşı karşıya kalırlar. Anahtar kelime, benim Büyük An olarak adlandırdığım zamandır. Bütün denizcilerin bildiği gibi, öne doğru ilerlemeyen bir gemiyi kullanamazsınız, güçlü liderler yönü değiştirmek için öncelikle ileri doğru hareketi yapmak gerektiğini bilirler—ve bu Büyük An Yasası'run özünü oluşturmaktadır. Birkaç yıl önce Stand andDeliver adlı bir film seyretmiştim. Belki siz de izlemişsinizdir. Film, Kaliforniya'da, Doğu Los Angeles'da, Garfield Lisesi'nde çalışan Jaime Escalante adlı bir öğretmenin gerçek yaşamöyküsü hakkındadır. Film Escalante'nin öğretme yeteneği üzerine odaklanmıştı fakat gerçek öykü Büyük An Yasası üzerine bir çalışmaydı. Öğretme, motive etme ve yönlendirme Jaime Escalante'nin Bolivya'daki gençlik yularından beri kanında vardı. Of ana okulundaki çocuklara ders veriyordu ve kariyerine üniversiteyi bitirmeden önce bir fizik öğretmeni olarak başlamıştı. Kısa süre içinde şehrin en iyi öğretmeni olarak tanınmıştı. Escalante, otuzlu yaşlardayken, ailesiyle birlik- — 187 — Liderlik Yasaları te Amerika Birleşik Devletleri'ne göç etmişti. Birkaç yıl bir restoranda ve ardından Russell Elektronik şirketinde çalışmıştı. Russell'de ümit veren bir kariyer elde etmiş olmasına karşın okula geri döndü ve Amerika'da öğretmenlik yapabilmek için sertifika aldı. Escalante'nin içindeki arzu, insanların yaşamlarmda bir fark yaratabilmekti. O, kırk üç yaşındayken, bilgisayar bilimi öğretmek ü-zere Garfield Lisesi'nde göreve başladı. Ancak sınıfın ilk günü Garfield'e geldiği zaman, bilgisayar için ayrılmış bir fonun olmadığını gördü. Ve matematik alanında dereceye sahip olduğu için, temel matematik dersi okutacaktı. Hayal kırıklığına uğramış olarak, ilk sınıfını araştırmaya gitti. Onun insanlarda bir fark yaratma arzusunun avucunun içinden kayıp gitmesini umuyordu. OLUMSUZ ANIN GELGİT DALGASI İLE SAVAŞMAK Bilgisayar yerine matematik dersi verecek olması Escalante'nin sorunlarının en önemsiziydi. Yaz boyu sessiz bir dönem yaşamış olan okul şimdi tam bir kaos içindeydi. Disiplin diye bir şey yoktu. Her yerde kavgalara rastlamak mümkündü. Her yer çöp ve duvar yazılarıyla doluydu. Öğrenciler—ve hatta dışarıdan gelenler—gün boyunca kampusu tam bir curcuna alanına çeviriyordu. Escalan-te okulun liberal yöneticisi olan Alex Avilez'in kampüste-ki çeteleşmeyi teşvik ettiğini keşfetmişti. Avilez, okulun daha fazla tanınması için öğrenci çeteleriyle işbirliği yapıyordu. Bu bir öğretmenin yaşayabileceği en kötü kabustu. Escalante bu koşullar altmda dünyada nasıl bir fark yaratabilirdi? — 188 — Büyük An Yasası Hemen hemen her gün okulu bırakmayı düşündü. Ancak onun öğretmeye olan tutkusu ve kendisini öğrencilerin yaşamlarını geliştirmeye adamış olması onu vazgeç-*, mekten alıkoyacaktı. Aynı zamanda okulun değişmemesi ¦ durumunda öğrencileri tam bir felaketin beklediğini biliyordu. Onların tümü hızla geriye doğru kayıyorlardı ve onları öne doğru hareket ettirecek bir şeye ihtiyaçları vardı. 1 Okulun para kaybı içinde olması durumu nedeniyle yöneticiler müdür Avilez'i görevden alarak, yerine daha iyi bir lider olan Paul Possemato'yu getirdiler. O kısa süre içinde okulu temizletti, çete etkinliğini zayıflattı ve kampusu dışarıdan gelenlere kapattı. Okulda yalnızca iki yıl kalmasına karşın, Garfield'ı para kaybetmekten kurtardı ve okulun yaşamış olduğu negatif anı durdurdu. BİR ŞEYLERİ BAŞLATAN LİDERDİR Stand and Deliver filmi öğrencileri ilerideki yıllara hazırlama düşüncesinde olan Escalante'nin bakış açısından verilmektedir. Escalante öğrencilerin ileri seviye (AP) sınavında başarılı olmaları için uğraş vermektedir. Ancak gerçek olan şey şudur ki, kampüste çok az AP testi verilmektedir. Her yıl birkaç öğrenci İspanyolca dersi almaktadır. Ve zaman zaman bir ya da iki kişi fizik veya tarih için teste girme girişiminde bulunmaktadır. Sorun, okulun böyle bir vizyona sahip olan bir liderinin bulunmamasıdır. Escalante'nin rolü burada ortaya çıkar. O, kendisinin ve okulun öğrencilerin yaşantılarında olumlu bir etki yapabileceğine ve okulun AP testiyle en iyi ve en başarılı sonuçlan elde edeceğine inanmaktadır. — 189 — Liderlik Yasaları KÜÇÜK BAŞLANGIÇLAR Escalante, 1978 sonbaharında ilk testi organize etmiştir. Garfield'deki 3500 öğrenciden yalnızca ondördü bu testte başarılı olacaktır. İlk ondört öğrenciye AP testi için özel hazırlık programlarını uygulamaya geçirir. Okulun ikinci haftasının sonunda, yedi kişiyi—sınıf m yansı—kaybetmiştir. Geriye kalanlar bile bu konuda yeterince iyi değillerdir. Bahar aylarında öğrencilerin sayısı beşe inmiştir. Onların tümü Mayıs ayında AP sınavına girer fakat yalnızca ikisi başarılı olacaktır. Escalante hayal kırıklığına uğramıştır, ancak vazgeçmeyi reddeder, özellikle biraz ilerleme kaydetmişken. O, öğrencilerin bazılarının kazanabilmesi, onların güvenini arttıracağını, onların umut vereceğini ve ileri doğru hareket edebileceklerini bilmelerini sağlayacağından emindir. Bu anı yakalayabilmesi durumunda, okuldaki bazı şeylerin yön değiştireceğini düşünmektedir. İKİ ANAHTAR HAZIRLANMA VE MOTİVASYON Escalante etkin bir şekilde motive edilmesi ve uygun bir programla hazırlık yapılması durumunda başarılı olabileceklerinin farkındadır. Motivasyon bir sorun olmayacaktır çünkü ders öğretmeni bu konuda çok iyidir. O, öğrencilerinin nasıl motive edileceğini çok iyi bilmektedir. Eğer onların motivasyona ihtiyaçları varsa fazladan ev ödevi verecek ya da birini bir handbol maçı için okulun sporcularından biriyle karşı karşıya getirecektir. (Escalante hiç kaybetmemiştir!) Eğer teşvik edilmeye gereksinimleri varsa, bir ödül olarak onları McDonalds'a götürecektir. Onlar — 190 — I Büyük An Yasası tembelleşmişlerse, harekete geçirici programlar uygulayacaktır. Ve bütün bunları yaparken, çok çalışmasıyla mükemmellik arayışı ile ve arzusuyla onlara örnek olacaktır. Öğrencileri hazırlamak hiç de kolay bir iş değildir. O, daha düşük sınıflardaki öğrencilere daha fazla cebir ve trigonometri dersi verir, ve bazı meslektaşlarına da aynısını yapma konusunda öneride bulunur. Ayrıca yaz aylarmda ileri matematik programı düzenler. O KÜÇÜK BİR İLERLEME İLE BAŞLAR Escalante, bahar aylarmda sınıfı bir araya toplar, bu kez dokuz öğrenci vardır. Yıl sonunda sekiz kişi teste girer ve altısı başarı kazanır. O, bir ilerleme sağlamıştır. Onun başarı sözcüğü yaygınlaştıkça, 1980 sonbaharında, sınıftaki-lerin sayısı artar ve onbeşe ulaşır. Onların tamamı yıl sonundaki testi geçtiler ve bunların ondört tanesi başarılı oldu. Atılan adımlar çok büyük değildi fakat Escalante programın dönüm noktasını oluşturduğunu görebiliyordu. Öğrencilerin diğer grubu, onsekiz kişi olarak, Stendand Deliver filminin konusunu oluşturmaktadır. Onlar da kendilerinden önce gelenler gibi dersi öğrenmek için çok çalışmışlardır. Çoğu, ders saatinden bir buçuk saat önce, saat 7:00'de okula gelmektedirler ve akşamüstü 5:00,6:00 ya da 7:00'ye kadar kalmaktadırlar. Mayıs aymda teste girdikleri zaman, gösterdikleri çabanın karşılığını alacaklardır. AN KIRICI? Ancak bir sorun olduğu zaman, tüm problem bozulmayla karşı karşıya kalabilecektir. Böyle bir an, birkaç yıllık yoğun çalışmanın sona ermesi anlamma gelmektedir. Eğitim — 191 — §i Liderlik Yasaları Test Servisi (ETS) kuruluşu, teste giren onsekiz Garfield Lisesi öğrencisinin ondördünün başarılı olmasını araştırmaları sonucunda Escalante'nin öğrencileri kopya çekmekle suçlamışlardır. Bu araştırmanın yanlışlığının ortaya konulması bir bürokratik kabustur. Öğrencilerin üniversiteye girebilmelerinin tek yolu bir kez daha teste girmeleridir, ancak onlar kızgındır ve yeniden sınava girmenin suçu kabul etmek anlamına geldiğini düşünmektedir. Escalante müdahale etmeye çalışır fakat ETS'deki bürokratlar onunla konuşmayı reddederler. O dönemin müdürü olan Henry Gradillos da test merkezinin kararını değiştirmesi için uğraşır fakat başarılı olamaz. Onlar içinden çıkılmaz bir durumdadırlar. Sonuç olarak, öğrenciler yeniden sınava girmeyi kabul ederler—okulu bitirmiş olmalarına ve üç aydır çalışmıyor olmalarına karşın karara boyun eğeceklerdir. Sonuç ne olmuştur? Tüm öğrenciler geçmiştir. Escalante'nin yıllık geçme oranı yüzde 100'dür. Escalante'yi gerçek bir an yapıcıya dönüştüren şey ne olmuştur? Okuldaki öğrenciler kendilerine daha fazla güvenmektedir, ve topluluk içindeki insanlar Escalante'nin ve onun programının izinden gitmişlerdir. Ve bunun insanlar tarafından bilinmesinin sonucunda öğrenci velileri ve yönetim, öğrencilerine yaz programı uygulaması için Escalante'ye teklif götürmüşlerdir. Bundan sonra matematik programında büyük bir patlama olmuştur. 1983 yılında AP hesap sınavını geçen öğrenci sayısı hemen hemen ikiye katlanarak 18'den 31'e çıkmıştır. Bir sonraki yıl yine ikiye katlanarak 63 sayısına u-laşümıştır. Ve o artmaya devam etmektedir. 1987 yılında, 129 öğrenci teste girmiştir ve bunların 85'i fakülte kredisi almıştır. Doğu Los Angeles'taki Garfield Lisesi, bir za- — 192 — Büyük An Yasası manlar bölgenin yüz karası iken, tüm Amerika Birleşik Devletleri'ndeki Meksikalı-Amerikalılar içinde AP hesap testini geçenlerin tümünün yüzde 27'sini yetiştirmiştir. AN PATLAMASI Büyük An Yasası'nın faydaları tüm Garfield Lisesi öğrencileri tarafından hissedilmiştir. Okul diğer AP sınavları için sınıflar hazırlamaya başlamıştır. Zaman içinde Garfield İspanyolca, hesap, tarih, Avrupa tarihi, biyoloji, fizik, Fransızca, Devlet yönetimi ve bilgisayar bilimi konularında AP sınıfları açmıştır. 1987 yılında, Escalante'nin programı uygulamaya başlamasından dokuz yıl sonra, Garfield öğrencileri arasında 325'ten fazla AP sınavında başarı kazanan kişi olmuştur. Daha inanılmaz olanı, çevre bölgelerden dört yüzden fazla öğrenci okula kaydolmak için başvurmuştur. Bir zamanlar tam bir karmaşanın yaşandığı okul, tüm ülkede, ilk üç şehir içi okuldan biri olmuştur!1 Büyük An Yasa-sı'nın gücü budur. YALNIZCA BİR LİDER AN YARATABİLİR An yaratmak için bir lider gerekmektedir. Takipçiler onu yakalar. Ve yöneticiler bir kez başladıktan sonra onu sürdürebilirler. Ancak onun yaratılması başkalarını motive e-debilen birini gerektirir. Harry Truman, bir defasmda "Eğer sıcaklığa dayanamıyorsanız, mutfaktan çıkın," benzetmesi yapmıştı. Ancak liderler için bu ifade, "Eğer ısı yaratamıyorsanız, mutfaktan çıkın," olarak değiştirilmelidir. Eğer ısı yaratamıyorsanız, mutfaktan çıkın. 193 — Liderlik Yasaları AN HAKKINDAKİ GERÇEKLER An, gerçekten bir liderin en iyi arkadaşıdır. Bazen o kaybetme ile kazanma arasındaki tek farktır. Örnek olarak, basketbol oyunlarında bir tarafın sürekli sayı almasına karşın, karşı tarafın buna yanıt verememesi durumu yaşanır. Bu anda iyi bir antrenör, mola alacaktır. O, karşı takımın An'ı yakalaması durumunda, oyunu kaybedeceğini bilmektedir. An, organizasyonlarda da büyük bir farklılık yaratır. Hiçbir An'a sahip olmadığınızda, en basit görevler bile önü alınamaz sorunlara neden olabilir. Ancak kendi açınızdan An'a sahip olduğunuz zaman, gelecek daha parlak görünecektir, engeller küçülür ve sıkıntılar dönemsel görülür. AN LİDERİN OLDUĞUNDAN DAHA İYİ GÖRÜNMESİNİ SAĞLAR Liderler kendi açılarından An'a sahip olduklarında, insanlar onların dahi olduklarını düşünürler. Onlar eski yetersizliklere bakarlar. Liderlerin yaptıkları hatayı unuturlar. An, insanların liderlere bakış açısını değiştirir. AN TAKİPÇİLERİN OLDUKLARINDAN DAHA İYİ PERFORMANS GÖSTERMELERİNİ SAĞLAR Liderlik güçlü olduğu zaman ve organizasyonda An olduğunda, insanlar daha yüksek seviyeler için motive edilirler. Onlar umut ve beklentilerinin ötesinde etkin olurlar. Eğer 1980 ABD Olimpiyat Hokey takımını hatırlarsanız, neyden bahsettiğimi anlarsınız. Takım iyiydi fakat altın madalyayı kazancak kadar iyi değildi. Ancak Ameri- — 194 — Yeterli an ile \değişimin her türü olanaklıdır. Büyük An Yasası kan ekibi bunu başardı. Nasıl mı? Çünkü şampiyonluk oyunları elemelerinde, ard arda zorlu ekiplerle karşılaşmak durumunda kalmışlardı. Onlar kapasitelerinin ötesine ulaşabilecekleri çok fazla An yakalamışlardı. Rus ekibini yendikten sonra, hiçbir şey onları altın madalya almaktan alıkoyamazdı. AN, BAŞLAMAKTAN DAHA KOLAYDIR Hiç su kayağı yaptınız mı? Eğer yaptıysanız, su üzerinde durmanın bir kez ayakta durarak dümen kullanmaktan daha zor olduğunu bilirsiniz. Su kayağı yaptığınız ilk zamanı düşünün. Ayağa kalkmadan önce, sular çenenize ve yüzünüze çarparken kollarınızın ayağa kalkmanıza yardımcı olduğunu düşünürsünüz. Bir an için, ipi artık tutamayacağınızı düşünürsünüz. Ancak suyun kasveti kayağınızı yüzeye doğru ittiğinde artık ilerleyebilirsiniz. Bu noktada bir ayağınızdan diğerine yaptığınız ustaca bir hareketle bir dönüş yapabilirsiniz. Liderliğin işlerlik anı budur. Başlangıç bir mücadeledir fakat bir kez ileri doğru hareket yaptığınız zaman, artık daha güç işleri yapmaya baş-lamışsınızdır. AN, EN GÜÇLÜ DEĞİŞİM ARACIDIR Yeterli An ile değişimin her türü olanaklıdır. Bu hiçbir umudu olmayan çok sayıda insanın bulunduğu lisenin olduğu kadar herhangi bir başka organizasyon için de geçerlidir. An, kendi içinde zafere ulaşır. — 195 — Liderlik Yasaları EN BÜYÜK AN MÜCADELEM Bir lider olarak, benim en Büyük An mücadelem üçüncü kilisem olan Skyline'da gerçekleşti. Oraya 1981 yılında yardımcı din adamı olarak atanmıştım. Bu dönemde Sky-line büyümeye başlamıştı ancak gelişimin yönünün değiştirilmesi gerektiğini anlamam uzun zaman almamıştı. Başlangıçta, bunun bir sorun olmayacağını düşünmüştüm. Bu boyutta bir yer değiştirme kolay değildi fakat taşınma sonrasında iyi bir konumda olacaktık. An geliştirmeye başlamıştık, katılımcı sayısı binden iki bine çıkmıştı. Benim İç Çember Yasası'nı uygulamam ile olağanüstü bir personele sahip olmuştuk. İnsanların morali çok yüksekti. Ben daha önceki iki kilisemden inşaat projeleri ile avantaj sağlayacağımızı biliyordum. Ancak San Diego'nun bürokrasisi ve Kaliforniya'nın çevre koruma kanunları nedeniyle bunu gerçekleştiremedik. Indiana'daki ilk kilisede din görevlisi iken, hızlı bir gelişim dönemine girmiş ve yer değişikliğine karar vemiştik. Karardan sonra yeni bir bina yapmış ve bir kilise üyesi'nin iç donanımı sağlamasından birkaç hafta sonra yeni binaya taşınmıştık. Bütün bunlar dokuz aydan daha kısa bir sürede gerçekleşmişti. Bu tür şeyler Kaliforniya'da daha farklı olamazdı. Yer değiştirme projesine 1984 yılında başladık. Yerel politikalar, komşuların çıkarları ve çevresel yönetmelikler nedeniyle üç yıllık olarak planlanan projemiz üç kez durduruldu. Yalnızca alan oluşturmak ve izin verilen binayı yapmak onbir yılımızı alacaktı. Proje tamamlandığında ben artık orada görevli değildim. Proje, benden sonraki yardımcı din görevlisi olan Jim Garlovv'un döneminde binbir güçlükle tamamlanmıştı. -196- BüyükAn Yasası Yaşamımın bir lider olarak en büyük mücadelesi Skyline'da bulunduğum bu son beş yıl süresince bu anın kaybolmasını önlemekti. Benzer koşullarla karşılaşmış olan çok sayıdaki kilisedeki insanlar vazgeçmişler ve bunun sonucunda kiliseleri küçülmüştür. Ancak Skyline'da bu olmamıştır. Bizi bundan koruyan şey nedir? Yanıt Büyük An Yasasında bulunmaktadır. Bu yıllarda An'ı oluşturmak için mümkün olan her şeyi yaptım. Sürekli olarak, insanların önüne yer değişikliği vizyonunu koydum. Ne yapamayacağımız yerine ne yapabileceğimiz üzerine yoğunlaşma alışkanlığı sağladım, ve sık sık yaptıklarımız nedeniyle kutlama gerçekleştirdim. Bunun ne kadar küçük olduğunun hiçbir önemi yoktur. Aynı zamanda, biz pek çok alanda ilerleme kaydetmiştik. Küçük gruplarımızı geliştirmiş, onları güçlendirmiş ve sürekli olarak lider geliştirme üzerine yoğunlaşmıştık. O, ilerlemesini sürdürmüştü. Oluşturduğumuz an, öylesine güçlüydü ki onbir yıl engeli bile bizi durduramamıştı. Eğer sizin arzunuz organizasyon ile büyük şeyler yapmaksa, asla an gücünü gözden kaçırmayın. Onun, liderin en iyi arkadaşı olduğu doğrudur. Eğer onu geliştirebilirse-niz, hemen hemen her şeyi yapabilirsiniz. Büyük An Yasa-sı'nın gücü budur. — 197 — ÖNCELİKLER YASASI Liderler Başarı İçin Yapılması Zorunlu Olmayan Etkinlikleri Bilir LİDERLER HİÇ BİR zaman öncelik tanımanın gereksiz olduğuna karar verecek kadar ileri gitmez. Bu iyi liderlerin yapmayı sürdürdüğü bir şeydir, küçük bir gruba mı liderlik ediyorlar, bir kiliseden mi sorumlular, küçük bir işletme mi yönetiyor ya da milyarlarca dolarlık bir şirkete mi yön veriyorlar... Bu, geçen yıl şirketlerimi Kaliforniya San Diego'dan Atlanta Geor-gia'ya taşıdığım zaman aklıma geldi. Bir zamanlar hayatımm kalan kısmını San Diego'da tamamlayacağımı düşünürdüm. Burası dünyanın en güzel iklimlerinden birine sahip harika bir kentti. Sahile on, kayak alanlarına iki saat uzaklıktaydı. Kültüre, profesyonel spor takımlarına ve hoş restau-rantlara sahipti. Ve yıl boyunca golf oynayabiliyordum. Neden böylesi bir yerde yaşamak istemeyecektim ki? — 199 — "Lider, en yüksek ağaca tırmanıp durumu bütünüyle inceledikten sonra 'yanlış orman1/ diye bağıran kişidir." —Stepnen Covey Liderlik Yasaları Ancak bir gün oturdum ve önceliklerimi yeniden değerlendirmeye başladım. Konuşma bağlantılarım ve danışmanlık işlerim nedeniyle çok fazla uçak yolculuğu yapıyordum. San Diego'da yaşadığım için, bağlantıları sağlamak a-macıyla bir dolu havayolu merkezine gidip gelirken çok zaman kaybettiğimi fark ettim. Bunun için yardımcım Lin-da'dan bunu tam olarak ne kadar zaman aldığını çıkartmasını istedim. Keşfettiğim şey beni bile şaşırttı. 1996 yılında, uçuş bağlantılarını yapmak için sadece San Diego ve Dallas arasında gidip gelirken yirmi yedi gün harcamıştım. İşte o zaman INJOY'u ve diğer şirketlerimi bir havayolu merkezine taşımanın yollarını aramaya karar verdim. Stephen Co-vey şöyle demişti: "Lider en yüksek ağaca tırmanıp, durumu bütünüyle inceledikten sonra 'yanlış orman!' diye bağıran kişidir." Ne yapmaya hazırlandığımızın farkına vardığımda kendimi biraz böyle hissettim. Sonunda ideal yer olarak Atlanta'ya yerleştik. Öncelikle burası büyük bir havayolu merkeziydi. Buradan, Amerika Birleşik Devletleri'nin yüzde seksenine iki saatlik bir uçak yolculuğuyla ulaşabiliyordum. Bu bana ilerleyen yıllarda büyük bir zaman kazandıracaktı. İkincisi burası çok güzel bir yerdi, kültür, eğlence ve iyi vakit geçirme açısından mükemmel fırsatlar sunuyordu. Sonuç olarak Califor-nia'dan gelen elemanlarım burada iyi hayat standartlarının keyfini çıkartabileceklerdi. Taşınma işi epey çaba gerektiriyordu ancak çalışanlarımın güçlü liderlikleri ve yoğun çalışmaları sayesinde sorunsuz bir şekilde tamamlandı. ÜÇ "R" Atlanta'ya taşınmamızın hemen ertesinde, kişisel önceliklerimi yeniden değerlendirmek içinde biraz zaman ayır- — 200 — "Gözüme takılan pek çok şey var, ancak yüreğime dokunan sadece birkaç şey." —Tim Redmond Öncelikler Yasası dım. Son bir kaç yılda planlarım daha da yoğunlaşmıştı. Ve organizasyonlarımızın boyutları büyümüştü. Dört yıl önce yirmiden az müşterimiz vardı. Şimdiyse müşteri sayımız yüzü aşıyor. Ancak daha fazla iş yapmamız otomatik olarak başarılı olduğumuz ve görevimizi yerine getirdiğimiz anlamına gelmediği için Öncelikler Yasasına bakmak zorundayız. Son on yıldır, etkinliklerimi ölçmeme ve önceliklerime karar vermeme yardımcı olan iki klavuz kullanıyorum. Bunlardan ilki Pareto İlkesi. Bunu yıllar boyunca verdiğim liderlik konferanslarında insanlara öğrettim, ayrıca İçinizdeki Lideri Geliştirmek (Developing the Leader VVithin You) adlı kitabımda açıkladım. Fikir şu: Eğer dikkatinizi önem derecesine göre sıralanan ilk yirmi etkinlik üzerinde odaklarsanız, çabalarınızdan yüzde seksen verim sağlarsınız. Örneğin e-ğer on çalışanınız varsa zamanınızın ve dikkatinizin yüzde seksenini en iyi iki elemanınıza vermelisiniz. Eğer yüz müşteriniz varsa, en yukardaki ilk yirmi işinizin yüzde seksenini oluşturacaktır. Eğer yapılacaklar listesinde on madde varsa, bunların en önemli ikisi size zamanınızın yüzde seksenini kazandıracaktır. Eğer bu olayı hala gözlemlemediy-seniz deneyin, gerçekten işe yaradığını göreceksiniz. İkinci kılavuzum üç "R". Hayır hayır, bunlar okumak, yazmak ve matematik (reading, vvriting, 'ritmetic) değil. Üç R'lerim, talep, kazanç ve ödül (requirement, return, re-ward). Liderler etkili olmak için yaşamlarını şu üç soruya göre düzenlemelidir: — 201 — Liderlik Yasaları 1-NE İSTENİYOR Hepimiz birilerine karşı sorumluyuz—işveren, yönetim kurulu, hissedar ve benzeri. Bu nedenle öncelik listeniz her zaman sizden ne beklendiği ile başlamalıdır. Eğer sizden kişisel olarak yapmanızın gerekmediği bir şey isteniyorsa bu, bir başkasına devredilebilir ya da elenebilir. 2- EN İYİ KAZANCI NE SAĞLAR Bir lider olarak, zamanınızın çoğunu en güçlü olduğunuz alanlarda geçirmelisiniz. Eğer, bir şey firmarunızdaki herhangi biri tarafından yüzde seksen oranında iyi yapılabiliyorsa devredin. Eğer bir sorumluluğun gelecekte bu standartı bulması olasıysa, o zaman bununla uğraşacak birini yetiştirin. 3-EN İYİ ÖDÜLÜ NE VERİR Tim Edmond bir itirafta bulunmuştu: "Gözüme takılan pek çok şey var, ancak yüreğime dokunan sadece birkaç şey..." En mükemmel kişisel ödülleri sunanlar, bir liderin hayatıdaki ateşleyicilerdir. Hiçbir şey insanı tutku kadar enerjiyle dolduramaz. ÖNCELİKLERİ YENİDEN SIRALAMAK Atlanta'ya taşındıktan sonra öncelik verdiğim en önemli konu ailem için daha fazla zaman yaratmaktı. Bu konuyu eşimle görüştüm. Margaret ve ben zamanımızı nasıl düzenleyeceğimiz hakkında bir anlaşmaya vardık. Daha sonra, diğer önceliklerimi yeniden gözden geçirmemde ve gelecek yıllarda zamanımı nasıl haracayacağıma karar — 202 — Öncelikler Yasası vermemde yardımcı olmaları amacıyla kuruluşlarımın dört başkanıyla birlikte, diğer birkaç önemli kişiyle bir toplantı düzenledim. Konuştukça onlar ihtiyaçlarını benle, ben de düşüncelerimi onlarla paylaştım. Hep birlikte temel dört önceliğime ayırdığım zamanı doğruladık. İşte ortaya çıkan sonuç: ALAN 1-Liderlik yüzde 19 2-Iletişim yüzde 38 3-Yaratım yüzde 31 4-Ağ çalışması yüzde 12 Bu dört alanın her birinde çok hırslıyım. Hepsi kuruluşların büyümesi ve sağlığı için kesinlikle gerekli ve bana yaşamımın en büyük kazancını sağlıyor. Şimdiye kadar bu kurallar şirketlerime ve bana iyi hizmet etti gibi görünüyor. Ancak her yıl bunları yeniden ele alıp ne kadar etkili olduğumuzu sıkı bir şekilde gözden geçireceğiz. Etkinlik her zaman başarıyla sonuçlanmak zorunda değil. E-ğer etkili olmaya devam etmek istiyorsak Öncelik Yasa-sı'na göre çalışmak zorundayız. ÖNCELİKLER ONUN OYUNUNUN ADIYDI Eğer herhangi bir büyük liderin yaşamını incelerseniz, o-nun öncelikleri hayata geçirdiğini görürsünüz. Norman Schwarzkopf her yeni görev aldığında sadece liderlik önsezilerine güvenmiyordu, aynı zamanda biriminin önceliklerini yeniden inceliyordu. Lee Iacocca Chrysler'a geldiğinde yaptığı ilk iş önceliklerini yeniden düzenlemekti. — 203 — Liderlik Yasaları Kaşif Roald Amundsen'in ekibini Güney Kutbuna götürüp geri getirmeyi başarması kısmen, doğru öncelikleri belirleme yeteneğinden kaynaklanmıştı. Başarılı liderler Öncelikler Yasası'na göre yaşar. Her etkinliğin bir başarı olmak zorunda olmadığının farkındadır. Ama en iyi liderler Öncelikler Yasası'ndan her etkinlikteki sayısız önceliği karşılayarak faydalanma yetisine sahip gibi görünüyor. Bu aslında, etkinliklerin sayısını a-zaltırken odaklanmalarını arttırmalarını sağlıyor. Bu konuda usta olan liderlerden biri benim ilahlarımdan biriydi: John Wooden, UÇLA Bruins'in basketbol eski başantrenörü. Kolej sporları dünyasında gösterdiği olağanüstü ustalık öylesine inanılmazdı ki, mucize gibi görünüyordu ve ona Westwood Büyücüsü deniyordu. VVoodens'ın Öncelikler Yasası kendisi için faydalı hale getirmekteki yeteneği, basketbol idmanlarına yaklaşımında görülebilirdi. VVooden, yöntemlerinden bazılarını Nötre Dame futbol takımının mükemmel çalıştırıcısı Frank Le-ahy'i izleyerek edindiğini söylüyor. "Sık sık Leahy'nin çalışmalarına giderdim ve egzersizleri nasıl dönemlere ayırdığını gözlemlerdim. Eve döndüğümde neden belli yöntemler uyguladığını araştırırdım. Bir oyuncu olarak, zamanın çok büyük bir kısmının boşa harcandığını farkettim. Leahy'nin anlayışı düşüncelerimi güçlendirdi ve şu anda yaptığım işte olağanüstü bir gelişme katetmeme yardımcı oldu. HERŞEYİN ÖNCELİKLERE DAYALİ BİR AMACI VARDIR Askerde olan arkadaşlarım, sık sık çabuk olmak ve beklemek zorunda kaldıklarını anlatır. Bu aynı zamanda bazı antrenörlerin çalışma yönetimi gibi görünüyor. Oyuncu- — 204 — Öncelikler Yasası lardan bir an kalpleri yerinden çıkana kadar çalışmaları daha sonra hiçbir şey yapmadan öylece durmaları istenir. Ancak VVooden'ın çalışma yöntemi bu değildi. Egzersizin her anını en etkili olacak şekilde düzenliyor ve her etkinliği kafasındaki belli bir amaca göre planlıyordu. Her yıl, takım için bir önceki sezondan gözlemlerine dayanarak bir öncelikler listesi hazırlıyordu. Bu maddeler arasmda "Drollinger ve Irgovich'de güven oluşturmak" ya da "iki üzerinde üç devamlılık eğitimlerini haftada en az üç kez kullanmak" gibi amaçlar yer alabiliyordu. Genellikle sezon boyunca çalışmak istediği bir düzine kadar madde oluyordu. Her sabah yardımcısıyla birlikte günün egzersizlerini büyük bir titizlikle planlıyordu. Genellikle iki saatlerini, bu kadar sürmeyecek bir egzersizin stratejisini oluşturmak için harcıyorlardı. Fikirlerini her zaman yanında taşıdığı üç beş karta karalanmış notlardan alıyordu. Her eğitimi dakika dakika planlıyor, bilgiyi egzersizden önce bir deftere not ediyordu. VVooden bir keresinde, 1963 yılının belli bir gününde, saat üçte takımının ne yaptığı sorulduğunda, tam olarak hangi eğitimi yaptıklarını söyleyebilecek olmakla övünmüştü. VVooden odak noktasını her zaman korudu ve oyuncularının da böyle yapmasının yollarını buldu. Pek çok öncelikli alana bir kerede dikkatini vermek gibi özel bir yeteneği vardı. Örneğin, oyuncularının serbest atışa çalışmalarına yardımcı olmak için—ki bunu çoğu sıkıcı bulurdu—, VVooden arbede sırasında serbest atış yapmayı uygulamaya koydu; böylece, takımı dikkatini toplamak ve yerinde saymak yerine gelişmek konusunda cesaretlendirdi. Kenardaki bir oyuncu ne kadar kısa zamanda belli sayıda atış yaparsa, o kadar kısa sürede yeniden oyuna giriyor- — 205 — Liderlik Yasaları du. VVooden, savunma, forvet ve orta oyuncular tarafından istenen atış sayısını sürekli değiştiriyordu, böylece takım üyeleri farklı oranlarla dönüşümlü şekilde içerde ve dışarda oluyorlardı. Bu yolla, konumu ve başlangıç durumu dikkate alınmaksızın herkes oyun deneyimi yaşıyordu, bu VVooden'ın tüm takım çalışması gelişiminin önemli bir önceliğiydi. John VVooden'ın en dikkat çeken ve önceliklerinde o-daklanma konusundaki yeteneğinin en önemli yönlerinden birisi, karşı takım hakkında asla gizli gizli bilgi topla-mamasıydı. Bunun yerine, oyuncularının, onların elindeki güce ulaşmalarını sağlamaya odaklanırdı. Bunlara, egzersiz ve oyuncularıyla karşılıklı kişisel etkileşim yoluyla dikkatini verirdi. Hiçbir zaman şampiyonayı kazanmak, hatta diğer takımı yenmek hedefi olmadı. İsteği, herkesin tüm gücünü kullanarak oynaması ve sahaya olabilecek en iyi takımı çıkarmaktı. Ve elbette VVooden'ın ulaştığı sonuç inanılmazdı. Kırk yılı aşkın antrenörlük yaşamında yenildiği sadece bir sezon olmuştu, bu da ilk sezonuydu... UÇLA takımlarını yenilgisiz geçen dört sezona ve bir rekor olan on NCAA şampiyonluğuna1 taşıdı. Hiçbir kolej takımı buna yaklaşamadı bile. VVooden mükemmel bir lider. O aslında her sporda antrenörlük yapacak en iyi a-dam olabilir. Neden? Çünkü her gününü Öncelikler Yasası'na göre yaşıyor. DÜNYA ÇAPINDA YENİDEN ODAKLANMA Söz konusu Öncelikler Yasası olduğunda, bugün en etkili liderlerden biri General Electric'in Yönetim Kurulu Başkanı Jack VVelch'dir. Ondan Yeniden Üretim Yasası bölümünde tartışmasında söz etmiştim. VVelch, 1981 yılında — 206 — Öncelikler Yasası i GE'nin liderliğini üstlendiğinde, firma gayet iyi bir konumdaydı. Doksan yıllık bir tarihe sahipti, hisse senetleri dört dolar üzerinden işlem görüyordu, şirketin değeri 12 I milyar dolar civarındaydı ve borsadaki en iyi onbirinci ! şirketti. GE, 350 stratejik firmayı içinde barındıran dev bir !' şirketti. Ancak VVelch, şirketin daha iyi olabileceğine inanıyordu. Peki stratejisi neydi? Öncelikler Yasası'nı kullandı. Firmanın liderliğini üstlenmesinden sonraki birkaç ay içinde "sistem araçları devrimi" dediği şeye başladı. Şirketin tüm profilini ve odağını değiştirdi. VVelch şöyle diyordu: "Şirketi oluşturan yüzlerce firma ve üretim hattı için tek bir kriter uyguladık: Dünya pazarında ne yaparlarsa yapsınlar bir ya da iki numara olabilirler mi? 384 firma ya da üretim hattından bunu başaramayacak olanlardan bazılarını kapattık, diğerlerinden yatırımlarımızı çektik. Satışlar 10 milyar dolar getirdi. Kalanlara 18 milyar dolar yatırım yaptık ve 17 milyar dolarlık kazançla daha da güçlenmelerini sağladık. 1989 yılında kalanlar, görece küçük destekleme ope-rasyonlarmdan ayrı olarak, dünya çapında 14 firmaydı. .. hepside 90'k yıllar için iyi konumlanmıştı ve her biri yer aldığı dünya pazarmda birinci ya da ikinci sıradaydı? VVelch'in güçlü liderliği ve odaklanma yetisi, inanılmaz yararlar sağlamıştı. Başkanlığını üstlenmesinden bu yana GE'nin sermayesi dört kez hisse senetlerinin çoğaltılması deneyimini yaşadı. Bunu yazdığım sırada hisse senetleri 80 dolar üzerinden işlem görüyordu. 250 milyarı aşkın pa- — 207 — Liderlik Yasaları zar sermayesiyle GE son olarak Fortune Dergisine göre, ülkenin en çok ilgi gören şirketi olarak derecelendirildi. GE'yi dünyanın bir numaralı şirketi haline getiren nedir? Jack Welch'in liderliğinde Öncelikler Yasası kullanma yeteneği Başarı için hiçbir etkinlik konusunda yanlış bir fikre kapılmadı. En büyük başarının elemanlarınızı gerçekten önemli şeyler üzerinde yoğunlaştırdığınız zaman elde edileceğini biliyordu. Liderlik önceliklerinizi yeniden değerlendirmek için biraz zaman ayırın. 80'lerin başındaki GE gibi tüm alanın dışına mı taşıyorsunuz? Ya da size en büyük ödülü sunacak birkaç şey üzerinde mi odaklanıyorsunuz? Eğer Öncelikler Yasası'yla yaşamıyorsanız yerinizde sayıyorsunuz demektir. — 208 — ÖZVERİ YASASI Bir Lider Öne Çıkmaktan Vazgeçmelidir AMERİKAN İş DÜNYASININ en inanılmaz iyileşmeleri Özveri Yasasını çarpıcı bir şekilde ortaya koyar. Bu, 1980'li yılların başlarında Chrysler Şirketinde yaşandı. Chrysler, daha önceki başarı tarihine karşın dağınıklık içindeydi. Şirket, VValter Chrysler'in Maxwell'le Chalmers otomobil firmalarını yeniden organize edip bu firmalara kendi ismini verdiği 1920'li yılların ortalarından bu yana varlığını sürdürüyordu. 1928 yılında Dodge ve Plymo-uth'un tüm hisselerini satın aldı, gözlerini yaşama kapadığı 1940 yılında, artık Ford'un önünde Dünyanın en büyük ikinci otomobil firmasının sahibiydi. Chrysler'in önündeki tek firma ise General Motors'du. Bu müthiş bir başarı öyküsüydü. Nereden bakılırsa bakılsın, Chrysler tüm yerli otomobil pazarının yüzde yirmi beşini ele geçirmişti. Şirket 19601ı yıllar boyunca gücünü oldukça korudu. Otomobillerinin ayırdedici özelliği yenilikçi mühendislikti. Örneğin ilk elektronik kontağı, hidrolik freni ve motor kapağı altmda bilgisayan geliştirenler Chrysler mühendisle- 209 — Liderlik Yasaları riydi. Ve 196O'lı yıllarda Barracuda, Dodge Daytona ve Plymouth Road Runner modelleriyle birilikte otomobilleri, aynı zamanda yüksek performansla anılmaya başlandı... Plymouth Road, bazıları tarafından en güçlü yarış a-rabası olarak değerlendiriliyordu. YIKICI DÜŞÜŞ 1970'li yıllarla birlikte şirket hızlı bir inişe geçti. 1978 yılında pazar payı yüzde 25'in altına düşmüş, yüzde 11 gibi son derece alçak bir seviyeye ilerlemişti. Ve her şey kötüye gidiyor, şirket hızla iflasa doğru ilerliyordu. 1978 yılının kasım ayında Chrysler yeni bir lider kazandı. İsmi Lee la-cocca'ydı. Başarı merdivenlerini daha önce çalıştığı Ford'da tırmanmış başarılı bir adamdı. Mühendislik alanında eğitim almış olmasına karşın, 19401ı yıllarda Pensil-vanya'da gönüllü olarak Ford'un satış bölümünde çalışmaya başlamış ve yolunda başarıyla ilerleyerek sonunda, Michigan'ın Dearborn bölgesindeki merkeze kadar yükselmişti. Buradayken, Lincoln Continental Mark III ve tarihin en popüler arabalarından biri olan efsanevi Mustang gibi otomobilleri yaratan ekibi yönetti. 1970 yılında Iacocca, Yönetici Başkan Henry Ford Il'den sonraki yetkiye ulaşarak Ford Motor Şirketinin Başkanlığını üstlendi. Iacocca Ford için toplam 32 yıl çalıştı. 1978 yılında Ford'dan ayrıldığında şirket rekor kazancını elde ediyordu. Çalıştığı son iki yılın her birisinde Ford'un kârı 1.8 milyar dolara ulaşmıştı. Her ne kadar, Ford'da çalışırken kazandığıyla tazminatı arasındaki fark memnun edici değildiyse de, Iacocca, bir daha asla çalışmasını gerektirmeyecek bir konumdaydı. Ancak Ford'dan ayrüdı- — 210 — Özveri Yasası ğında henüz kırk dört yaşındaydı ve hala bir firmaya önerebileceği çok şeyi olduğunu biliyordu. KURTARICI LİDER Chrysler'in kendisine katılması için yaptığı davet Iacocca'ya büyük bir fırsatla birlikte hayatının meydan okuma zeminin sunuyordu. Chrysler'in yönetim kurulu başkanı John Riccardo, şirketin, kendisinin yeterli oranda sağlayamadığı güçlü bir liderliğe ihtiyacı olduğunu farketmişti. Iacocca'ya göre Riccardo, düşüncelerinin tükendiğinin farkındaydı ve eski Ford beynini Chrysler'in başkanlığına getirmek işitiyordu. Sonra Riccardo iki yıldan kısa bir süre içinde kenara çekilecek ve Iacocca, şirketin yönetim kurulu başkanlığını üstlenecekti. John Riccardo, şirketin iyiliği için kendisini feda etmek istiyordu. Sonuç olarak, Iacco-ca'nın eline, hayatının düşünü gerçekleştirmek için bir şans geçmiş olacaktı: En Büyük Üçten birinin tepesindeki adam olmak. IACOCCA YÜKSELMEK İÇİN ÖZVERİDE BULUNDU Iaccoca işi kabul etti ama bu aynı zamanda kişisel fedakarlıklarının da bir başlangıcıydı. İlk fedakarlık mali durumunda yaşandı. Chrysler'de kabul ettiği ücret Ford'da başkan olarak kazandığının yarısından biraz fazlaydı. Sonraki özveriyi ise aile hayatmda yaptı. Ford'da Iaocca, pazartesiden cumaya kadar sürdürdüğü yoğun çalışma temposuyla her zaman gurur duyardı ancak cumartesi pazarlarını ve cuma akşamlarının çoğunu ailesine ayırırdı. — 21.1 — Özveri Yasası yükselmek için özveride bulunmanız gerektiğini söyler. Liderlik Yasaları Ve günün sonunda işten eve döndüğünde tüm sorunlarını bürosunda bırakırdı. Ancak Chrysler'i yönetmek için günün neredeyse 24 saati çalışmak zorundaydı. Üstüne üstlük eve gittiğinde de uyuyamıyordu. Daha sonra Iacocca, şirketin, boyutlarına rağmen küçük bir bakkal dükkanı gibi işletildiği tanımlamasını yaptı. Geçerli bir ~ mali sistem ya da uygulananan bir kontrol yoktu; üretim ve tedarik sistemleri karmakarışıktı, ürünler kötü yapılmıştı ve neredeyse tüm bölümler e-kip çalışmasını reddeden benmerkezci başkan yardımcıları tarafından yönetilmekteydi. Şirketin genelinin morali çok bozuktu, sektördeki en zayıf müşteri bağlılığına sahiplerdi ve şirket para kaybetmeye devam ediyordu. YAPTIKLARIN YETERLİ OLMAZSA, BİR BAŞKA FEDAKARLIKTA BULUN Iacocca, bir şirketin işlemesini sağlayabilmek için başarılı liderlerin özveri modunda kalmaları gerektiğini anlamıştı. Bir sonraki aşamaya geçmek için gereken neyse onu yapmak için hazır olmaları gerekiyordu. Iacocca üç yıllık süre içinde otuz beş başkan yardımcısından otuz üçünün işine son verdi. Ama işler yine de kötüye gitmeye devam ediyordu. Ülke berbat bir durgunluk dönemi yaşıyordu, faiz oranlan o güne kadarki en yüksek seviyelerde bulunuyordu. Ardından, İran şahı 1979 yılı başlarında tahtından indirildiğinde petrol fiyatları yukarı fırladı. Chrysler'in pazar payı yüzde sekiz gibi son derece düşük sevi- — 212 — Özveri Yasası tek bir özverinin ender olarak başarı getirdiğini savunur. Özveri Yasası yelere geriledi. Iacocca'run tüm çalışmalarına rağmen, Özveri Yasası işe yaramıyor gibi görünüyordu. Iacocca, çoğunu Ford'dan emekli olmuş isimlerin oluşturduğu, sektörün en iyi liderlerini toplayarak firmayı yeniden kurmak için çok çalıştı. Gücünün yettiği tüm harcamaları kıstı ve firmaya güç kattı ama alınan bu önlemler şirketi ayağa kaldırmak için yeterli değildi. Chrysler iflasa doğru ilerliyordu. Iacocca, tüm fedakarlıklarının en büyüğünü yapmakla karşı karşıyaydı: Borç güvencesi için elinde ünlü şapkasıyla Amerikan Hükümetine gidecekti. Ford'da Iacocca, hükümetin iş dünyasına ne şekilde olursa olsun karışmasına karşı sert eleştirileriyle tanınıyordu. Bu nedenle yardım için kongreye gittiğinde, kimse o-nun için hoş sözcükler sarfetmedi. Iacocca, bu olayı sonradan şöyle değerlendiriyordu: Kongrenin ve medyanın kafasında biz günahkardık. Pazarı kaçırmıştık ve cezalandırılmayı hakediyor-duk. Cezalandırılmıştık da... Kongrede yapılan konuşmalar sırasında, tüm dünyanın önünde Amerikan sanayisinin tüm hatalarının yaşayan örneği olarak gösterilmiştik. Editör say/alarmda vazgeçme efendiliğinde bulunmayıp huzur içinde ölmemekle küçük düşü-rülüyorduk. Eşlerimiz ve çocuklarımız alışveriş merkezlerinde ve okullarında alay konusu oluyordu. Bu sadece kapıyı kapatıp çıkmaktan çok daha ağır bir bedeldi. Kişiseldi, iğneleyiciydi ve acı vericiydi. __ O12 __ Liderlik Yasaları Gururunu ayaklar altına almak Iacocca için, çoğu üst düzey şirket yetkilisinin, asla göze almayacağı bir özveriydi. Ancak bu, şirketi korumak için yerine getirmek zorunda olduğu bir özveriydi. O zamanlarda hiç değilse bir özverisi basında olumlu bir tepki yaratmıştı: Iacocca kendi ücretini yıllık bir dolara düşürmüştü. Şöyle demişti: "Liderlik bir örnek oluşturmaktır. Kendinizi liderlik konumunda bulduğunuzda, insanlar sizin her hareketinizi takip edeceklerdir." Bu faaliyetini başkalarından da özveride bulunmalarını isteyerek sürdürdü. Chrysler'in üst düzey yöneticilerinden ücretlerde yüzde on oranında kesinti yapmalarını istedi. Ve otomobil üreticileri ile çalışan sendikalarla bankalardan taviz vermelerini istedi, istediğini de elde etti. Chrysler'in başarılı olması için herkes özveride bulunacaktı. Başarılı olundu da... 1982 yılıyla birlikte Chrysler işlem kârını "Liderlik örnek oluşturmaktır. Kendinizi lider konumunda bulduğunuzda, insanlar sizin her hareketinizi takip eder." —Lee Iacocca tarihinin en iyi rakamı olan 925 milyon dolara çıkardı. Ve 1983 yılında firma borçlarını ödeyebilecek durumdaydı. Chrsyler başarılarına ve büyümeye devam etti. Şirket ayakta kalmak için büyük bir mücadele verdi. Bugün A-merikan-Kanada ortaklı yüzde on altıdan büyük pazar payına sahip bir firma haline geldi. Bu pazar payı Iacoc-ca'nın şirketi devraldığı zamankinin iki katı. Iacocca e-mekli oldu ama liderliği Chrysler'in haritadaki boşluğu doldurmasını sağladı. Neden? Çünkü Özveri Yasasını kullanmıştı. — 214 — Özveri Yasası LİDERLİĞİN KALBİ Lee Iacocca için doğru olan herhangi bir lider için de doğruydu. Yükselmek için vazgeçmek zorundasınız. Bugün pek çok kişi şirket merdivenlerini tırmanmak istiyor çünkü özgürlüğün ve gücün kendisini zirvede bekleyen ödüller olduğuna inanıyor. Liderliğin gerçek doğasının gerçekten özveri olduğunun farkına varmıyorlar. Pek çok kişi liderlik kariyerinin epey erken dönemlerinde özverinin gerekli olduğunu kabul ediyor. İnsanlar o-lası fırsatları ele geçirmek adına pek çok şeyden vazgeçiyor. Örneğin Tom Murphy 1937 yılında General Motors için çalışmaya başladı. Ama, kendisine firmada önerilen ilk konumu nedereyse reddediyordu çünkü ayda yüz dolar harcamalarına zar zor yetiyordu. Kaygılarına rağmen, fırsatın özveriye değeceğini düşünerek işi her durumda kabul etti. Haklıydı. Murphy sonunda General Motors'un yönetim kurulu başkanı oldu. LİDERLİĞİN BEDELİNİ HESAPLAMAK Özveri liderlikte sabittir. Bir kerede ödenen bir bedel değil devam eden bir süreçtir. Arkama dönüp baktığımda her ileri çıkışımın her zaman bir bedeli olduğunu farkederim. Bu benim içim maliye alanında yaptığım tüm iş değişikliklerinde geçerliydi, biri dışmda. İlk işimi kabul ettiğimde, ücretimin az olması ve eşim Marga-ref in işi benim almam için öğretmenliği bırakmak zorunda kalmasından dolayı aile gelirimiz düşmüştü. Indiana Marion'daki bir merkezde bulunan yö- Özveri bir defada ödenen bir bedel değil, devam eden bir süreçtir. — 215 — Liderlik Yasaları neticinin işini kabul ettiğimde, ücretimde bir kez daha kesinti oldu. Bu din topluluğu içindeki üçüncü konumuma ilişkin görüşmeyi yaptıktan sonra, ücret hakkında bir fikrim olmadan (daha düşüktü) kurulun verdiği konumu kabul ettim. Kurulun bazı üyeleri şaşkınlığını ifade ettiğinde, onlara işi iyi yaptığım taktirde, ücretin de iyileşeceğini söyledim. Ve sonunda, yirmi altı yıllık bir kariyerin ardından 1995 yılında kiliseden ayrıldığımda tüm zamanımı liderliği öğretmeye ayırabilecektim. Ücretlerden tümüyle vazgeçmiştim. Eğer adımınızın doğru olduğuna inanıyorsanız özveride bulunmakta tereddüt etmeyin. YÜKSELMEK İÇİN VAZGEÇERSİNİZ Yükselmek isteyen liderlerin ara sıra ücretlerinde kesintiye gitmek dışında yapmak zorunda oldukları şeyler vardır. Haklarından vazgeçmeleri gerekir. Gerald Brooks'un dediği gibi, "Bir lider olduğunuzda kendinizi düşünme hakkınızı kaybedersiniz". Özverinin doğası herkes için farklı olabilir. Örneğin Iacocca'run en büyük özverisi kariyerinin sonlarında gerçekleşmişti. Ülkesinde ırkçılığa son vermek için uğraşan Güney Afrika eski devlet başkanı F.W. de Klerk'in konumunda biri içinse bedel tüm bir iş yaşamı olabiliyordu. Şartlar kişiden kişiye değişebilir ama ilke değişmez. Liderliğin anlamı özveridir. Liderler yükselmek için kendinden verir. Bu, alanı söz konusu olmaksızın tüm liderler için geçerlidir. Hangi liderle konuşursanız konuşun, pek çok kez özveride bulunduğunu görürsünüz. Genellikle, lider ne kadar yükselirse, — 216 — "Lider olduğunuzda kendinizi düşünme hakkını kaybedersiniz." —Gerald Brooks Özveri Yasası LİDERLİĞİN BEDELİ Liderlikte yükseldikçe sorumluluklar artar, haklar azalm o kadar büyük özverilerde bulunur. Etkili liderler kendilerini en iyiye adamak adına en çok iyi olandan fedakalık e-der. Özveri yasasının işleyişi budur. Dijital Yönetici ve Üst Düzey Sorumlu Robert Palmar, bir röportajında şöyle diyordu: "Benin yönetim modelimde hareket alanı çok dardır. Eğer yönetim alanında görev istiyorsanız o zaman o-nun gerektirdiği sorumluluğu ve güvenilir olma zorunluluğunu kabul etmelisiniz."2 Gerçekten liderliğin bedelinden söz ediyor. Eğer liderlerin yükselmek için özveride bulunmaları gerekiyorsa, o zaman ayakta kalmak için çok daha fazlasını yapmaları gerekir. Takımların ne kadar ender arka arkaya şampi- Eğer liderler yükselmek için vermek zorundaysa o zaman orada kalmak için daha fazla vermeleri gerekir. yorduk elde ettiğini hiç düşünmüş müydünüz? Nedeni basit: Eğer bir lider takımını şampiyonluk maçına taşıyor ve — 217 — y Liderlik Yasaları kazanıyorsa, genellikle bir sonraki yıl bir değişiklik yapmadan bu sonucu yineleyebileceğim varsayıyor. Sezon dışında yeni özverilerde bulunmak konusunda isteksizleşi-yor. Ancak bir takımı zirveye taşıyan şey, takımın orada kalmasını sağlamaz. Ayakta kalmanın tek yolu daha fazla vermektir. Liderlik başarısı sürekli değişiklik, ilerleme ve özveri gerektirir. Filozof şair Ralph Emerson şu önermede bulunuyor: "Yitirdiğiniz her şey için bir şey kazanırsınız; ve kazandığınız herşey için bir şey yitirirsiniz." NE KADAR YÜKSELİRSENİZ KENDİNİZDEN O KADAR VERİRSİNİZ Dünyanın en güçlü lideri kimdir? Ben Amerika Birleşik Devletleri Başkanı derdim. Hareketleri ve sözleri, sadece kendi ülkesinde değil tüm dünyada, insanlar üzerinde herhangi birinin söylediğinden ya da yaptığından çok daha büyük bir etki yaratıyor... Başkanlık mevkisine ulaşmak ve bu mevkiyi korumak için vazgeçmek zorunda olduklarımız hakkında düşünelim. Zamanı artık kendisine ait değildir. Sürekli mercek altındadır. Ailesi çok büyük bir baskı altındadır. Ve doğal olarak binlerce insanın yaşamına mal olabilecek kararlar almak zorundadır. Görevinden ayrıldıktan sonra dahi kalan ömrünü, kendisini fiziksel olarak zarar görmekten koruyacak olan milli istihbarat 1 servisi gözetiminde geçirecektir. Özveri Yasası, daha büyük liderlerin daha çok özveride bulunmalarını gerektirir. Martin Luther King Jr. gibi birinin yaşamını düşünün. Eşi Coretta Scott King, "Martin Luther King'le Hayatım" (My Life with Martin Luther King, Jr.) adlı kitabında şunları anlatıyor: "Telefonumuz — 218 — 1 Özveri Yasası gece gündüz susmazdı, ve insanların ağzmdan müstehcen yakıştırmalar saçılırdı... Konuşmalar her zaman, kasabadan ayrılmadığımız takdirde öldürüleceğimiz tehditleriyle sona ererdi. Ancak tüm tehlikelere, özel yaşamlarımız-daki karmaşaya rağmen istekle dolduğumu ve gururlandığımı hissederdim." Yurttaş Hakları Hareketi sırasında liderliği sürdürürkenjKing, pek çok kez gözaltına alındı ve tutuklandı. Taşlandı, bıçaklandı ve fiziksel o-larak saldırıya uğradı. Evi bombalandı. Yine de geleceğe bakışı ve etkisi gittikçe güçlendi. En sonunda sahip olduğu her şeyden vazgeçti. Ancak vazgeçtiklerinden isteyerek Kaybettiğiniz her şey için bir şey kazanırsınız ve kazandığınız her şey için bir şey kaybedersiniz. —Ralph Waldo Emerson ayrıldı. Memphis'te düzenlenen bir suikastte öldürülmeden önceki gece yaptığı konuşmada şöyle demişti: "Bundan sonra bana ne olacağını bilmiyorum. Önümüzde zor günler var. Ama bu benim için sorun değil. Çünkü dağın zirvesindeyim. Umurumda değil. Herkes gibi uzun bir hayat yaşamak isterim. Yaşanacak uzun bir ömür var. Ama şimdi bunun için kaygılanmıyorum. Sadece Tanrının isteğini yerine getirmek istiyorum. O, dağın zirvesine çıkmama izin verdi. Aşağı baktım ve Vaad-edilmiş Ülke'yi gördüm. Oraya sizinle gidemeyebili-rim, ancak bu gece bilmenizi isterim ki, bizler insan olarak, Vaat edilmiş ülkeye ulaşacağız. Bu gece çok m utluyum... Hiç kimseden korkm uyorum... 'Gözlerim Tanrının gelişinin zaferini gördü"3 — 219 — Liderlik Yasaları Ertesi gün, özverinin nihai bedelini ödedi. King'in etkisi çok derindi. Milyonlarca insanı, kendilerini dışlamak için savaşan bir sisteme ve topluma karşı barışçıl bir şekilde direnmeleri yönünde etkiledi. Başarılı insanların doğru buldukları şeyler, lider olduklarında daha berraklaşır. Özveri olmadan başarı olmaz. Liderliğin ne kadar üst seviyelerine yükselmek isterseniz o kadar özveride bulunmanız gerekir. Yükselmek için kendinizden vermeniz gerekir. Liderliğin gerçek doğası budur. Bu, Özveri Yasasıdır. İnsanlar liderliğin ne kadar üst seviyelerine ulaşmak isterlerse, o kadar çok özveride bulunmaları gerekecek. — 220 — ZAMANLAMA YASASI Ne Yaptığınız ve Ne Yöne Gittiğiniz Kadar Bunu Ne Zaman Yaptığınız da Önemlidir ZAMANLAMA YASASI ONA, Amerika Birleşik Devletleri Başkanı olma fırsatı verdi. Bu, ülke tarihinde gerilimli bir dönemdi. Herkes Vietnam savaşından tükenmiş ve VVatergate nedeniyle herkesin itibarı zedelenmişti. İnsanların cesareti kırılmış ve kendine olan güveni yok olmuştu. Ve insanlar, özellikle Washington yönetimiyle bağlantısı olan herkese şüpheyle yaklaşıyordu. Daha önce hiç Washington için hizmet etmemiş olan geleceğin başkanı, seçim kampanyaları sırasında kendisi hakkında şöyle demişti: "Ülkeye yabancı olmakla suçlanıyorum. Suçumu kabul ediyorum... Ne yazık ki Amerikalıların büyük bir çoğunluğu yabancı."1 Bu kişi Jimmi Carter'di... BİR YABANCI İÇİN ZAMANLAMA DOĞRUYDU Zamanlama Yasası'm anladığınızda Jimmy Carter'in 1976 yılında neden başkan olarak seçildiğini anlayacaksınız. — 221 — • 5 Liderlik Yasaları Aslında Carter'in yaşamı ve kariyeri, zamanında atılmış adımlarla farklılığını ortaya koyuyor. Bir Annapolis mezunu olan Carter, Amerikan Donanmasında görev yapmak istiyordu ancak 1953 yılında babası aniden öldüğünde aile işini üstlenmek için Geogia Plains'e geri döndü. Sadece birkaç yıl içinde güçlü, saygm bir işadamı ve topluluk içinde bir lider haline geldi. 1962 yılında zaman değişiyordu. Devlet yetklilerinin seçiminin yozlaşan yöntemleriyle Georgia'daki eski siyasi sistem parçalanmaya yüz tutarken, Carter Georgia senatosu için adaylığını koymaya karar verdi. Carter, tarihte ilk kez eski sistemin bir parçası olmayan birinin kazanma şansı olduğunun farkındaydı. Ancak büyük bir mücadeleyle karşı karşıyaydı. Yerlerine iyice yerleşmiş siyasi liderler kendi sahalarının kontrolünü yitirmemek için hala savaşıyordu. Kötü amaçlı bir lider açık bir şekilde adaylara gözdağı vermiş ve seçim sonuçlarında oynama yapmıştı. Sonuç olarak Carter ön seçimleri kaybetti. Ancak savaşmadan çekilmeyi reddetti. Seçim sonuçlarına karşı çıktı ve oylama işlemlerinin yeniden gözden geçirilmesi için yüksek mahkemeye başvurdu. Sonuçlar tersine döndüğünde Carter adaylığını korudu ve kazanmak için seçimlere devam etti. Ve 1970 yılında eyalet valiliği için başarılı bir seçim dönemi geçirdi. Bir kez daha yeni gelenin, yerleşik siyasi sistemi değiştirme işine girişmesi için zamanlamanın doğru olduğunu fark etti. LİDER OLMAYANLAR BUNU HER ZAMAN GÖREMEZ Carter'in bundan sonra yaptığı akla hayale gelmeyecek bir şeydi. Amerika Birleşik Devletleri Başkanlığı için a- — 222 — Zamanlama Yasası daylığını koymaya karar verdi. Ortada, seçilmiş bir siyasetçi olarak tüm kariyerinde bir dönem Georgia senatosunda bulunmuş, bir dönem eyalet valiliği yapmış bir a-day vardı. Deneyimi çok azdı ve daha önce hiç ulusal a-landa bulunmamıştı. Carter öylesine yabancı bir isimdi ki, 1973 yılında, henüz valiyken "Çizgim Ne?" (What'sMyLi-ne?) adlı bir televizyon programına katıldığında, konuşmacıların Carter'in ne kim olduğu ne de mesleği hakkında bir fikri vardı. Carter başkanlık seçim arenasına ilk çıktığında medya üyeleri onu dikkate almadı. Az tanınan, Washington deneyimi olmayan Güneyli eski bir valinin hiçbir durumda Demokratlardan aday gösterilemeyeceğini düşünüyorlardı, başkanlığı kazanma şansı ise çok çok daha azdı. Ama Carter azimli biriydi. Carter ve birkaç kilit arkadaşı, onun için doğru zamanlamanın 1976 yılı olacağını düşünüyordu, bu konuyu ele almak için bir araya geldiler. Toplantıya katılan Carter'm yaşamöyküsünün yazarı Peter G. Bour-ne, dışardan birinin başkanlığa adaylığını koyması için tek ve açık bir fırsat gördüğünü söylüyordu. Bunu Carter da görüyor, durumun "ya şimdi ya da hiç" ilkesine uygun olduğunu biliyordu. Carter, başkanlık için adaylığını, vali olarak görev süresinin dolmasmdan bir yıl sonra, 1975 yılının aralık ayında açıkladı. Ülke çapında insanların tepkisi can sıkıcı şekilde birbirinden farklı değildi. Bourne şöyle bildiriyordu; Çoğu gazeteci ülkeyi derinden etkileyen sosyal ve si-. . yasal akımları kavrayamıyor gibi görünüyordu. Viet-nam'm, Watergate'in etkisi, Güney'de ırk ilişkilerinde yaşanan değişiklikler ve özellikle siyasi işleyişin etkili bir şekilde başlaması geniş ölçüde göz ardı edi- — 223 — Liderlik Yasaları liyor gibi görün üyordu, adaylar sadece eski siyasi biçimler kapsamında değerlendiriliyorlardı.2 Zamanlama Yasası, dışarıdan birinin adaylığını koyması için doğru zaman olduğunu gösterdi. Carter'da önceki başkanlarda olmayan bir şey vardı: Kampanya süresince herhangi bir kamu hizmeti üstlerunemişti, valilik görevi 1974 yılında tamamlanmıştı. Mesleği avukatlık değildi. Hıristiyan dininin, sesini duyuran bir savunucusuydu. Ve daha önce ülkenin en yüksek düzeylerinde görev yapmış kişilerden farklı olarak Carter daha önce bir kongre ü-yesi, senatör, başkan yardımcısı ya da kabine üyesi olarak VVashigton yönetiminin bir parçası olmamıştı. Hükümete farklı bir yaklaşımı ve taze yüzü vardı ki, bunlar, Amerikan halkının çaresizlikle beklentisi içinde olduğu şeylerdi. Öyle inanıyorum ki, Jimmy Carter, bir başka zaman, daha önce ya da sonra seçilemezdi. Dikkat çekici bir şekilde, James Earl Carter, 20 Ocak 1977 tarihinde yemin ederek A-merika Birleşik Devletlerinin otuz dokuzuncu başkanlık görevini üstlendi. Ne var ki, zamanlama her zaman Jimmy Carter'dan yana değildi. 1980 yılı seçimlerde zamanlama yeniden seçilme şansını öldürdü. Ülke o güne kadarki en sorunlu günlerini yaşıyordu. Ekonomi darmadağındı: Amerika iki haneli enflasyon rakamlarıyla karşı karşıyaydı, petrol fiyatları rekor seviyedeydi, ipotek faizleri zirveye ulaşmıştı. Aynı zamanda dış politikada çok sayıda sorun yaşanıyordu, bunların arasında Sovyetler birliğinin Afganistan'a girmesi ve tabii ki, uzun zamandır İran'da tutulan Amerikalı rehineler sorunu da vardı. Berbat edilen rehineleri kurtarma operasyonu da Carter'in aleyhine işlemişti. Seçim gecesi sonuçlar alındığında, Carter, Ronald Reagan'ın — 224 — Zamanlama Yasası 489 oyuna karşılık sadece çok kötü bir rakam olan 49 oy aldığını anladı. Bu ezici bir yenilgiydi. Zamanlama yasası iki ucu keskin bir kılıçtır. Carter'in 1976'da nasıl başkan o-larak seçilmesini sağladıysa, dört yıl sonra ona karşısına geçebilmişti. ZAMANLAMA HERŞEYDİR Büyük liderler ne yapılacağı ya da ne yöne gidileceği kadar bunu ne zaman yapılacağının da önemli olduğunun farkındadır. Lider her hareket ettiğinde ortaya çıkabilecek gerçekten sadece dört sonuç vardır: 1-YANLIŞ ZAMANDA YANLIŞ HAREKET FELAKETE GÖTÜRÜR Yanlış zamanda yanlış harekette bulunan liderin bunun etkilerinin acısını çekeceği kesindir. Carter döneminde, Amerikan güçlerinin İran'ın elinde tuttuğu rehineleri kurtarma girişimi yanlış zamanda yanlış harekete örnektir. Kurtarma kararı alınmadan önce Dışişleri Bakanı Cyrus Vance, planın kusurlu olduğunu öne sürerek karşı çıkmıştı. Aksilik çıkacağına inanıyordu. Ne yazık ki haklıydı. Pek çok helikopterde mekanik sorunlar çıktı, biri kum fırtınasında kaybolurken, bir başkası bir nakliye uçağıyla çarpıştı, sekiz asker öldü. Peter Bourne durumu "kötü şansla askeri beceriksizliğin birleşimi" olarak ifade ediyordu. Ancak bu sadece "felaket'le tanımlanabilirdi. Zamanlaması kötü olan bir tatbikattı ve nereden bakılırsa, Carter'in yeniden seçilme şansının sona erdiğinin bir işaretiydi. — 225 — İ3S-- Liderlik Yasaları 2-DOĞRU ZAMANDA YANLIŞ HAREKET DİRENÇ GETİRİR Ne yapılması gerektiğini çözmek başka, ne zaman harekete geçileceğini anlamak başka bir şeydir. Liderlik deneyimimden kötü zamanlamaya bir örnek anımsıyorum. 1980'li yılların başında San Diego'daki kilisem olan Skyline'da küçük bir grup programı başlatmaya çalıştım. Bu yapılacak doğru şeydi ama ilginç bir şekilde başarısız oldu. Neden? Zamanlama yanlıştı. Girişimi destekleyecek çok az lider geliştirdiğimizin farkına varmamıştık. Ama altı yıl sonra, yeniden denedik, program çok başarılıydı. Sadece zamanlama sorunuydu. Eğer bir lider küçük şeylerde bile sürekli olarak yanlış değerlendirmede bulunuyorsa, insanlar onun bir lider olarak gerçek bir hata içinde olduğunu düşünürler. 3-DOĞRU ZAMANDA YANLIŞ HAREKET HATADIR On yıldan fazla bir süredir, meslektaşlarım beni bir radyo programı yapmak konusunda ikna etmeye çalışıyor. Uzun süredir bu fikre karşı direniyorum. Ancak bir kaç yıl önce doğru zamanın geldiğini fark ettim. Böylece "Bugün Büyümek" (Growing Today) adlı programı yarattık. Yine de bir sorun vardı: format. İnsanlara yardımcı olması için malzemeleri ellerine vermek istiyordum ama, halktan yardım almamaya kararlıydım. Çözümün, büyümeyi hedef alan bir program yayınlamak ve destek içinde ürün satışlarına güvenmek olduğunu düşündüm. Sonra bunun bir hata olduğunu anladık. Bu tür bir şov bölüne- — 226 — Zamanlama Yasası miyordu bile. Radyo doğruydu ama, programın türü yanlıştı. Zamanlama Yasası burada da kendisini göstermişti. 4-DOĞRU ZAMANDA DOĞRU HAREKET BAŞARIYLA SONUÇLANIR Liderler doğru hareketi doğru zamanda yaptıklarında başarı neredeyse kaçınılmazdır. İnsanlar, ilkeler ve işlemler inanılmaz bir etki yaratmak için birleşir. Sonuçlar sadece lideri değil, takipçilerini ve tüm kuruluşu etkiler. ZAMANLAMANIN SONUÇLARI HAREKET Yanlış Hareket Do&r- :»reket Yanlı r Zamanlama Hata Doğru lider ve doğru zamanlama bir araya geldiğinde inanılmaz şeyler ortaya çıkar. YVinston Churchill'in yaşa- — 227 — Doğru liderle doğru zamanlama bir araya geldiğinde inanılmaz şeyler meydana gelir. Liderlik Yasaları rruru düşünün. İngiltere Başbakanı olmak için altmışlı yaşlarını bekledi. Bir asker, yazar ve devlet adamı olarak, yaşamını diğerlerini yönlendirerek geçirdi, ancak, sadece ikinci dünya savaşının sürdüğü sıralar onun için büyük bir lider olarak ortaya çıkma zamanıydı. Ve savaş bir kez sona erdiğinde, etrafında toplanan insanlar artık onu bırakmıştı. 30 Kasım 1954 tarihinde parlamentoda sekseninci yaş günü konuşmasını yaparken, Churchill, Büyük Britanya'nın liderliğindeki rolünü şöyle anlatmıştı: "Çoğu insanın kibarlık olsun diye söylediği, "ulusa ilham verdiğim" gibi şeyleri asla kabul etmem. Arzulan kararlı, acımasız ve kanıtlandığı üzere zapt edilemezdi. Bunu göstermek bana düştü. Bu, bir ulus ve dünyanın dört bir yanında yaşayan aslan yürekli bir ırktı. Bense, kükremek görevinin bana verilme şansını elde ettim."3 Churchill'in katkısının gerçekte şansla hiçbir ilgisi yoktu, ancak zamanlamayla epey ilgisi vardı. O, zamanlamanın, insanın yaşamını yanıltabilecek bir etkisi olduğunu anlamıştı. Bir başka zaman bunu şöyle tanımlamıştı: "Herkesin yaşamında özel bir an, onu yaşamak için dünyaya geldiği özel bir an vardır. Bu özel fırsatı ele geçirdiğinde, görevini gerçekleştirir—onun için eşsiz bir şekilde donatıldığı görev. O an, yüceliği bulur. Bu onun en iyi zamanıdır." — 228 — Zamanlama Yasası SAVAŞIN ZORLUĞU ZAMANLAMA YASASI'NI SERGİLER Churchill'in deneyimi, Zamanlama Yasası'nın özellikle savaş zamanında belirgin hale geldiğini gösteriyor. Bunu, Körfez savaşı sırasında Irak'ta da işlediğini görebilirdiniz. Çöl Fırtınasının ilk aşamalarında, kaygı duyulan konu, Suudi Arabistan'ı etkili bir şekilde savunmak için bölgeye yeterli asker teçhizatı götürmekti. Eğer Irak savunma u-laşmadan saldırmaya kalkarsa, bir başka ülke Saddam'ın saldırganlığında yitirilebilirdi. Bu nedenle hedef, Irak karşısında tartışmasız bir şekilde kazanmak için yeterli güç yerleştirmekti. Müttefik ülkelerin güçleri uygun zamanı kollayarak, Irak'ı Kuveyt'ten çıkartmak için Çöl Fırtınasını başlatmadan önce başarılı bir hava operasyonu düzenledi. Ve zamanlamalarının doğru olduğunun kanıtları sonuçlarda görülebiliyordu: Irak on binlerce kayıp verirken ve 60 binden fazla askeri rehin alınırken, Amerika Birleşik Devletleri ve müttefikleri 150'den az kayıp vermişti ve sadece 41 asker Irak güçleri tarafından tutsak edilmişti. Savaşın, Zamanlama Yasa-sı'nı çok açık bir şekilde göstermesinin nedenleri sonuçların çok çarpıcı ve ani olmasıdır. Herhangi bir büyük mücadeleye geri dönüp baktığınızda, zamanlamanın kritik önemini görebilirsiniz. Amerika iç savaşı sırasında gerçekleşen Gettysburg çarpışması bunun başlıca örneğidir. Güney Eyaletleri Generali Robert E. Lee, Kuzey Virginia ordusunu 1863 yılının temmuz sonlarında Pensüvanya'ya sokunca çatışma için zemin hazırdı. Savaşın üçüncü yılıydı ve her iki taraf da çatışma yüzünden tükenmişti. Lee'nin hareketlerinin üç hedefi vardı: 1-Kuzey ordusunu Virginia'dan çıkarmak, 2-Pensilvanya kaynaklarını kulla- — 229 — t: Liderlik Yasaları narak askerlerinin donanımlarını yenilemek ve 3-Savaşı düşman bölgesinin kalbine taşımak, böylelikle çatışmanın bir sona ulaşmasını hızlandıracağını umuyordu. Generalin stratejisi, Kuzey ordusunu telaş ve istenmeyen bir hareketle sıkıştırmak için Pensüvanya'daki Harrisburg bölgesine geçmekti. En son Virginia'da oldukları biliniyordu. Çarpışmadan birkaç gün önce, Lee, General Trimble'a şunları anlattı: Ordum uz iyi bir ruh hali içinde, yorgunluktan tükenmiş değil ve 24 saat ya da daha kısa bir zamanda bir noktada dikkatini toplayabilir. Henüz düşmanın Po-tomac'dan geçtiğini duymadım, General Stuart'dan haber bekliyorum. Nerede olduğumuzu duyduklarında zoraki bir askeri yürüyüş yapacaklar... Buraya gelecekler... Açlıktan tükenmiş bir şekilde güçlükle yürüyerek gelecekler, uzun bir hat oluşturacaklar ve Pensilvanya 'ya girdiklerinde moralleri daha da bozulacak. İlerleyenlerin üzerine ezici bir güç göndereceğim, onları yok edecek, başarıyı devam ettirecek, ard arda özel müfrezeleri üzerlerine süreceğim, geri püskürtme şaşırtmalarla, dikkatlerini toplamalarına fırsat vermeden panik yaratıp sonunda orduyu mahvedeceğim. "4 Lee ezici bir zafer için fırsat yakalamaya çalışıyordu. 1 Temmuz sabahına kadar Kuzey ordusunun kuzeye kaymış olduğundan habersizdi. Kuzey birliklerinin bir kısmı Gettysburg'un batısındaki Chambersburg yolunda Güney birlikleriyle çarpışmaya başlamıştı bile. Bu gelişme Lee'nin stratejisini bozdu ve zamanlamasını mahvetti. Lee'nin ilk aklına gelen şey, hareketsiz kalmak ve ordu — 230 — Zamanlama Yasası büyük bir saldırı öncesinde bütün gücünü toparlayana kadar beklemekti. Ancak Zamanlama Yasası'nın her zaman bilincinde olan Lee, birliklerinin beklenmedik bir avantaj yakaladığını farketti. Yakınlardaki bir dağ sırtından izlediğinde Lee, Federal Birliklerin bozguna uğradıklarını ve geri çekildiklerini gördü. Kuzey Orduları, sadece Kuzey piyade ve topçu birlikleri tarafından korunan Mezarlık Tepesinin yüksek bölgesini ele geçirme fırsatı yakalamıştı. Lee, eğer bu konumu ele geçirip kontrolü sağlayabilirler-se, tüm bölgeyi kontrol edebileceklerini düşünüyordu. Bu, Güneylilerin kazanması için bir anahtar olacaktı ve muhtemelen savaşa bir son verecekti. ZAMANLAMA KAÇIRILDI, FIRSAT GİTTİ Ancak Güneyliler bu tepenin alınmasını garantileyeme-mişti. Günün erken saatleri olmasına ve etkili bir saldırı zamanının gelmiş olmasına karşın, tepeyi alacak olan Güney Orduları Generali R. S. Ewell, düşmanla savaşmak yerine sadece bekledi. Ve fırsat ellerinden kayıp gitti. Ertesi sabahla birlikte Kuzey orduları eski konumlarını güçlendirdi ve Güneyliler şanslarını kaybettiler. Kuzey ve Güney orduları iki gün daha savaşta ancak sonunda Lee, yetmiş alta bin üç yüz askerinin otuz üç binini ölü ya da yaralı şeklinde kaybederek yenildi.5 Tek seçenekleri geri çekilmek ve Virginia'ya dönmekti. BİR FIRSAT DAHA YİTİRİLDİ Güney'in yenilmesinin ardından Lee, General Meade komutanlığı altındaki Kuzey ordularının, sendeleyen orduyu — 231 — tamamen çökertmek için hemen karşı saldırıyı sürdürmesini bekliyordu. Abraham Lincoln de, Kuzeyin zaferini duyduktan sonra böyle bir beklenti içine girmişti. Zamanlama Yasası'nın büyük oranda uygulanması için çırpınan Lincoln, 7 Temmuz 1863 tarihinde, Washington'dan Mea-de'ye, General Halleck aracılığıyla bir mesaj gönderdi. Mesajda Halleck şöyle diyordu: Başkandan saygı içinde ileteceğim aşağıdaki notu aldım: "Elimizde Vicksburg'un 4 Temmuz tarihinde General Grant'ı kuşattığma ilişkin kesin bir bilgi var. Şu anda eğer General Meade, şimdiye kadar Lee'nin ordusuna gerçek ve dikkat çekecek esaslı darbeler indirerek çok onurlu bir şekilde yerine getirdiği görevini tamamlarsa, isyan sona erecek.6 Lincoln savaşı sona erdirecek doğru hareketi yapmak için zamanlamanın doğru olduğunu farketmişti. Ancak Güney güçleri, tıpkı Kuzeylilerin de yapamadığı gibi zafer kazanmak için ellerine geçen anı değerlendirememişti. Meade zamanını zaferini Gettysburg'de sürdürmek için harcadı, Lee'yi kovalarken yeterince saldırgan değildi. Hedefini, "işgalcilerin varlığının her izini silip atmak" şeklinde açıklarken, Lincoln onu "Aman Tanrım, hepsi bu mu?" diye yanıtlıyordu. Lincoln gördüğünün, Kuzeylilerin şansının kayıp gitmesi olduğunu biliyordu. Zamanlama Yasası ihlal edilmişti. 14 Temmuzda Kuzey Virginia Ordusundan arta kalanlar bozgundan kaçarken i-çin Potomac'tan geçti. Lincoln, Güney'in savaşı sona erdirme fırsatını elinden kaçırması karşısında derinden sar- — 232 — Zamanlama Yasası sildi. Daha sonra Meade'nin çabalarının kendisine, "bir koyu geçecek kazlarma ayakkabı giydirmeye çalışan yaşlı kadını"7 anımsattığını söylemişti. Sonuçta her iki ordu da zafer kazanma şansını kaçırdı. Bunun yerine savaş hemen hemen iki yıl daha sürdü ve yüz binlerce asker yaşamını yitirdi. Her iki tarafın liderleri zafer kazanmak için ne yapılması gerektiğini biliyordu a-ma kritik anı değerlendirmekte başarısız oldular. Durumusanlamak ve ne yapacağını bilmek liderliği başarmanız için yeterlidir. Sadece doğru zamanda doğru hareket başarı getirir. Bunu dışmda her şey ağır bedel gerektirir. Zamanlama Yasası budur. — 233 — BÜYÜK GELİŞİM YASASI Gelişimi Arttırmak İçin Takip Edenleri Yönetin, Gelişimi Katlamak İçin Liderleri Yönetin. 1984 YILINDA JOHN SCHNATTER kendi işini kurdu. Daha önce babasına ait olan Mick'in oteli adlı yerin gömme dolabmdan dönüştürülen odacıkta pizza satarak başladı. Sadece küçük bir çocuk olmasına karşın, ince piz-zalarırun başarılı olmasını sağlamaya yetecek kadar sağlam bir bakışa, olağanüstü bir azme ve enerjiye sahipti. Ertesi yıl, Indiana Jeffersonville'de, Misk'in hemen yanındaki yere ilk mağazasını açtı. Buraya Papa John's adını verdi. Sonraki birkaç yıl içinde Schnatter kendi şirketini kurmak için çok çalıştı. Zamanla, şubeler açtı ve daha sonra bayilikler vermeye başladı. 1991 yılı başlarında 46 mağazaya sahipti. Bu başlı başına bir başarıydı. Ancak bundan sonraki birkaç yıl içinde olanlar çok daha iyiydi. 1991 ve 92 yıllarında Papa John, büyük bir dönüm aşaması geçirdi. 1991 yılı sonunda mağazaların sayısı, iki katı aşan 110'a ulaştı. 1992'nin sonlarında bu sayı yine ikiye katlandı ve 220'ye ulaştı. Büyüme çarpıcı bir şekilde devam — 235 Liderlik Yasaları PAPA JOHN'UN BÜYÜMESİ RESTORANLARIN SAYISI 2000 - 1500 - 1000 - 500 - 0 '84 *86 '88 '90 '92 '94 *96 '98 etti. 1998 başlarında sayı 1600'ü geçti. Şirketin böylesi inanılmaz bir hızda büyüme dönemi yaşamasını sağlayan neydi? Bu sorunun yanıtı Büyük Gelişim'Yasası'nda bulunabilir. Schnatter, kadrosuna her zaman iyi elemanlar aldı ancak ilk yıllarda o gerçekten tek lider ve şirketin başarısının arkasındaki tek itici güçtü. 1980'li yıllarda, başka güçlü liderler yetiştirmeye çok zaman ayırmadı. Papa John'un başarısından söz ederken Schnatter "kendi payıma büyük bir gelişim düşüyor" diyor. "26 ve 32 yaşlan arasında benim için en zor şey etrafımda bir dolu John Schnatter olmasıydı (danışmaya ihtiyaç duyan yüksek potansiyelli insanlar). Yetiştirilmeye çok ihtiyaçla- — 236 — 'Firmamı kuracak liderleri kurmak benim işim." —John Schnatter Büyük Gelişim Yasası rı vardı ama ben kendimi geliştirmekle maşguldüm. Bir sonraki aşamaya yükselmeye çalışırken, bu insanları geliştirmedim. Sonuç olarak onları kaybettim. Şirketi kuracak insanları kurmak benim isimdi. Bu bana ilk 1200 mağazadan daha zor gelecek"1 BÜYÜMENİN ANAHTARI LİDERLİKTİR 1990'ların başında Schnatter, şirketin gerçekten büyümesi için ne gerekir diye düşünmeye başladı. Anahtar liderlikti. Kendisi kişisel olarak lider haline gelmeye başlamıştı bile. Liderlik gelişiminde ciddi mesafe kat etmesi önünde, şirket için daha iyi liderleri etkilemek ve onlara ihtiyaç duydukları zamanı sağlamak için kapı açıyordu. Bu, şimdi işletme müdürü olan Wade Oney gibi halen şirket yönetimindeki kişileri işe almaya başladığı dönemdi. Wade, Domino Pizza'da on dört yıl çalışmıştı ve John, firmanın bu denli başarılı olmasının nedenlerinden birinin Wade olduğuna inanıyordu. Wade, Domino'dan ayrıldığında John hemen, Papa John takımının bir parçası olması teklifinde bulunmuştu. Halihazırda Schnatter, iştah kabartan pizzalar üretebilen büyük bir şirket kurmuştu ve süreç içinde iyi kazanıyordu (mağaza basma satış ortalamaları Pizza Hut, Domino ya da Little Sezar'ınkiden daha yüksek). Hedefleri daha büyük bir firma kurmaktı. Hep birlikte, yılda dört yüz, beş yüz yeni restoran açabilecek kapasiteye ulaşmak için ne yapılması gerektiği üzerinde konuşmaya başladılar. Dikkatlerini yeni liderler geliştirmeye işte o zaman odak-" lamaya başlamışlardı, böylece firmayı bir üst seviyeye taşıyabileceklerdi. Oney şöyle diyor: "Pazarda bizi başarılı yapan neden kaliteye odaklanmamız ve sadeliği koruma- — 237 — Liderlik Yasaları ya duyduğumuz arzudur. Bir şirket olarak başarılı olmamızın nedeni iyi elemanlarımızdır." 199O'lı yılların başlarından itibaren, Schnatter ve Oney, şirketin büyük gelişim deneyimi yaşamasına yardımcı o-lan doruk noktasındaki liderler takımı geliştirdi: Papa John'un Genel Müdürü ve Başkan Yardımcısı Blaine Hurst, CFO Drucüla Milby, Papa John'un yemek servisi müdürü Robert Waddel ve bayi çalışmalarına başkanlık eden Hart Boesel gibi... Papa John'un büyümesi, on yıl önce rakiplerle dolan sektörde bir fenomen haline geldi. 1997 yılında 350'den fazla yeni restoran açtılar. 1998 yılında, bu sayının dört yüzü aşmasını bekliyorlar. Aynı zamanda Papa John'u u-luslararası pazara çıkartma planlarını hayata geçiriyorlar. Dünyanın en iyi pizzacısı unvanını alana kadar büyümeye son vermeyi düşünmüyorlar. "Şimdi baş koyduğumuz görev, bizden sonraki liderleri geliştirmek" diyor Oney. Şirket mali olarak mükemmel bir konuma sahip. Gerçek bir yer edinmek her zaman mücadele gerektiriyor, ama orada başarabiliriz. Müşterilere iyi hizmet sunduğunuzda ekonomi asla bir engel oluşturmaz. Ancak burada kilit nokta lider yetiştirmektir. Bunu insanları geliştirerek yaparsınız." LİDERLERİN MATEMATİĞİ BÜYÜK GELİŞİMİ GETİRİR John Schnatter ve Wade Oney başardı çünkü Büyük Gelişim Yasası'nı uyguladılar. Bunu yapan her lider takipçilerin matematiğinden liderlerin matematiğine bir geçiş yapar. İşte bunun yöntemi... Takipçiler yetiştiren liderler fir- — 238 — Büyük Gelişim Yasası Büyük Gelişim Yasasını uygulayan her lider, takipçilerin matematiğinden liderlerin matematiğine geçer. malarında bir kerede sadece bir kişilik büyüme sağlar. Ancak lider yetiştiren liderler büyümeyi çarparak arttırır, çünkü yetiştirdikleri her lider için bu liderlerin takipçilerini de kazanır. Firmanıza on takipçi eklediğinizde, on kişinin gücüne sahip o-lursunuz. Firmanıza on lider eklediğinizde, on lider kadar takipçiye ve onların etkilediği liderlere sahip o-lursunuz. Toplama ve çarpma arasındaki fark budur. Bu bir bakıma şirketinizi kişi yerine takım bazmda büyütmektir. Ne kadar iyi liderler yetiştirirseniz, nicelik ve nitelik olarak o kadar iyi takipçilere kavuşurunuz. En yüksek seviyeye çıkmak için liderlerin liderlerini yetiştirmek zorundasınız. Arkadaşım Dale Gallovvay şunu savunuyor: "Bazı liderler takipçiler yaratmak ister. Ben lider yaratmak istiyorum. Sadece lider yaratmak istemekle kalmıyor liderlerin liderlerini yaratmak istiyorum. Ve daha sonra liderlerin liderlerinin liderlerini". Eğer bu tarzı benimserseniz, şirketinizin büyümesinin sınırı olmaz. Onun için eğer büyümenize ekleme yapmak istiyorsanız takipçileri yönetin, eğer büyümenizi katlamak istiyorsanız liderleri yönetin diyorum. Bu Büyük Gelişim Yasası'dır.. FARKLI DİKKAT MERKEZİ Liderler yetiştiren bir lider olmak, bütünüyle farklı bir dikkat merkezi ve takipçi yetiştirenlerinkinden çok daha farklı bir tavır gerektirir. Bazı farklılıkları düşünün: — 239 — Liderlik Yasaları TAKİPÇİ YETİŞTİREN LİDERLER BİR KEREDE BİR KİŞİ EKLER LİDER YETİŞTİREN LİDERLER BÜYÜMELERİNİ KATLAR Takipçi LİDER \ Takipçi Takipçi LİDER Takipçi r \ Takipçi 1 Takipçi — 240 — Büyük Gelişim Yasası TAKİPÇİ YETİŞTİREN LİDERLER İhtiyaç duyulmaya ihtiyaç duyarlar Zayıflığa odaklanırlar En alttaki yüzde yirmiyi geliştirirler Adil olmak adına elemanlarına eşit davranırlar Gücü saklarlar Başkalarıyla zaman geçirirler Ekleme yoluyla büyürler Sadece kişisel olarak ilişki kurdukları insanları etkilerler LİDER YETİŞTİREN LİDERLER Yerlerinin doldurulmasını isterler Güçlülüğe odaklanırlar Zirvedeki yüzde yirmiyi geliştirirler Liderlerini, etkilenecek özel bireyler olarak görürler Güçlerini dağıtırlar Başkalarına zaman ayırırlar Katlanarak büyürler Uzanamadıkları çok uzaklardaki kişileri dahi etkilerler Lider yetiştirmek zordur çünkü liderlik potansiyeli taşıyanlar bulunması ve etkilemesi zor insanlardır. Bir kere bulduğunuzda ise elinizde tutmanız zordur çünkü takipçilerden farklı olarak bu kişiler enerjik, girişimcidir ve kendi yolundan gitme eğilimi taşırlar. Lider yetiştirmek de aynı zamanda zor bir iştir. Taşıma suyla değirmen dönmez ilkesi lider yetiştirmek için de geçerlidir. Zaman, e-nerji ve kaynak gerektirir. UZAKLARDA BİR LİDER YETİŞTİ Liderlerin gelişimini son yirmi yıl içinde odak noktam haline getirdim. Şirketim üzerindeki etkisi her zaman olum- __ 94i __ Liderlik Yasaları lu oldu. Ancak son on yü içinde, bunun diğer liderler ve şirketler üzerindeki etkisini görmenin inanılmaz gururunu yaşadım. Bu, &on on yılda yetiştirdiğim liderlerin çoğunun, bana ait olan şirketler dışında çalışmalarından kaynaklandı. Sonuç olarak zaman zaman, hiç bilmeden yetiştirdiğim birini bulmanın şaşkınlığını yaşadım. Geçen dönemde, denizaşırı verdiğim bir konferansta başıma böyle bir şey geldi. Daha önceki bölümlerde de belirttiğim gibi, Bazen A-merika Birleşik Devletleri dışında da konferanslar veririm. Geçen yıllar içinde, Avustralya, Brezilya, Kanada, Hindistan, Endonezya, Kore, Yeni Zelanda, Nijerya ve Güney Afrika'da konferanslar verdim. Buna ek olarak kitaplarım yirmiden fazla dile çevrildi ve kasetlerim dünyanın dört bir yanına dağıtıldı. Sonuç olarak, liderlik ilkelerimin çok uzaklara ulaştığını biliyorum. Ancak yine de geçen dönem Hindistan'a gittiğimde Madras kentinde ilk kez David Mohan'la karşılaşmak ve öyküsünü dinlemek dikkat çekici hoş bir sürprizdi. Papaz Mohan, Hindistan'ın en büyük kilisesini yönetiyor. Oraya iki bin kadar papazdan oluşan bir gruba liderlik dersi vermek için gitmiştim. Beni, uzun zamandan beri haber alamadığı eski bir dostuymuşum gibi karşıladı. O sabah uçağımız beş saat rötar yapmıştı ve geç kalıyordum, yani konferans başlamadan önce konuşmak için çok fazla zamanımız yoktu. Liderlik dersi verirken ön sırada oturarak söylediğim her şeyi büyük bir dikkatle dinledi. Öncelikler Yasası'nı ve Pareto İlkesini öğrettiğimde, söylediklerimi anlayıp anlamadıklarından emin olmak için liderlerini etrafına topladığını gördüm. Ve liderlik üzerine öğretim temelimin bir parçası olan bir ilkemi program dışı tanıttı- — 242 — Büyük Gelişim Yasası ğımda söyleyeceklerime hazırlanıyor gibi görünüyordu. Konferansı tamamladığımda sıcak bir şekilde teşekkür etti ve ısrarla beni havalimanına götürmek istedi. Uzun süren yolculuk sırasında bana öyküsünü anlattı. Anlattığına göre, konferans sırasında aslında Pensilvanya, Pitts-burg'da olması gerekiyormuş. Ama benim geldiğimi duyunca tanışmak istediği için planlarını değiştirmiş. Yedi yıl önce kilisesi yaklaşık yedi yüz kişiyi içine alıyormuş. Bu oldukça büyük bir kilise, özellikle Hindistan'a göre. Ancak o çok daha fazla insana ulaşıp bölgesindeki etkiyi arttırmak istemiş. Ve bunu yapmak için elemanları arasından liderler yetiştirmesi gerektiğini fark etmiş. Bu sıralarda biri ona liderlikten söz eden kitaplarımdan ve kasetlerimden söz etmiş. Ondan sonraki yedi yılda kitaplarımı okuyarak ve kasetlerimi dinleyerek, liderlik konusunda öğrenebileceği her şeyi sünger gibi emmiş. Bu arada insanları güçlü liderler haline getiriyormuş. O geliştikçe, liderler takımı da gelişiyor-muş. Onlar geliştikçe kilisesi gelişmiş. 1997 yılı sonlarında kiliseyi ziyaret ettiğimde kilisenin etkinliklerine her hafta sonu on dört bin kişi katılıyordu. Sadece bu kadar da de-, ğildi, her on kişiden biri eğitim alıyor ve bir lider olarak İ yetiştiriliyordu. Ve şimdi bu kişi, kendisine bilmeden yap-| tığım yardım nedeniyle bana teşekkür ediyordu. i rf Anlattıkları karşısında kendimi mahcup hissettim ama [inanılmaz derecede de cesaretlendim. Dışarıda, liderlik hakkında bir şeyler öğrenen ve sonuç olarak insanlar üze- — 243- Büyümeyi patlama halinde yaşamanın tek yolu matematiği liderlerin matematiği yapmaktır. Liderlik Yasaları rinde büyük etkiler bırakan, hiç karşılaşmadığım daha ne kadar insan olduğunu merak etmeye başladım. Onunla karşılaşmak ve öyküsünü dinlemek, liderliği öğretmek konusundaki kararlılığımı pekiştirdi. Liderlik gelişimi macerasının neresinde olduğunuzu bilmiyorum. Belki kendi liderliğinizi geliştirmeye uğraşıyorsunuz, ya da şimdiden çok iyi gelişmiş bir lider olabilirsiniz. Nerede olursanız olun, bir şey biliyorum: ancak takipçiler yerine liderler yetiştirmeye başlarsanız en yüksek seviyeye çıkacaksınız. Lider yetiştiren liderler şirketlerinde, kaynakları arttırmak, maliyetleri düşürmek, kazanç payını yükseltmek, sistemi analiz etmek, kalite yönetimi prosedürlerini uygulamak ve buna benzer yolların hiç biriyle edinilemeyecek inanılmaz bir çoğalma deneyimi yaşar. Gelişimi patlama seviyesinde yaşamanın tek yolu matematik, liderlerin matematiğidir. Büyük Gelişim Yasasının inanılmaz gücü budur. — 244 — MİRAS YASASI Bir Liderin Varlığını Sürdüren Değeri Ardından Gelen Şeylerle Ölçülür 1997 YILINDA DÜNYANIN EN iyi liderlerinden biri öldü. Adı Roberto Goizueta'ydı ve Coca-Cola'nın yöneticisi ve birinci başkanıydı. Ölmeden bir kaç ay önce Chicago'nun Yöneticiler Klübünde yaptığı bir konuşmada Goi-zueta şu saptamada bulunmuştu: "Bir milyar saat önce dünya üzerinde insan yaşamı başladı. Bir milyar dakika önce Hristiyanlık doğdu. Bir milyar saniye önce Beatles "Ed Sullivan Shovv" da söyledi. Bir milyar Coca-Cola satışı ... sabahtı. Ve şimdi kendimize şu soruyu soruyoruz: "Bir milyon Coca-Cola satışını bu sabah yapmak için ne yapmamız gerekiyor?" Coca-Cola'yı dünyanın en iyi şirketi haline getirmek Goizueta'nın yaşamı boyunca süren arayışıydı, birdenbire, beklenmedik bir şekilde öldüğünde bile gayretle bu hedefin peşinden koşuyordu. Bir Yönetim Kurulu Başkanını Kaybeden şirket genellikle bir sarsıntı içine girer, özellikle eğer bu ayrılık Goizueta'nınki gibi aniyse. Ölümünden kı- — 245 — "S-, Liderlik Yasaları sa bir süre önce Goizueta, Atlanta Journal-Constitution'-nun yaptığı bir röportajda şöyle demişti, "gelecekte emeklilik görünmüyor. Zevk almaya devam ettikçe, gereken e-nerjim oldukça, insanları güneşli bir günden mahrum etmedikçe, şirketin yönetim kurulu kalmamı istedikçe kalacağım." Bu görüşmeden hemen bir ay sonra kanser teşhisi kondu. Altı hafta sonra öldü. Goizueta'nın ölümü üzerine, Jimmy Carter düşüncelerini şöyle belirtti: "Yaşadığımız çağda belki de başka hiçbir firma lideri Amerikan Rüyasına onun kadar mükemmel bir örnek olmadı. O, Amerika'da her şeyin mümkün olduğuna inandı. Bu rüyayı yaşadı. Ve bu sıradışı liderlik yetenekleri nedeniyle pek çok insanın düşlerinin farkına varmasını sağladı." GOİZUETA'NIN MİRASI Goizueta şirkete inanılmaz bir miras bıraktı. 1981 yılında devraldığında firmanın değeri 4 milyar dolardı. Goizueta'nın liderliğinde bu rakam 150 milyar dolara yükseldi. Bu yüzde üç bin beş yüzü aşan değerde bir büyümeydi! Coca-Cola, Amerika Birleşik Devletleri'nin araba üreticileri, Microsoft Wal-Mart'ın önündeki ikinci büyük şirketi ve diğerlerinin büyüğüydü. Coca-Cola'dan daha değerli olan tek şirket General Electric'di. Coke'un pek çok hissedarı defalarca kez milyoner oldu. Portföyünde büyük oranda Coca-Cola hissesi bulunan, Atlanta'daki Emory Üniversitesi, Harvard'la karşüaştırılabilir bir para akışına sahip oldu. Ama yüksek değerli hisse senetleri Goizueta'run Coca-Cola şirketine verdiği en önemli şey değil, Miras Yasası'nı Miras Yasası yaşama biçimiydi. Yönetim Kurulu başkanının öldüğü duyulduğunda, Coca-Cola'nın hissedarları arasında panik yaşanmadı. Paine Webber araştırmacısı Emanuel Goldman, Goizueta'nın "hayatında gördüğü, şirketi kendi yokluğuna en iyi hazırlayan lider" oluğunu söylüyordu. Bunu nasıl yaptı? Öncelikle firmayı yapabileceği en güçlü hale getirerek. İkincisi, kendi yerini alacak Douglas Ivester'i yöneticilik konumuna hazırlayarak. Atlanta Çon-titution yazan Mickey H. Graming şöyle yasmıştı: "Üst düzey yöneticilerini kaybettiklerinde krizle karşı karşıya kalan bazı firmalardan farklı olarak Coca-Cola dünyanın en çok talep gören şirketi olarak konumunu koruması bekleniyor. Goizueta, 1994 yılında şirketin iki numaralı merkezine atanmasından itibaren Geogia'lı Ivester'i kendi adımlarını izlemesi için yetiştirmişti. Ve Coca-Cola'nın attığı adımların Wall Street'te ne kadar güçlü hissedildiğinin bir göstergesi olarak, altı hafta önce Goizueta'ya akciğer kanseri teşhisi konulduğunda, şirketin hisselerinde belli belirsiz bir dalgalanma meyda- I na gelmişti.1 Eğitim almış bir muhasebeci olan Douglas Ivester, 1997 yılında Coca-Cola'da yardımcı kontrol görevlisi olarak çalışmaya başladı. Dört yıl sonra şirketin sorumlu mali yetkilisi olarak atandı. Ender rastlanan mali yaratıcılığıyla tanınıyordu. Goizueta'run şirketin yatırıma yaklaşımında devrim yaratmak ve borç yönetimindeki en büyük gücüy- I dü. 1989 yılında Goizueta, Ivester'in el değmemiş bir potansiyele sahip olduğuna karar vermiş olacak ki, onu mali || çölden tamamen çekerek, ticari işlem ve uluslararası alan-1da deneyim elde etmesi için Avrupa'ya gönderdi. Bir yıl i sonra Goizueta Ivester'i geri çağırdı ve ABD'deki Coca- — 246 — — 247 — Liderlik Yasaları Cola'run başkanlığına getirdi, harcamaları ve pazarlamayı denetleyecekti. Bundan sonra Ivester'i yetiştirmeye der. vam etti. 1994 yılında artık Ivester'in Goizueta'yı liderlfge kadar takip edeceğinden kuşku kalmamıştı. Goizueta o-nun başkanlığa ve işletme müdürlüğüne getirdi. Roberto Goizueta'nın yaptığı son derece olağandışıydı. Bugün şirketlerin çok az sayıdaki yöneticisi güçlü liderler yetiştirip şirketi devralmaya hazırlıyor. Uluslararası Egon Zehnder Şirketinin danışmanı John S. Wood şu notu düşüyor: "Yakın bir geçmişten itibaren firmalar insana o kadar büyük yatırımlar yapmıyor. Eğer insan yetiştiremiyorsa, onları almaları gerekiyor." Öyleyse Roberto Goizueta neden farklıydı? O, Miras Yasası'nın bir ürünüydü. Roberto Goizueta Küba'da doğdu, Yale Üniversitesinde okudu ve Kimya Mühendisliğini dereceyle bitirdi. 1954 yılında Hava-na'ya döndüğünde, bir gazetede, dil bilen kimyager aranan bir iş ilanına başvurdu. Eleman arayan firma Coca-Cola'ydı. 1996 yılında firmanın Atlanta'daki merkezinde, teknik a-raştırma ve geliştirme başkan yardımcısı oldu. Firmada o güne kadar bu konuma gelen en genç kişiydi. Ancak 1970'li yılların başında çok daha önemli bir şey oldu. Co-ca-Cola'nın önemli isimlerinden biri Robert W. VVoodruff onu kanatlarının altına alarak yetiştirmeye başladı. Goizueta 1975 yılında firmanın teknik bölümünün yönetici başkan yardımcılığına yükseldi ve bununla birlikte deniz a-şırı yasal işlemler gibi başka sorumluluklar da üstlendi. — 248 — "Liderlik bir başkasına devredemeyeceğiniz şeylerden biridir. Ya yaparsınız ya da çekilirsiniz!" —Robert Goizueta Miras Yasası 1980 yılında VVoodruff'ın desteğiyle Goizueta başkan ve işletme müdürü haline geldi. Bir yıl sonra o artık başkan ve yöneticiydi. Goizueta'nın bu denli güvenle seçilmesinin, yetiştirilmesinin ve 199O'lı yıllarda halef olarak hazırlanmasının nedeni 1970'li yıllarda aldığı mirasın üzerine yapüanmasıydı. YERİNİ ALMA MİRASINI BIRAKAN LİDERLER Goizueta bir keresinde şöyle demişti; "Liderlik bir başkasına devredemeyeceğiniz şeylerden biridir. Ya yaparsınız ya da çekilirsiniz." Üçüncü bir seçenek olduğuna inanıyorum. Liderliği yerini alacak olana bırakma. Bu Goizue-ta'nın denediği seçenekti. Miras Yasası'nı uygulayan liderler enderdir. Ancak şirketlerine gerçekten Miras Yasası'nı bırakanlar bunu şunları yaparak sağlarlar: ŞİRKETİ "GENİŞ BİR UFUK"LA YÖNETMEK Herkes bir firmayı bir anlığına iyi hale getirebilir; ortaya gösterişli yeni bir program ya da ürün koyarak, kalabalıkları büyük bir olaya çekerek ya da bütçeyi birden taban noktasına çekerek. Ancak bir miras bırakan liderler daha farklı bir yaklaşım benimser. Bugünü değil, yarını da düşünerek yönetirler. İşte Goizueta'nın yaptığı buydu. Etkili olduğu sürece yönetimde kalmayı istiyordu, ama yine de her durum-- da kendi yerini alacak birini yetiştirdi. Firma ve hissedarlar için her zaman en iyinin peşindeydi. Nasıl bir antrenörün kazanmak için iyi oyunculardan oluşan bir takımı varsa, firma da başarmak için iyi liderlerden oluşmuş bir ekibe ihtiyaç duyar. — 249 — Liderlik Yasaları LİDERLİK KÜLTÜRÜ YARATMAK En istikrarlı firmaların her düzeyinde güçlü liderler vardır. Bu denli geniş yelpazeli bir liderlik yaratmanın tek yolu, liderleri kültürünüzün bir parçası olarak yetiştirmektir. Bu Coca-Cola mirasının güçlü bir parçasıdır. Liderliğin kendi firmaları içinde yükselen kişiler arasmda el değiştirdiği başka kaç tane başarılı firma biliyorsunuz? BEDELİ BUGÜN ÖDE, YARIN Kİ BAŞARIYI GARANTİLE Özveri olmadan başarı olmaz. Her kuruluş tektir ve bedelin ne olacağını dikte eder. Ancak firmasına yararlı olmak isteyen her lider, uzun süreli başarılı olmayı garanti altına almak için bedeli ödemeye istekli olmalıdır. BİREYSEL LİDERLİĞİN ÜSTÜNDE TAKIM LİDERLİĞİNE DEĞER VERİN Ne kadar iyi olursa olsun hiçbir lider tüm işi yalnız başına yapamaz. Tıpkı antrenörlerin kazanmak için iyi o-yunculardan oluşan bir takıma ihtiyacı olması gibi, firmada başarılı olmak için iyi liderlerin oluşturduğu bir takımı gereksinir. Firma ne kadar büyükse takımın o kadar güçlü, geniş ve derin olması gerekir. FİRMAYI BÜTÜNLÜK İÇİNDE BIRAKIN Coca-Cola örneğinde, lider firmayı bırakma şansı bulamadı çünkü zamansız bir şekilde yaşama veda etti. Ama, eğer yaşasaydı yapacağı tek şeyin bu olacağına inanıyorum. Bir liderin firmadan ayrılma zamanı geldiğinde, ayrılmaya ve kendisine ait olan şeyleri yerine alacak olana — 250 — Miras Yasası bırakmaya istekli olmalıdır. Başkasının işlerine burnunu sokmak hem kendisine hem de firmaya zarar verir. MİRAS KALAN BAŞARI Buy-In Yasası bölümünde, 1997 yılı sona ererken, EQUIP adlı kâr amacı gütmeyen şirketimden bir avuç liderle Hindistan'a gittiğimden söz etmiştim. Oradayken Rahibe Teresa'nın bulunduğu binayı ziyaret etmek istedim. Calcut-ta'da bulunan düz, sağlam bir apartmandı, insanlar buraya "Annenin Evi" diyordu. Kapının önünde durmuş içeri girmeye hazırlanırken, sadece bakarak kimsenin bu mütevazi yerde çok etkili bir liderin yaşadığını tahmin edemeyeceğini düşünüyordum. Bir lobiden geçerek üstü açık bir taraçaya çıktık. Amacımız binanın yemek odasında bulunan Rahibe Teresa'nın mezarını ziyaret etmekti. Ancak oraya ulaştığımızda odanın kullanımda olduğunu gördük, devam eden tören bitene kadar içeri girmemize izin verilmeyecekti. İçeride Rahibe Teresa'nın tarzında giyinmiş kırk elli kadar rahibenin oturduğunu görebiliyorduk. Yanımdan geçen bir rahibeye "Orada ne oluyor?" diye sordum. Gülümsedi. "Bugün aramıza kırk beş yeni üye daha katılıyor." dedi ve sonra aceleyle binanın bir başka bölümüne doğru gitti. Yeterince geç kaldığımız ve uçağa yetişmek zorunda olduğumuz için daha fazla kalamadık. Kısa bir baktıktan -sonra ayrıldık. Binadan çıkıp bir ara yoldan yığın halindeki insanların arasına dalarken kendi kendime, "Rahibe Te-resa görseydi gurur duyardı" diye düşündüm. O gitmişti — 251 — Liderlik Yasaları ama mirası devam ediyordu. Dünyayı etkilemiş ve görevini devam ettirecek liderler yetiştirmişti. Ve öyle görünüyordu ki gelecek kuşaklar için insanları etkilemeye devam edeceklerdi. Rahibe Teresa'nın yaşamı Miras Yasası'na mükemmel bir örnektir. ÇOK AZ LİDER GÖREVİNİ BAŞKASINA VERİR "Liderlik Bir Sanattır" (Leadership Is an Art) adlı kitabın yazarı Max Dupree şöyle diyor: "Yerine geçme liderliğin kilit sorumluluklarından biridir." Liderliğin tüm yasaları içinde en az sayıda liderin öğrenmiş olduğu görülen yasa Miras Yasası'dır. Başarıyla sonuca ulaşmak, biri kendisi için mükemmel şeyler yapma yetisine sahip olduğunda gerçekleşir. Basan, takipçilerine kendisiyle birlikte mükemmel şeyler yapmaları için güç vermekle gerçekleşir. Kendisi için mükemmel şeyler yapacak liderler yetiştirdikçe önem kazanır. Miras ancak, bir liderin firmasını kendisi olmadan da mükemmel işler başaracak hale getirmesiyle yaratılır. Ben Miras Yasası'nı çok zor edindim. Çünkü ilk liderlik konumuyla Hindistan'ın Hillham kentinde bulunduğum sırada kilise son derece büyümüştü, başarılı olduğumu düşünüyordum. Göreve başladığımda, sadece üç kayıtlımız vardı. Üç yıl boyunca, kiliseyi yeniden kurdum, halka u-laştım ve pek çok insanın yaşamını etkiledim. Oradan ayrılırken kayıtlı sayımız iki yüz gibi yüksek bir seviyeye u- — 252 — Miras ancak kişi firmasını kendisi olmadan da mükemmel işler başaracak konuma getirdiğinde oluşur. Miras Yasası laşmıştı ve rekorumuz üç yüzü aşkın sayıda insandı. Programlar sergiledim, her şey bana tozpembe görünüyordu. Gerçekten önemli bir şeyler yaptığımı hissettim. On sekiz ay boyunca ikinci kilisemde bulunduğum sırada, o ana kadar orada görmediğim bir arkadaşla karşılaştım. O da Hillham'dan daha yeni ayrılmıştı. Orada işlerin nasıl olduğunu sordum. Cevap karşısında şaşırdım: "Çok iyi değil" dedi "Gerçekten mi? dedim. "Neden? Ben ayrılırken her şey mükemmeldi. Sorun ne?" "Şey, bir çeşit tükenme. Sizin başlattığınız programların bazıları yavaş yavaş yok oldu. Kiliseye sadece yüz kadar kişi gelip gidiyor. Tamamen bitmeden önce biraz daha kü-çülebilir." Bu gerçekten canımı sıkmıştı. Bir lider kan, gözyaşı, terle oluşturduğu şeylerin çöküşünü görmekten nefret e-der. Önce benden sonra gelen lidere öfkelendim. Ama sonra öfkem bana döndü. Eğer orada gerçekten iyi iş çıkartmış olsaydım, benden sonra gelecek liderin niteliği, iyi ya da kötü olması bir şeyi değiştirmezdi. Hatalı olan gerçekten bendim. Kuruluşu ayrılışımdan sonra başarılı olması için hazırlamamıştım. Bu, Miras Yasasının önemini kavradığım ilk andı. ÖRNEK DEĞİŞİM Bundan sonra liderlik için bütünüyle farklı bir yol arayışına girdim. Her lider bir gün bir şekilde firmasından ayrılır. İşini değiştirebilir, terfi edebilir ya da emekli olabilir. E-mekli olmayı reddetse bile bir gün ölecektir. Bu, görevimin bir kısmının elemanlarımı ve firmamı gelecekte kaçınılmaz olarak duran şeye hazırlamak olduğunun farkına — 253 — Liderlik Yasaları varmamı sağladı. Dikkat noktamı, takipçileri yönetmekten liderler yetiştirmeye çevirmeye zorlandım. Sürecek o-lan değerim, diğer tüm liderler gibi, firmama pürüzsüz bir değişim verebilme yeteneğim olacaktı. En iyi kişisel değişim öyküm, Skyline Kilisesi'nden ayrılmamla ilgilidir. 1981 yılında oraya ilk ulaştığımda temel hedeflerimden birini liderleri belirlemek ve yetiştirmek o-luşturuyordu, çünkü başarımızın buna bağlı olduğunu biliyordum. Orada bulunduğum on dört yıl içinde hem çalışanlar arasından hem de gönüllülerden, gerçekten yüzlerce seçkin lider yetiştirdik. Bu kadar çok liderin yetiştirilmesi, kiliseyi başarı yolunda iyi bir konuma getirdi, ama bu tek başına yeterli değildi. Pek çok işyerinde ve kâr amacı güdülmeyen kuruluşta, lider, bir vekil yetiştirip eğitecek konumdadır. Bu benim Skyline'da başarabildiğini bir şey değildi. Yönetimin yerli kadrosu benim yerime birini seçecekti ve ben bu süreci uygulayamayacaktım. Yapabildiğim en fazla, tanıdığım potansiyel adaylar hakkındaki her türlü bilgiyi onlara aktarmaktı. Ama yapabileceğim başka şeyler vardı, insanları ve firmayı yeni liderin görevi devralmasına hazırlamak gibi. Bu kişiye elimden geldiğince başarının merdivenlerini tırmandırmak istiyordum. BAŞARI SÜRER Hayatta beni en çok memnun eden şeylerden biri, Skyli-ne'ın 1995 yılında ayrıldığım zamankinden daha iyi durumda olduğunu bilmektir. Kıdemli papaz olarak yerimi alan Jim Garlow orada harika işler çıkarıyor. Kilisenin kayıtlıları ve geliri artıyor, daha da iyisi on yıllık gecikmenin 254 — Miras Yasası ardından inşaat ve yeniden yapılanma işleri devam ediyor. 1972'nin sonlarında Jim, Skyline'a giderek inşaat projesinin bir sonraki bölümü için kaynak sağlamak amacıyla düzenlenen yardım yemeğinde bir konuşma yapmamı teklif etti, memnuniyetle kabul ettim. Organizasyonu, kentin en güzel koylarından birinde bulunan San Diego Kongre Merkezinde düzenlediler. Her şey gerçekten birinci sınıf bir işçilikle hazırlanmıştı, yaklaşık dört bin yüz kişi katıldı. Eşim Margaret ve ben çok sayıda eski dostumuzu görmenin ve onlarla sohbet etmenin tadını çıkarttık. Ve elbette gecenin baş konuşmacısı olmakla kendimi ayrıcalıklı hissediyordum. Bu tam olarak bir kutlama ve tam olarak bir başarıydı. İnsanlar kilisenin yeni binasının inşası için 7.8 milyon $'ı aşkın bağış yaptılar. Konuşmamı bitirir bitirmez, Margaret'le birlikte balo salonundan ayrıldık. Skyline'nın şimdiki lideri olduğu i-çin gecenin Jim'e ait olmasını istiyorduk. Bu nedenle, program bitmeden çabucak ayrılmamızın en iyisi olacağını biliyorduk. Merdivenlerden inerken eşimin elini yakalayıp sıktım. "Margaret" dedim, "müthiş bir gece değil miydi?" "Mükemmeldi" dedi, "sanırım Jim gerçekten memnun oldu." "Sanırım haklısın. Benim için en iyi kısmın ne olduğunu biliyor musun? Uzun yıllar önce başlattığımız şeyin devam ediyor olduğunu bilmek." Kongre merkezini arkamızda bırakarak ayrılırken, Skyline'le son bölümümüzün de mutlu sonla bittiğini hissettim. Chris Musgrove'nin dendiği gibi, "Basan ayrıldıklarınızla değil, arkanızda bıraktıklarınızla ölçülür. Her şey söylendiğinde ve yapıldığında, bir lider olarak 255 — Liderlik Yasaları yeteneğiniz, kişisel olarak, elde ettiğiniz başarılar sizin döneminizde ekibinizin üstesinden geldiği işlerle değerlendirilmeyecek. Elemanlarınızın ve kuruluşunuzun, siz ayrıldıktan sonra ne kadar iyi olduklarıyla değerlendirileceksiniz. Size Miras Yasası'na göre bir değer biçilecek. Devam eden faydanız ardınızda bıraktıklarınızla ölçülecek. — 256 — SONUÇ Liderlikte Her Şey Yükselir ve Düşer İŞTE, HEPSİNE SAHİPSİNİZ, liderliğin yirmi bir yadsınamaz yasası. Bunları öğrenin, yüreğinize alın ve yaşamınıza uygulayın. Eğer bunları izlerseniz, insanlar da sizi izler. Liderliği öğretmeye başlayalı yirmi beş yıl oldu, bu yıllar boyunca, eğitim verdiğim insanlara, size şimdi söyleyeceğim şeyi anlattım: Liderlikte her şey yükselir ve düşer. Bunu söylediğimde çoğu kişi bana inanmaz ama doğrudur. Hayatta başarılı olmak için ne kadar çabalarsanız liderliğin farkı belirlediğinin farkına varırsınız. Başkalarının yaşaması ya da ölmesiyle ilgili üstlenebileceğiniz her girişim liderliğinize bağlıdır. Firmanızı kurmaya çalışırken şunları hatırlayın: • Çalışanlar firmanın potansiyelini belirler. • İlişkiler firmanın moralini belirler. • Yapı, firmanın boyutunu belirler. • Vizyon firmanın yönetimini belirler. • Liderlik firmanın başarısını belirler. Size basan diliyorum. Düşlerinizin peşinden gidin. Olmak için yaratıldığınız kişiyi yakalayın. Bu dünyada yap- — 257 — Liderlik Yasaları mak için koyduğunuz her hedefi başarın. Liderlik size bunu yapmanızda yardımcı olacaktır. Sadece kendiniz için değil arkanızda sizi izleyen insanlar için de yönetmeyi öğrenin. En yüksek seviyelere ulaşırken, yarının liderlerini beraberinizde götürmeyi unutmayın. NOTLAR BÖLÜM 1 1. John F. Love, McDonald's: Behind the Anhes (Ncw York; Bantam Books, 1986). BÖLÜM 2 1. Quotcd at www.abcnews.com on 4 February 1998. 2. Thomas A. Stewart, "Brain Povver Who Owns it ... How Thcy Profıt from it," Fortune, 17 March 1997,105-6. 3. Paul F. Boller, Jr., Presidential Anecdotes (New -York: Penguin Books, 1981), 129. BÖLÜM 3 1. Sbaron E. Epperson, "Death and thc Mavera," Time, 18 December 1995. 2. James K. Glassman, "An Old Lady's Lesson: Patience Usually Pays," Washington Post, 17 December 1995, H01. 3. "The Champ," Readers Digest, January 1972,109. 4.. Milton Meltzer, Theodore Roosevelt and His America (New York: FranldinWatts,1994). BÖLÜM 4 1. Forbes. BÖLÜM 5 1. Bruce Nash and Allan Zullo, The Sparts Hal! of Sbame. 2. PeggyNoonan, Time 15 September 1997. — 258 — — 259 — Liderlik Yasaları BÖLÜM 6 1. E. M. Swift, "Oii Man Out," SporH IUustrated, 92-96. 2. Robcrt Shaw, "Tough Tnıst," Leadtr to Leader (vvinter 1997), 46-54. 3. RusseU Duncan, Shıe-Eyed Child ofFortune (Athens: University of Georgia Press, 1992), 52-54. 4. Robert S. McNamara with Briân VanDeMark, in Retrospect: Tbt Tragedy and Lessons of Vietnam (New York: Times Books, 1995). BÖLÜM 7 1. M.W.Tzyiot,Harriet7lıbman Corporate Cntiun. — 260 — Notlar 2. Warren Bennis, Sairce Organizing Genius: Tbe Secrets of Creative Collaboration. 3. Judkh M. Bardvvick, in Praise ofGoodBusiness (NewYork: John Wiley and Sons, 1988). 4. Prov. 27:17 cev. BÖLÜM 12 1. Peter Collier and David Horovıritz, Tbe Forası An American Epic (New York: Sumrait Books, 1987). 2. ' Lee Iacocca and VVilliım Novak, lacoaa: An Autobiography (New York: Bantam Books, 1984). 3. Lynnc Joy McFarland, John R. Childress, and Lany E. Senn, 21st Century Leadersbip: Dialogues witb 100 Top Leaders (Leadership Press, 1993). 4. Benjanûrt P. Thomas, Abrabam Lincoln: A Biograpby (New York: Modern Library, 1968), 235. 5. Richard VVheeler, fVitness to Gettyiburg (New York: Harper and Row, 1987). 6. DonaldT. Phillips, Lincoln on Leadenbip:Execative Strategiesfor Tough Times (New York: Warner Books, 1992), 103-4. BÖLÜM 13 1. Janet Lovrt,Jack Welch Speaks: Wisdomfrom tbe Worlds GreatestBusiness Leader (New York: John Wiley and Sons, 1998). BÖLÜM 14 1. Otis Port, "Love Araong the Digerati," Business Week, 25 August 1997,102. BÖLÜM 15 1. David M. Pottet,Jefferson Davis and tbe Political Factors in Confiderate Defiat. — 26l — Liderlik Yasaları 2. James C. Humes, Tbe Wİt and Wisdom of Winston Churchill (New York: Harper Perennial, 1994). 3. Aithur Schlesinger Jr., Tranklin Delano Roosevelt," Time, 13 April 1998. 4. Andre Brînk, ""Nelson Mandela," Time, 13 April 1998. 5. Mitchell Krugel, Jordan: The Man, His Words, His Life (New York: St. Martin's Press, 1994), 41. 6. Kevin and Jackie Freiberg, Nutı! Soatlrmest Airlines' Crazy Recipefor Business and Personal Success (New York Broadway Books, 1996). BÖLÜM 16 1. Jay Mathevvs, Escalante: The Best Teacber in America (New York: Hcnry Holt,1988). BÖLÜM 17 1. John Wooden and Jack Tobin, Thcy Cali Me Coacb (Chicago: Contemporary Books, 1988). 2. Janet C. LovK,JacA Weltb Speaks: Wİsdomfwm the ÎVorld's Greatest Business Leader (New York: John Wiley and Sons, 1998). BÖLÜM 18 1. Lee lacocca and Wİlliam Novak, Iacocca: An Autobiograpby (New York: Bantam Books, 1984). 2. Hillary Margolis, "A Whole New Set of Glitches for Digital s Robert Palmer," Fortune, 19 August 1996,193-94, 3. Davîd Wallechinsky, Tbe Tkoentietb Century (Boston: Lirde, Brovm, 1995), 155. BÖLÜM 19 1. Paul F. Boller Jr., Presidential Anecdotes (New York: Penguin Books, 1981), 340. 2. Petcr G. Houme,Jimmy Carter:A Compnbensfae Bhgmphyfrom Plains ta Postpresideney (New York Scribner, 1997). — 262 — Notlar 3. Daniel B. Baker, Povıer Quotıs (Detroit Visible Ink Press, 1992), 337. 4. Douglas Southall Freeman, Lee: An Abridgement in One Volume (New York Charles Scribner's Sons, 1961), 319. 5. Saoıuel P. Bates, Tbe Battle tfGettysburg (Philadelphia: T. H. Davis and Company, 1875), 198-99. 6. Ibid. 7. Rkhard VVheeler, Witness to Gettysburg (New York Harper and Row, 1987). BÖLÜM 20 1. Rajan Chaudhiy, "Dough Boy," Chain Leader, April 1997. BÖLÜM 21 1. Mickey H. Gtomig, Atlanta Cvnstitutum, 10 November 1997. 263 — Hayatımın asla unutmayacağım bir anıydı. Liderlik üzerine düzenlediğim konferansta onbeş dakika ara vermiştik. Bob adında bir adam üzerime atılarak şöyle dedi: "Kariyerimi kurtardınız! Çok teşekkür ederim." Tam geri dönmüş giderken kolundan yakalayıp durdurdum ve sordum; "Kariyerinizi nasıl kurtardım?" "Elliüç yaşındayım," diye cevap verdi. "Son onyedi yıldır liderliğe dayanan bir pozisyondayım. Son zamanlarda gerçekten zorlanana kadar liderlik konusundaki teknik eksikliğimin tam olarak farkında değildim. Geçen yıl sizin liderlik seminerinize katıldım ve öğrendiğim prensipleri hemen kendi işimde uygulamaya başladım. Ve oldu. İnsanlar benim gösterdiğim yolu izlemeye başladılar; ilk önce yavaş ama artık oldukça hızlı. Çok deneyimim vardı amauzmanlığım yoktu. Beni bir lider yaptığınız için teşekkür ederim!" Bob'unki gibi taktirler beni zamanımın büyük bölümünü, liderler geliştirme yönünde adamaya teşvik etti. Birleşmiş Milletler'de ve başka ülkelerde yılda yaklaşık on liderlik semineri düzenlememin ve bu kitabı yazmamın nedeni budur. Okumak üzere olduğunuz bilgiler, yirmi yıl boyunca insanlara liderlik ederken öğrenilen tekniklerin olgunlaşmış halidir. Oniki yıl boyunca bu liderlik prensipleri üzerinde düşünerek, bay ve bayanların başkalarına başarılı biçimde liderlik yapabilir hale gelmelerini büyük bir memnuniyetle izledim. Şimdi de tüm bunları sizinle paylaşma fırsatım var. — John C. Maxwell "Hayatın gerçeklerinden biri şudur ki; eğer birine her konuda giivenemezseniz, hiçbir konuda güvenemezsiniz." ChetylBkhl Çevrenizi başka liderlerle sarmanın anahtarı, bulabileceğiniz en iyi insanları bulmak ve onları olabilecekleri en iyi liderler haline getirmektir. Büyük liderler, başka liderler üretir. Liderlikte geçen yirmibeş yıldan uzun zaman içinde öğrendiğim en önemli liderlik prensibi, o lidere en yakın olanların, o liderin başarı seviyesini belirleyecekleridir. Bu ifadenin olumsuz şekli de doğrudur: O lidere en yakın olanlar, o liderin başarısızlık seviyesini de belirler. Diğer bir deyişle, bana yakın olan insanlar "beni yapar ya da kırar". Liderliğimin olumlu ya da olumsuz çıkıntısını belirlenmesi, bir lider olarak bana en yakın olanları nasıl geliştirdiğime bağlıdır. Ayrıca, diğerlerinin organizasyonuma ve bana verebilecekleri değerleri anlayabilmeme de dayanır. Hedefim, kalabalık oluşturacak şekilde takipçileri çekmeye çalışmak değildir. Hedefim, hareket hafine gelecek liderler geliştirmektir. Bu kitabın mesajı sizin her şeyi tek başınıza yapamayacağınızda. Eğer gerçek bir lider olmak istiyorsanız, çevrenizdeki liderleri de geliştirmelisiniz. Siz bir takım oluşturmak zorundasınız. Vizyonunuzu başkalarıyla paylaşacak bir yol bulmalısınız. Lider büyük resimi görür fakat o, başka liderlerin onun resmini gerçekliğe dönüştürmesine yardımcı olmasına ihtiyaç duyar. — John C. Maxwell "Başarı bir urış yeri değildir, ba^aı ı bir yolculuktur, adım adım ilerlediğiniz bir yoldur." [BEYAZ YAYIMLARI Şimdi dostlarım, ister Karar Vadişi'nde olun, ister Kuşku Tepesi'nde, ya da kariyer ve kişisel yaşamınız tam vites ilerliyor olsun, emniyet kemerlerinizi takmayı unutmayın, çünkü zirveye doğru bir yolculuk yapmaktasınız. Bu canlı bir yolculuk olacak, bir Alfred Hitchock filminden daha gerilim dolu, bir John VVayne filminden daha hareketli, bir Shakespeare oyunundan daha dramatik ve bir sirkten daha heyecanlı. Sevgiyle yorulmuş ve kahkahayla dolu bir yolculuk, size Süleyman'ın hazinelerinden daha fazlasını verecek. Kısacası bu kitap, Geleceğiniz için bir Kullanma Kılavuzu niteliğinde. Bu doğru, sahip olduklarınızı istemek zorunda olmadığınızda istediklerinizi elde edebilirsiniz. İnandıktan sonra başarı kolaydır. Bu nedenle yapışın ve okumaya devam edin. Bu İnanmaya doğru ilerliyorsunuz ve bu da başaracağınızı gösteriyor. —Zig Ziglar .VENİN ZERİNDİ TtrkfMİ:(MtıtıSKT "Önemli olan şey nereden başladığınız değil, sonuçta nereye ulaştığınızdır." Bir zamanlar adamın biri "gerçek inkar edilebilir fakat önüne geçilemez, engellenemez" demiş. Tamamen aynı fikirdeyim Zirvenin Özerinde kitabında verilen bilgiler, yaşamın gerçeklerini temel alarak size umut vermek üzere düzenlenmiştir. Bu bilgiyi paylaşma sürecinde, önemli noktaları açıklığa kavuşturmak amacıyla gerçek yaşamdan alınmış olan birçok hikaye, örnek, açıklama ve ibret veren olaylara başvuracağım. Tüm bunlar birleştiğinde, teorilerden ziyade temeli olaylara ve ilkelere dayanan yaşamın bir portresi ortaya çıkmakta. Zirvenin Üzerinde, sağlam temellere oturtulmuş ve umut dolu beklentilerle dolu olan bir gelecek inşa etmeniz için, geçmişteki korkuların, suçun ve kızgınlığın üstesinden gelmeniz yönünde size yol gösteriyor. Cesaretlendirme umudun yakıtı olduğu için, bu kitabın her sayfasında sizin folunuzda emin adımlarla ilerlemenizi sağlayacak olan cesaretlendirici düşünce ve fikirler yer alıyor. Okumaya devam ettikçe, yaşamlarını ve görevlerini ahlaki temeller üzerine oturtmuş ve yaşamlarını diğer insanlara hizmet etmeye adamış olan kişi ve kuruluşların, elde edilen büyük başarıların zevkini çıkardıklarını göreceksiniz. — Zig Ziglar [R TERCİHTİR eni nerede bulunduğumuz hangi yönde ilerlediğimizdir." ¦AZ YAYİNLARİ Kariyer yaşamında "başarıyı" çok büyük bir çaba harcamadan, hatta rastlantı eseri elde etmiş insanlar vardır. Gelin, siz bu insanlardan olmayın... Elde ettiğiniz başarılar sizin için kolay kazanımlar olmaktan çıksın; erişmek istediğiniz başarılar ise sizin için olasılık olmanın ötesine geçsin. Gerçek başarıyı tadın. Başarılı olmayı hak edin. Başarılı olmayı tercih edin. Spor dünyasında geçerli olan bireysel ve takım ölçeğindeki başarı taktik ve stratejilerini iş dünyasına başarıyla uygulayan Rick Pitino başarılı olmak için izleyeceğiniz yolu özetle şöyle tarif ediyor: "Basketbol sahasında geçerli olan işte ve hayatta da geçerlidir. Başarılı olmak istiyor musunuz? İyi, başarın öyleyse. Hak edin. Nasıl mı? Çevrenizdeki herkesten fazla çalışarak. Küçük şeyler için ter dökün. Büyük şeyler için ter dökün. Daha fazla yol alın. Ama ne olursa olsun kalbinizi ve ruhunuzu yaptığınız şeye verin. Her şeyinizi sahada ortaya koyun. Ama siz bunu gerçekleştirmek isteyene kadar bu gerçekleşmeyecektir.,. Başarı ne bir şans, ne ilahi bir hak, ne de bir doğum kazasıdır." Başarılı olmak bir tercihtir. MiîkiIm (tıka: E. ÛZLEM SIHR "Sevgi, bilgi ve çalışmanın ne vatanı, ne gümrük duvarı, nede üniforması olur." Sigmund Freud "Korkarım çocuklarımız bu karmaşık dünyada çeşitli baskı vetehditlerle karşı karşıya kalıyorlar. Olumsuz Bir Dünyada Olumlu Çocuklar Yetiştirmek, bizim modern tuzaklarve gizli tehlikelerle nasıl başa çıkabileceğimizi, bunların olumşumlarını nasıl engelleyebileceğimizi çeşitli yöntem ve kavramlarla bize veriyor. Bu kitabı okumak gerçekten zevkli idi." Paula Havvkins ABD Senatörü Günümüzde çocuk yetiştirmenin bir-iki nesil öncesine göre neden daha zor olduğuna, özel problemleri nasıl önleyebileceğimize ya da bunlarla nasıl başa çıkabileceğimize ve günümüzde başarılı bir ebeveyn olmaya adım adım nasıl yaklaşabileceğimize dair çok önemli ipuçları veren bir eser." Peggy Mann "Üç milyonu aşkın çocuğa, sahip olduğumuz olumlu davranış ve düşüncelerimizi öğretirken, bu kavramların sadece çocuklar için değil, aynı zamanda tüm aile bireyleri için de önemli olduğunu fark ettik." Mamie McCullough Amerika Olumlu Yaşam Becerileri Başkanı "Çocuğumuza evimizde yaşadığımız problemleri açıklamakla kalmayıp, bunun yanında bizlere de daha iyi bir aile yapısı edinmemize yardımcı olacak somut ve basit fikirler öneren bir kitap." Roger Staubach İYİMSERLİĞİ! Alan Löy McGinnis ^ Çeviren: Aude kıyıj "Eğer sürekli işlerin kötüye gideceğini söyleyip duruyorsanız, bir kâhin olmak için hi bir fırsat yakalanırsınız demektir." . IsaacSinger iyimser insanlar iyimser olmayanlardan yalnızca daha sağlıklı olmakla, daha iyi evlilikler yapmakla, daha olumlu çocuklar yetiştirmekle, daha başarılı olmakla kalmaz, onlardan daha uzun yaşarlar. Kitapları Amerika'da en çok satanlar arasında yer alan Alan Loy McGinnis, iyimser insanların yaşamsal deneyimlerinden örnekler vererek iyimserliğin gücüne ışık tutuyor. McGinnis'e göre iyimserliğin en belirgin oniki özelliği şunlar: • iyimserler sorunlar karşısında bocalamaz. • İyimserler kısmi çözüm arar. • İyimserler geleceklerini kontrol ettiklerine inanır. • İyimserler sürekli kendilerini yenilerler. • İyimserler düşüncenin olumsuzluğa kayışını engeller. • iyimserler değer yargılarını güçlendirirler. • jyimserler başarıyı hayallerinde canlandırır. • İyimserler mutlu olmasalar bile neşelidirler. • iyimserler hemen hemen sınırsız bir esneme kapasitesine sahip olduğuna inanır. • iyimserler iyi haber alışverişinden hoşlanır. • İyimserler bazı şeylerin değiştirilemeyeceğini kabul eder. • iyimserler yaşamlarına çok sayıda sevgi sığdırır. "Yasanı dostluklarla güçlenir. Sevmek ve sevilmek, var olmanın en büyük mutluluğudur," Svdnev Smith Beyaz yayınları Bazı insanların herkesi kendilerine çekebilmelerinin, dostlarının hayranlığını ve sevgisini kazanabilmelerinin sırrının ne olduğunu hiç düşündünüz mü? Sıradan görünüşü olan bazı insanlar vardır; karşı cinsi mıknatıs gibi çekerler. Çok başarılı görünmeyen bazı yöneticilerin çok sadık olduğu gözlenir. Bu gibi insanlar bazen zengin kişilerdir bazen de değil. Bazıları çok zekidir, bazıları değildir. Kimileri çok iyi eğitim almıştır, kimileri almamıştır. Ancak hepsinin kişiliğinde, sayılmalarını ve sevilmelerini sağlayan bir özellik vardır; bu özellik dostluğa verdikleri değerdir. Psikolojik danışman olarak çalıştığm için, insanların birbiriyle olan ilişkilerine çok farklı açıdan bakma olanağı bulmuşumdur. Binlerce insanla en yakın ilişkileri hakkında konuştum ve başarıyla yürüyen aşkları gözlemleyerek, bazı sırlarını da öğrenebildim. Bu kitabın amacı, öğrendiklerimi sizlerle paylaşabilmek. — Alan Loy McGinnis t.- > ı * İl f J& "İnsanoğlunun ruhu büyüdükçe, karşısındakini daha derin sevmeye başlar." —Leonardo da Vinci :A2 YAYINLARI Psikoanalist Eric Fromm'a göre, "Büyük umutlar ve beklentilerle başlayan, ancak aşk kadar düzenli bir şekilde başarısızlığa uğrayan neredeyse hiçbir şey yoktur." Ancak aslında başarısızlığa uğrayan aşk değil, insanlardır. Muhtemelen bir nedenle çok sık başarısızlığa uğrarız: Çiftleri ayrılmaya teşvik eden, ama biraraya gelme konusunda neredeyse hiç bilgi vermeyen bir topluluk tarafından habersiz ve hazırlıksızca, ısrarla, kadın-erkek ilişkilerinin vahşi ve tehlikeli dünyasına itiliriz. Ancak yaşamın hiçbir noktasında cahilliğimiz ve hazırlıktan yoksunluğumuz bizi büyük bir sıkıntıya sürüklemez. Son derece önemli olan bu yöntemler ülkelerin her okulunda öğretilmelidir. Matematik kurallarını bilmeden yaşayabilirsiniz, ama karşı cinsle nasıl ilişki kurulacağını öğrenmeden yaşayamazsınız. Genelde mutluluğunuz ve hatta kariyerinizde başarınız büyük oranda umutlu bir yuva yaratma becerinize bağlıdır. —Alan Loy McGinnis LİDERLİK YASALARI Bu kitap ister ilk liderlik kitabınız isterse onbeşincisi olsun, onu seveceksiniz çünkü kişisel, aile ve iş yaşamındaki değişen ilke ve olguları hemen uygulayabilirsiniz. Bu kitapta hiçbir "fildişi kule" yok. Bunun yerine John Maxwell'in ve bu konuda yazan çok sayıda insanın gerçek dünya deneyimleri ile onaylanmış değişmeyen liderlik ilkeleri anlatılmaktadır. Reddedilemez 21 Liderlik Yasası kitabı—evde, işte, kilisede ya da nerede istiyorsanız—büyük bir lider olmak için izlemek zorunda olduğunuz, zaman sınırlaması olmayan güçlü ve belirli ifadeleri içermektedir. John Maxwell, her bölümde, geniş kapsamlı bir liderlik yasasının doğrudan kalbine giderek, başkalarının başarı ya da başarısızlıklarını göstererek, bu yasayı yaşamınızda nasıl uygulayabileceğinizi ortaya koyuyor. Ve siz yasaların her birini uygulayabilirsiniz. Eğer istekli bir öğrenen iseniz, 21 yasayı öğrenebilir ve pratik yaşama geçirebilirsiniz. —Zig Ziglar DENİZYILDIZI ÖYKÜSÜ Bir adam okyanus sahilinde yürüyüş yaparken, denize telaşla birşeyler atan birine rastlar. Biraz daha yaklaşınca bu kişinin, sahile vurmuş denizyıldızlarını denize attığını farkeder ve "Niçin bu denizyıldızlarını denize atıyorsunuz? " diye sorar. Topladıklarını hızla denize atmaya devam eden kişi, "Yaşamaları için "yanıtını verince, adama şaşkınlıkla "İyi ama burada binlerce denizyıldızı var. Hepsini atmanıza imkan yok. Sizin bunları denize atmanız neyi değiştirecek ki? " der. Yerden bir denizyıldızı daha alıp denize atan kişi, "Bak onun için çok şey değişti, " karşılığını verir. BEYAZ YAYINLARI "Kıyıya Vurmuş Her şeyi" yaşatmaya çalışır. BEYAZ YAYINLARI Tel : 0(212)522 38 68-69 Faks: 0(212) 522 38 70 ISBN 975-8261-96-7 9789758 261963 >