Tartışma Sanatı BAŞARILI TOPLANTILAR YAPMAK V. A. HOWARD ve J. H. BARTON Türkçesi: Gökçen Ezber "Tartışma süreci, toplantıdan önce başlar ve toplantı bittikten sonrada devam eder." Beyaz Yayınları: 29 Tartışma Sanatı V. A. Howard & J. H. Barton Kitabın Özgün Adı: Thinking Together William Morrow and Company, Inc. © 1992 V. A, Howard ve J. H. Barton Bu kitabın Akçalı Telif Hakları Ajansı aracılığıyla alınmış tüm Türkçe yayın hakları Beyaz Yayınları'na aittir. Yayınevimizden yazılı izin alınmadan kısmen veya tamamen alıntı yapılamaz, hiçbir şekilde kopya, edilemez, çoğaltılamaz ve yayınlanamaz. Yayıncı: Hidayet Pınarbaşı Yayın Yönetmeni: Sinan Köseoğlu Editör: İbrahim Şener Kapak Tasarımı: Pelin Ece Metin Tasarımı: Fatma Mamalı Kapak Baskısı: Volkan Matbaası Baskı: Eren Ofset Cilt: Engin Matbaası Birinci Basım: Eylül 1998/İstanbul ISBN: 975-8261-60-6 Yayın ve Dağıtım: BEYAZ YAYINLARI Nuruosmaniye Cad. Kardeşler Han No: 3 Kat: 2 Cağaloğlu/İSTANBUL Tel: (0212) 522 38 68 - 69 Faks: (0212) 522 38 70 Web: www.beyazyayinlari.com Yaşamı ve yapıtı, insancıl ve mantıksal düşüncenin kaynaşmasına örnek olan Israel Scheffler'e. Teşekkür İjvl kitap, topluluk içinde karar alma düşüncesine uygun biçimde, birçok beynin ortak ürünü olarak ortaya çıktı. Yazarlar yalnızca önde gelen bilginlerle değil, aynı zamanda görevleri öğretmek ve deneyimlerinin kazançlarını paylaşmak olan işadamları ile biraraya geldikleri için çok şanslılar. Canlı araştırmaların tasarlanması ve yönetilmesi konusundaki genel anlayışımızı büyük ölçüde Harvard Eğitim Felsefesi Araştırma Merkezi yöneticilerinden Profesör Is-rael Scheffler'e, Harvard Project Zero yöneticilerinden Dr. David N. Perkins'e, Sterling Enstitüsü başkanı Dr. J. Ster-ling'e, The Forum Corporation'ın başkanı ve genel idari sorumlusu John W. Humphrey'e, Forum'da başkan yardımcısı olan Richard C. VVhitely'e, Forum Europe'un genel idaresinden sorumlu John J. Bray'e, Aetna Birleşik Eğitim Enstitüsü'nde yönetici olan Dr. T.G. Roupas'a ve idari danışmanlar Dr. David MacMullen ve Dr.Hans Picker'a borçluyuz. ' Aynı zamanda aşağıda adı geçen kişilere teşekkürü bir borç biliriz: LMA Kuruluşlarının başkanı LeRoy Malouf ve aynı kuruluşlarda idari başkan yardımcılığı yapan Wil- vıı Tartışma Sanatı liam E. LeClere; Jarvie ve Alexander 'in yöneticisi Paul Jar-vie, Training House'da danışman olan Dr. George H. Lit-win ve başkan Scott Parry; Universal Topics'in başkanı Donald L. Somers; Sherbrooke Kuruluşlarının başkanı Ro-bert Stringer; Carlson Travel Netvvork'ün başkanı ve genel idari sorumlusu Stevan K. Trooboff; The Ne w England E-meklilik Planları Pazarlama'nın yardımcı başkanlarından David McKeon ve Gillette Company'nin dünya çapında danışmanlığını yapan Gerald F. Walsh. Düşüncelerimize yapılan belli katkıları da burada ayrıca belirtmek istiyoruz. Israel Scheffler'den, bir insan için profesyonel bir ortamda; dürüstlük, nesnellik ve saygı gibi değerleri içinde barındırmanın ne anlama geldiğini öğrendik. Kitabımız onun düşünceleriyle dolu. Harvard Graduate School of Education'da doktora adayı olan Step-hen Seidel'den aktörlerin sahne korkusuyla nasıl baş ettiklerini öğrendik. Onun bu konudaki araştırması ve düşünceleri İkinci Bölüm'deki endişeye yaklaşım biçimimizi etkiledi. J. Sterling Livingston'dan, amaç-belirleme ve ey-lem-planlamaya, yenilenen bir sürecin birer parçası olarak bakmayı öğrendik. Beşinci ve altıncı bölümlerde ele aldığımız bu konular onun düşüncesinden çok etkilendi. Ayrıca, nereye gitmek istediğinizi bulmanın en iyi yolunun oraya gitmeye çalışmak olduğunu öğrendiğimiz Gerald VValsh'ın düşünceleri; bize müşteriye kalite sunmak için a-maç belirlemenin önemini öğreten Gillette Kişisel Bakım Departmanı Ulusal Satış Yöneticisi John E. Miller'in düşünceleri de bu bölümleri biçimlendirmede önemli rol oy- Teşekkür dılar. Scott Parry'den, beşinci ve yedinci bölümlerdeki amaç belirleme ve problem analizi konularını ele alırken yapıtlarından yararlandığımız Robert F. Mager'in düşüncelerini öğrendik. T.G. Roupas'dan hep gülerek, düşüncelerimizi, köklerine ve temel yapıtaşlarına ayrışana kadar nasıl kaynatmamız gerektiğini gösteren o zor dersi aldık. Yakm arkadaşımız ve yayın danışmanımız John MacLe-an'den, bir insanın daha ağzını açmadan ne söyleyeceğini bildiğimiz yanılgısına düşmemeyi öğrendik. Kitapta bulunan çoğu düşüncenin gözden geçirilip ayrıntılarıyla tartışıldığı bir forum düzenlediği için AEtna Birleşik Eğitim Enstitüsü eski başkanı Dr. Badi Foster'a; ü-retim aşamalarında her zaman akılcı olan önerileri için VVilliam Morrovv and Company, Ltd'in baş editörü Maria Guarnaschelli'ye; konusundaki ustalığı içn VVilliam Mor-row'da editörlük yapan Elvind Allan Boe'ya, tüm gecikmeler boyunca destek ve sabır gösteren yazm danışmanımız Gerard F. McCauley'e; grup araştırmasının eğitim ile olan ilgisini araştırmamızı bize ilk söyleyen Exxon Eğitim Kurumu'nun eski başkanı Dr. Robert Payton'a; geçmişte yaptığı ekonomik destek için Exxon Eğitim Kurumu'nun kendisine ve kitabın yazılması sırasında, Eğitim Felsefesi Araştırma Merkezi'ne yaptığı ekonomik destek içn Latsis Foundation'a özel teşekkürlerimizi sunarız. V.A.H. J.H.B. Cambridge, Massachusetts — vııı — IX İçindekiler Teşekkür .........................vii Önsöz ve Genel Bir Bakış.............xiii Bölüm 1 Akılcı Tartışmanın Doğası Üzerine ........1 Bölüm 2 Sahne Korkusunu Yenmek.............11 Bölüm 3 Bir Liderlik Rolü Seçmek ..............35 Bölüm 4 Bir Tartışma Planı Hazırlamak...........53 Bölüm 5 Durumları İncelemek ve Amaçları Belirlemek .... 63 Bölüm 6 Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek . . .93 Bölüm 7 Sorunların Nedenlerini Saptamak........115 Bölüm 8 Bir Tartışmanın Önhazırlıklarını Yapmak ve Bildirmek ... 131 Bölüm 9 Düşünerek Davranmak: Yapılması ve Yapılmaması Gerekenler ... 153 Bölüm 10 Not Almak Üzerine.-' Sesli Düşünmeden Düşünmeye ..... 177 Ek A Önerilen Bakış Açısı ....................189 EkB Parlementer Yöntem ....................191 — xı Önsöz ve Genel Bir Bakış Bu kitap akılcı tartışmalarda etkin rol oynamak, başka insanlarla birlikte iyi düşünmek, bir araştırma sürecine katılmak, kendilerinin ve diğerlerinin düşüncelerini keşif diyalogu yoluyla sunmak, tartışmak ve meydan okumak isteyen ve bunları yaparken de artı puan kazanmaktan çok, ne düşündüklerini öğrenmek ve bilgelik kazanıp bilgece davranmak isteyenler için yazıldı. Belki öğrenci, öğretmen, yönetici, genel müdür, müdür ya da işçisiniz; danışman, araştırmacı, satıcı, alıcı, vatandaş veya devlet memurusunuz. Belki, fırsatları değerlendirmek, öncelikleri belirlemek, karar vermek ya da sonuçları derecelendirmek istiyorsunuz. Belki bir şey öğrenmek, bir şey icat etmek, ya da bir konuyu açıklığa kavuşturmak istiyorsunuz, ya da anlayış yetinizi geliştirip nerede durduğunuzu görmek istiyorsunuz. Kim olursanız o-lun ve amacınız ne olursa olsun, size gereksinim duyduğunuz becerileri kazandırmayı amaçlıyoruz; hem sosyal, Kem -zifrirase/becerileri, bunların yanında tartışmalarda etkin rol oynama ve planlama becerileri, tartışma ve diyaloglara katılım becerileri, ve sizi olumsuz yönde etkileyecek heyecanınızın üstesinden gelme becerisi. XUİ---- Tartışma Sanatı İyi kitapçılarda ve kütüphanelerde, toplantı düzenleme, anlaşma koşullarını tartışma, insanları ikna etme ve kurumları düzenleme gibi diğer insanlarla görüşme ve tartışma gerektiren konular hakkında yazılmış birçok kitap bulabilirsiniz. Fakat bunların hiçbirinde akılcı tartışma konusunu ayrıntılarıyla ele alan bir yaklaşım bulamazsınız ve yalnızca bu konuyu içeren bir kitap bulmanız da o-lanaksız. Bunların tersine biz, araştırmanın hem zihinsel hem de sosyal gereklerini ele alıyoruz. Bunların yanında planlama için zihinsel becerileri, idare ve katılım için ise hem zihinsel hem de davranışsal becerileri irdeliyoruz. Sahne korkusuna, zihinsel terapi ve sahne sanatları konularında yapılan araştırmalara dayanan yaklaşımlar öneriyoruz. Uygun bir liderlik rolü seçerek, gündelik yaşamda kullanılacak etkili mantık yollarını örnekleyip, size üretken bir araştırmayı nasıl sağlayacağınızı anlatıyoruz. Planlama, ve genellikle ciddi düşünsel tartışmalar, hedef tespiti, plan hazırlığı ve sorgulama gerektiren konular ü-zerinde yapılan araştırmalar ve bunların planlanması üzerine örnekler sunuyoruz. Aynı zamanda, hem tartışmalarda etkin rol oynamak hem de bu tartışmaların bir kaydını tutmak için not tutmayı öneriyoruz. "Akılcı Tartışmanın Doğası Üzerine" başlıklı Birinci Bö-lüm'de, araştırmanın önemini belirtiyor ve bunu günlük yaşamda ne kadar anladığımızı ortaya koyuyoruz. Aynı zamanda keşif diyalogunu, nedensel diyalog, resmi tartışma, ve resmi görüşme ile karşılaştırıyoruz. Akılcı tartışmanın temel biçimlerini ve genel amaçlarını açıklıyoruz. Önsöz ve Genel Bir Bakış "Sahne Korkusunu Yenmek" başlıklı İkinci Bölüm'de, diğerleriyle yaptığınız akılcı tartışmalarda sizi olumsuz j yönde etkileyecek olan heyecanlarınızla başetmenin yollarını inceliyoruz. "Bir Liderlik Rolü Seçmek" başlıklı Üçüncü Bölüm'de, gündelik yaşamda kullanılacak etkili mantık yollarını, ve liderin bu mantık sürecini başlatıp devam ettirmek için sahip olduğu seçenekleri belirleyip, liderliğin gerekleri için kullanılacak altı değişik yaklaşımın tanımını sunuyoruz. "Bir Tartışma Planı Hazırlamak" başlıklı Dördüncü Bölüm'de, değişik karmaşıklıktaki planları tanımlayıp örnekliyor ve, insanların, ayrıntılı planları daha çok temel görevleri yerine getirirken kullandıklarını belirtiyoruz. Bu temel görevler, Dördüncü Bölüm'ü izleyen "Durumları İncelemek ve Amaçları Belirlemek," "Eylem Planlarını Yapma ve Değerlendirme," ve "Sorunların Nedenlerini Saptamak" başlıklı beşinci, altıncı, ve yedinci bölümlerde açıklanmaktadır. "Bir Tartışmanın Ön hazırlıklarını Yapmak ve Bildirmek" başlıklı Sekizinci Bölüm'de, bir bölgenin seçilip hazırlanması ve insanların etkili bir biçimde canlı araştırma sürecine hazırlanması için gerekenlerin ne olduğunu belirtiyoruz. Aynı zamanda akılcı tartışma için neden bir çağrı yapılmadığını irdeliyoruz. "Düşünerek Davranmak: Yapılması ve Yapılmaması Gerekenler" başlıklı Dokuzuncu Bölüm'de, diğerlerine sorular sorarak, verdikleri yanıtları dinleyip onların sorularına yanıtlar vererek, ortaya konan düşünceleri destekle- — xıv — XV Tartışma Sanatı yerek ya da onlara karşı çıkarak, ve aynı zamanda temel konulara ve büyük görüş ayrılıklarına değinerek, keşif diyalogunu başlatma ve geliştirmenin uygun ve uygunsuz yollarını belirleyip tartışıyoruz. "Not Alma üzerine: Sesli Düşünmeden Kağıt Üzerinde Düşünmeye" başlıklı Onuncu Bölüm'de, kayıt tutma, organizasyon yapma, ve canlı araştırmanın sonuçlarını özetleme sürecinin zihinsel ve pratik yönlerini araştırıyor ve bunu yaparken not alma mekaniğinin bir türlü liderlik biçimi olduğunu öngörüyoruz. Size kitabımızı yavaş yavaş okumanızı öneriyoruz, e-ğer isterseniz Birinci Bölüm'den, "Akılcı Tartışmanın Doğası Üzerine"den, başlayabilirsiniz. Eğer konuya yaban-cıysanız ve bunu merak ediyorsanız, ya da koşullar bunu gerektiriyorsa, "Sahne Korkusunu Yenmek" başlığını taşıyan İkinci Bölüm ile başlayabilirsiniz; ama unutmayın ki, sahne heyecanı yalnızca acemileri değil, aynı zamanda kariyerinin en tepesinde duran ünlü ustayı da olumsuz etkisi altına alabilir. "Bir Liderlik Rolü Seçmek" başlıklı Üçüncü Bölüm ile başlayabilirsiniz, ya da "Bir Tartışma Planı Hazırlamak" başlığını taşıyan Dördüncü Bölüm ile başlayıp, akılcı tartışmanın belirli temel ödevler için nasıl planlanması ge-rektiğiyle özel olarak ilgileniyorsanız, beşinci, altıncı ve yedinci bölümlerle devam edebilirsiniz. "Bir Tartışmanın Önhazırlıklarını Yapmak ve Bildirmek" başlıklı Sekizinci Bölüm ile başlayıp, canlı araştırmanın teknik, politik ve kişilerarası yönleriyle sözlü dü- XVI Önsöz ve Genel Bir Baktş şünceyi yazılı düşünceye çevirmeyi kapsayan kritik zihinsel süreç ile özel olarak ilgileniyorsanız, "Düşünerek Davranmak: Yapılması ve Yapılmaması Gerekenler" başlığını I taşıyan Dokuzuncu Bölüm, ve "Not Alma üzerine: Sesli Düşünmeden Kağıt Üzerinde Düşünmeye" başlıklı Onuncu Bölüm ile okumanızı sürdürebilirsiniz. XVII BÖLÜM 1 Akılcı Tartışmanın Doğası Üzerine Akılcı tartışma zihinsel bir girişimdir, hakkında öneriler ortaya koyup, düşünceler geliştirdiğimiz ve değerlendirdiğimiz konularla ilgili daha fazla bilgiye ve eleştirel bir anlayışa ulaşmamızı sağlayan bir keşif diyalogu, yenilikçi bir araştırma sürecidir. Burada akılcı tartışma dediğimizde, kağıt üzerinde ya da kafanızda kişisel olarak gerçekleştirdiğiniz bir süreçten çok, düşünmeyi diğerleriyle birlikte gerçekleştirdiğiniz katılımcı bir süreci tanımlamaktayız. Bu aynı zamanda, neyi nasıl yapmak gibi pratik amaçlar için de kullanacağınız bir süreçtir. Akılcı tartışmaya katılım için saygı, dürüstlük, açıksö-zlülükve nesnellik değerlerine saygı göstermeniz gerekir. Konuya ciddi anlamda ilgi gösteriyor, farklı ve birbiri ile yarışan görüşleri inceliyor, dikkatle dinliyor ve düşünce-|nizi değiştirmek istediğinizi gösteriyorsunuz. Aynı za-tanda olaylara diğerlerinin bakış açılarıyla bakmak istiyor, tüm tarafları dinliyor, kaybetme ve kazanma kavram- Tartışma Sanatı larından sıyrılmaya çalışıyor, önyargıdan uzak durmak için çaba harcıyorsunuz. Savlarınızın temellendiği varsayımları diğerlerine açıklıyorsunuz. Diğerlerinden de varsayımlarını açıklamalarmı istiyorsunuz. Diğerlerini, konu ile ilgili tüm kanıtların, savların ve gerçeklerin kaydını almaları konusunda yüreklendiriyorsunuz. Aynı zamanda herhangi bir erken yargıya varmamak için direnç gösteriyorsunuz. Daha da önemlisi, araştırmaya yalnızca kendi görüşünüzü bildirerek katkıda bulunmuyor, aynı zamanda kanıtları sorgulayarak, savları karşı karşıya getirerek, ve di-ğerlerince ortaya konulan gerçeklerden kuşkulanarak, diğer bir deyişle, ayrılık ile katkıda bulunuyorsunuz. Akılcı tartışmayı diğer bütün söylemlerden ayıran özellik işte budur: Saygıyla, dürüstlükle, açıksözlülükle ve nesnellikle diğerlerinin görüşlerinden ayrılıyorsunuz ve böylece diğerleriyle birlikte bir şeyler öğreniyorsunuz. Akılcı tartışmanın açıkça belirtilen ya da anıştırılan a-maçları ortama göre değişir. Halka açık forumlar ve televizyonda yayınlanan panel gösterileri, genel izleyicinin e-ğitimini ve eğlendirilmesini amaçlar; öte yandan akademik ve profesyonel seminerler uzmanların eğitimini ve varolan bilginin derinleştirilmesini amaçlarlar. Bu tür eğitici ortamlarda üzerinde durulan şey genellikle bir soru, durum ya da aşağıdakilere benzer bir konudur: • "Diplomasi Ne Zaman Savaşın Başka Yollara Başvurularak Yapılan Şekli Haline Gelir?" — 2 Akılcı Tartışmanın Doğası Üzerine • "Sporda Dürüst Oyun: İdeal. Gerçek." • "Kötülükle Savaş Dramında Melville'in Tanımladığı Kötülük." Eğitsel ortamlarda, akılcı tartışmaların liderleri genellikle, insanları sakinleşmeye çağırmak gibi bir sorumluluk taşırlar, çünkü katılımcıların çoğu zaman açığa vurmadıkları özel bir arzuları vardır—kendilerini yüksek sesle, önceden ve daha sık öne çıkarmak. Halka açık ya da özel girişimlerde, akılcı tartışmanın yapıldığı atmosfer genelde resmi bir kadro toplantısı gibidir. İnsanlar, kendilerini bilgilendirmek, bir karar almak, ya da bir karar alma hazırlığına girmek gibi açıkça belirtilen ya da anıştırılan amaçlar için bir araya gelirler. Tartışmalarda genellikle bir soru, durum, ya da aşağıdakilere benzer bir konu üzerinde durulur : • "Yeni donanımı satın mı almalıyız, yoksa kiralamak yız? mı- • "İdari personel bulmak için ilan vermek: önemli noktalar." • "insan Kaynakları Geliştirme Bölümü'ndeki verimin değerlendirilmesi." Halka açık ve özel girişimlerde akılcı tartışmaların liderleri, insanların düşündüklerini açıkça söylemelerini sağlarlar. Bunun nedeni katılımcıların, kişisel saldırılardan, ya da insanların sorular sorup, kuşkularını belirttiği böylesine hassas bir konuşma nedeniyle işlerinde oluşabilecek sorunlardan korunma yönünde bir içgüdüleri var- I Tartışma Sanatı dır. Bu koşullar altında akılcı tartışmanın gereklerini yerine getirmek için lider genellikle bir diplomat gibi davranır; insanlarla özel olarak görüşür ve araştırma yapar, bir kişiden diğerine anonim iletiler yollar, ve herkesin katılacağı resmi toplantının provalarını yapar durur. Böylece insanların halkın önünde yapıcı olarak, düşündüklerini korkusuzca ve çekinmeden söylemelerini sağlar. İki yazar da kendilerini böyle iletiler taşırken ve büyük kuruluşlardaki bu tür korkuları yatıştırmaya çalışır buldu; çünkü biliyorlardı ki tartışmanın sağlıklı olması için öncelikle kişiler ile özel olarak görüşülmeliydi. İnsanlar "Haydi bunu tartışalım!" dediklerinde genelde şunu söylemek isterler: "Gelin şu işe bir de ciddi olarak salim kafayla hep beraber bakalım, çünkü bu yapılması ya da bilinmesi gereken önemli bir şey." Ya da şöyle demek istiyorlardır: "Gelin bunu bir inceleyelim, çünkü yeni, farklı, önemli, şaşırtıcı, ya da heyecan verici bir şey bulabiliriz." Fakat böyle bir çağrı şu anlama gelmez: "Gelin günümüzü bu konu hakkında çene çalarak geçirelim, o kadar da önemli değil zaten, istediğimiz zaman başka konulara da geçeriz." Akılcı tartışma açık, odaklanmış, ciddi, katılımcı bir keşif diyalogudur ve burada duymak için konuşursunuz. Kendi düşüncenizi belirtirken, diğerlerini karşıt görüşlü olmaya davet edersiniz. Onların farklı görüşlerini dinler v,e kendinize ait farklı görüşler ortaya atarsınız; dahası yalnızca diğerleriyle görüş alışverişinde bulunmaz, daha çok kendi görüşlerinizi değiştirirsiniz. Düşüncenizi sına- Akılcı Tartışmanın Doğası Üzerine makve anlayışınızı geliştirmekiçin görüşlerinizi deneysel olarak sunarsınız. Akılcı tartışmanın diyalogu, karşıt görüşler (Kkoıeavy 1980, passim ve özellikle sayfa 186-188) duymak istediğiniz "keşifsel bir söylem"dir. Eğer dinlerseniz, en iyi karşıt görüşlerin kendinizden geldiğini görürsünüz. Akılcı tartışma sırasında, özendirme, uzun uzun konuşma, nutuk çekme, seslenme, ya da hazır sorular ve hazır yanıtlarla vaaz verirken yaptığınızdan daha farklı bir dinleme biçimi kullanmanız gerekir. Bir keşif diyaloguna katıldığınızda, konuşurken bile kendinizi dinlemeye hazırlamalısınız; yanıt olarak ne geleceğini asla bilemeyeceğinizi unutmamalısınız. Ayrıca, diğerlerini de konuşmaları bitene kadar dinlemek zorundasınız; ne demek istediklerini bildiğinizi açıkça söyleyerek, konuşmalarını bölme-melisiniz. İnsanları zihinsel sesinizle de b ölmemelisiniz; sınıflarından, yaşlarından, cinsiyetlerinden, adreslerinden, aksanlarından, görünüşlerinden, dinlerinden, politik görüşlerinden, mesleklerinden, eğitimlerinden, cinsel seçimlerinden, parasal yaklaşımlarından veya ulusal ya da bölgesel kökenlerinden yola çıkarak, daha konuşmaya başlamadan ne söyleyeceklerini bildiğiniz yanılgısına düşüp, yanıtınızı bu önyargılara göre hazırlamamalısmz. İnsanları, savlarını güdüsel nedenlere bağlayarak dolaylı ya da doğrudan bölüp. 'Niçin böyle konuştuğunuzu biliyorum," diyemez ¦¦in»;. Akılcı tartışma, kuşku ve ayrılığın katılımcı ve zihinsel bir biçimde kullanL naşı için, cömert bir ilgi gerektirir. Tartışma Sanatı Karşılaştırmak gerekirse, bir sohbet böyle bir ilgi içermez, ikili görüşmeler ise karşıt bir taraftır, ve genel anlamda görüşmeler bu türden bir ilgiye gereken önemi vermez. İnsanlar genellikle açık bir biçimde sosyal amaçlarla sohbet ederler, bazen de doğrudan sormadan bilgi ya da haber almak isterler. Sosyal sohbet tek başına saygındır, fakat kesinlikle dürüstlük içermez; ne var ki dürüst bir yanı olması da gerekmez, açık ve nesnel olması da o kadar önemli değildir. Sohbet zihinsel bir girişim değildir. Bu bir tür incelik gösterme yoludur. Tartışmalar her zaman, birbirleri ile yarışma içinde o-lan savlarla özdeşleştirilmiştir; açık, katılımcı bir akılcı söylemle değil. Resmi tartışmalar, savların öznel olmaktan çok, akılcı olduğu, oldukça zihinsel girişimlerdir. Konu genellikle kışkırtıcı bir özellik taşır, tıpkı şu ifadede olduğu gibi: "Karar verildi: Serbest ticaret özgürlüğü kısıtlıyor." Tartışmaya katılanlardan, kararı destekleyen ya da ona karşı çıkan durumları sunmaları ve savunmaları beklenir. Daha sonra karşıt bir sürece geçerler; yalnızca kendi savlarını tartışırlar ve devamlı karşıt görüşe saldırırlar. Saygı geçerlidir, ama dürüstlük, açıksözlülük ve nesnellik asla korunmaz. Bunun nedeni de, amacın gerçeği bulmaktan çok, tartışmanın kazanılması olmasıdır. Öte yandan, akılcı bir tartışmada kimsenin kazanması söz konusu değildir. Görüşmeciler çoğu zaman karşıt görüşlü tarafların, tartışma değerlerine saygı duymaları için büyük çaba gösterirler (Fisher ve Ury, 1983; Fisher ve Brown, 1989). Fakat 6 — Akılcı Tartışmanın Doğası Üzerine görüşmenin temel amacı, uzlaşmaya varmak ve karşıt görüşlü tarafların belli bir ortak nokta bulmasını sağlamaktır; akılcı tartışmanın çoğu zaman hiçbir önemi yoktur (Fisher and Ury, 1983). Karşıt görüşlü taraflar hiçbir şey öğrenmeden çok iyi tartışabilirler; aslma bakarsanız bunun için birbirleri ile konuşmalarına bile gerek yoktur. Arabulucularla bir anlaşmaya varabilirler. Bir tartışmanın akılcı olması için, karşıt görüşlü tarafların belli bir konuda aynı düşünceyi paylaşmaları gerekmez. Aynı görüşü paylaşıp, paylaşmamak, toplantıya son vermek ya da sürdürmek hep tarafların elindedir. Yapmaları gereken ise bir şeyler öğrenmek için birlikte çalışmaktır. Akılcı tartışma her zaman için öğrenmeyi içerir; dahası, bir araştırma biçimi olarak, insanlar onu hangi amaçla kullanırlarsa kullansınlar, eğitici doğasını hep korur. Konu ne olursa olsun, eğer insanlar araştırma gereklerini yerine getiriyor, ayrılığı yaratıcı zekaları ile kullanıyor, ve bir şeyler öğrendikleri için düşüncelerini değiştirip belli kararlar veriyorlarsa, akılcı bir tartışma içindeler demektir. Akılcı tartışma olası bir yapıcı pazar oluşturur. Alıcı ve satıcılar bunu birbirleri hakkında bir şeyler öğrenmek, iş koşullarını değerlendirmek, amaçlarını düzenlemek, ne yapacaklarına karar vermek, ve üretken ilişkiler kurmak ya da var olan bu türden ilişkileri sürdürmek için kullanırlar. Akılcı tartışma farklı pratik amaçlarla uygulanabilir. Örnek olarak bu kitaptaki "Durumları İncelemek ve A-maçları Belirlemek" başlıklı Beşinci Bölüm'e, "Eylem — 7 — Tartışma Sanatı Planlarını Yapma ve Değerlendirme" başlıklı Altıncı Bölüm'e, ve "Sorunların Nedenlerini Saptamak" başlığını taşıyan Yedinci Bölüm'e bakabilirsiniz. Televizyonda, akılcı tartışma genellikle stüdyoda provalarla yapılır ve izleyiciyi eğitmek ve eğlendirmek amacını güder. Ev sahibi, arabulucu, ya da muhabir sizin ilginizi çekmek, sizi eğitmek ve bilgilendirmek, düşündürmek, düşünmenize yardım etmek ve sizi kendi kanalında tutmak ister. Gösterisindeki insanları onlarınki için değil, sizin yararınız için konu ile ilgili tutar. Onun görevi diğerlerine birlikte düşünmeleri ya da öğrenmeleri için yardım etmek değil, fakat bir yardımcı aracılığıyla sizin düşünmenize yardımcı olmaktır. Bu nedenle, eğer akılcı bir tartışmanın lideri olacaksanız, kendinize bu kişiyi örnek alıp, onu dikkatle incelemenizi öneriyoruz. Öncelikle onun gerçek programını ve gerçek gösterisini izlediğinizden emin olun. Kaydedilmiş ya da kağıda aktarılmış tartışmasında gördüğünüz ya da duyduğunuz sözler, onun gerçek tartışması sırasında söylediği sözler olmayabilir. Gördüğünüzü ve duyduğunuzu daha sonra kaydetmiş olabilir. Buna ek olarak bir çok sorusu, ve katılımcıların ilginç olmayan sözleri ve gereksiz konuşmalar metne alınmamış olabilir. Daha sonra onun için uygun olan şeyin kendiniz için de uygun olduğundan emin olun. Bir izleyici kitlesinin yararına araştırma yaptığı için, herhangi bir seminer ya da iş toplantısı başkanına önermeyeceğimiz bazı yollar kullanıyor olabilir. Örnek olarak, haber programlarında ya da \ Akılcı Tartışmanın Doğası Üzerine panellerde zaman kısıtlı olduğu için, kişileri kendi belirlemedikçe insanların birbirleri ile konuşmalarına çoğu zaman izin vermeyecektir. Bunun yanında, programı izleyenlerin kanal değiştirmemeleri için, kimsenin konuşmadığı ve başka ortamlarda verimli bir sessiz düşünme zamanı olarak kullanılabilecek anları, kendisi bir şeyler söyleyerek bozabilir. Aynı zamanda izleyicilerin şaşırmaması için, konu dışında konuşanları incelikle ve çabuk bir biçimde uyarabilir. Ne var ki bu konu dışına çıkmalar, aynı zamanda ilginç bir noktaya değinen düşüncelerin çıkış noktası da olabilir. Kendi açınızdan hangi yaklaşımın iyi olduğuna karar vermek için, size bu kitabın "Bir Liderlik Rolü Seçmek" başlıklı Üçüncü Bölüm'ünü ve "Düşünerek Davranmak: Yapılması ve Yapılmaması Gerekenler" başlığını taşıyan Dokuzuncu Bölüm'ünü okumanızı öneriyoruz. "İzlence Önerileri" başlığı altındaki Ek A'da, eleştirel ve karşılaştırmalı bir çalışma için düzenli bir yayını olan televizyon programlarının listesini verdik. — 8 — — 9 BÖLÜM 2 Sahne Korkusunu Yenmek SAHNE KORKUSU: DUYGUSAL KAYNAKLAR Belki işe yeni girdiniz, diplomanız elinizde, Electronics In-j ternational'ın pazarlama bölümünde ilk satış toplantısma katıldınız. Belki de mantık dersine yeni yazılmış bir üni-I verste öğrencisisiniz. Ya da bir komite toplantısma katılan i bir hükümet görevlisisiniz. Avuç içleriniz terliyor; kalbiniz deli gibi çarpıyor; hızlı hızlı nefes alıp veriyorsunuz; boğazınız kuruyor; söylenenlere odaklanamıyorsunuz; sizden başka herkes kendine güvenli, zeki ve rahat göründüğünden kendinizi aptalca ve dışlanmış hissederek korkuyorsunuz. "Tanrım, ne olur bana bir şey sormasınlar; ah şimdi yok olsam!" Ve birdenbire kaçınılmaz olan gerçekleşiyor? Birisi, satış müdürü, öğretim görevlisi, bir meslektaş size dönüp şöyle diyor: "Evet Joan, senin bu konudaki düşüncelerin neler?" — 11 — Tartışma Sanatı Kaçmak ya da savaşmak. Bunlar tehlike anında insanların ortaya koyduğu iki tepkidir. İçinizden bir şey kaçmaya karar veriyor. "Şey, ben... bilmiyorum... yani, demek istediğim... ıı... şey..." Diğerleri başlarını çevirip görüşmelerine sizsiz devam ediyor. Üzülüyorsunuz. Ya da içinizdeki bir şey savaşmaya karar veriyor. "Ah, evet, dikkatleri üzerime çekmek istiyorsunuz, değil mi? Ben tüm bunların saçmalık ve zaman kaybı olduğunu düşünüyorum." Diğerleri yine bakışlarını çevirip, sizsiz devam ediyorlar. Üzülüyorsunuz. Her iki durumda da kaybediyorsunuz. Daha az korkutucu olan bir durumu ele alın. Tartışma gelişigüzel yönetiliyor. Kimseye konuşması için bir baskı yapılmıyor. İsteyenler konuşuyor, istemeyenler konuşmu-yor. Siz de bu konuşmayanlardan birisiniz. Orada sessizce oturuyor, dinliyor, arkanıza yaslanıyor, tartışmaya kafıl-mıyor, olabildiğince az enerji harcıyor, sonuç olarak tepki vermiyorsunuz. En azından utanmıyorsunuz ve kendinizi güvende hissediyorsunuz. Fakat sonuçta bu edilgenliğinizin bedelini ödüyorsunuz: görüşleriniz duyulmuyor, kuşkularınız yanıtsız kalıyor, tartışma sırasında sesiniz duyulmuyor. Siz ne düşünürseniz düşünün, bunlar hiçbir şeyi değiştirmiyor. Siz kendinizi güvende hissetseniz de, hala üzülüyorsunuz. Bu yollarla ister tepki veriyor, ister vermiyor olun, duygularınız sizi aşar ve tartışmaya etkin bir biçimde katılmaktan sizi alıkoyar. Bu konuda yapabileceğiniz bir şey var mı? Var, ve ilk iş aşağıdaki iki öneriyi bir kenara not etmek: Sahne Korkusunu Yenmek 1- Duygular her zaman özerk değillerdir; tek başlarına oluşmazlar; sizin olayları değerlendirme biçiminize göre oluşurlar. Örneğin belli bir kişinin, olayın, ya da durumun sizin için bir tehlike oluşturduğunu bilmedikçe, korku duymazsınız. 2- Tartışılan konuyla ilgili ne düşünürseniz düşünün, içinde bulduğunuz durumda hissettikleriniz belli bir ölçüde, o durumda kendiniz hakkında ne düşündüğünüze bağlıdır. Daha basit bir biçimde belirtmek gerekirse; güçlü duyguların çoğu belli düşüncelerden kaynaklanır; bu düşünceler ister doğru ya da yanlış, gerçekçi ya da yabancı olsun bu değişmez (Burns 1980, sayfa 38-39). SAHNE KORKUSU: BİLİŞSEL KAYNAKLAR Topluluk karşısında konuşma korkusunun temelleri genellikle kendimizle nasıl konuştuğumuza, yani stresle ortaya çıkan geçici sessiz düşüncelerimize bağlıdır. Belki kendinize şöyle diyorsunuzdur: "Aptalca görünmek, bir yanlışlık yapmak, konu üzerindeki bilgiziliğimi açığa vurmak, ya da birini kızdırmaktansa, üzülürüm daha iyi... Hiçbir şey anlamıyorum, en iyisi susayım... Eğer ağzımı açarsam bu insanların hepsi üzerime saldırır... Beni kaygılandıran şey aslında hiç de önemli bir konu değil... Benim düşüncelerimin bu toplulukta hiçbir önemi yok." Belki de kafanızın içinde bir dizi daha saldırgan ve düşmanca düşünceler kaynaşıyordur: "Tanrı aşkına bu gerizekalı insanlar ne biliyor ki?... Bundan hiç hoşlanmıyorum, keşke gelmeseydim... Bu insanlar tepemde konu- — 12 — — 13 Tartışma Sanatı şup duruyorlar ve bana aldırış bile etmiyorlar... Ağzı olan konuşuyor elbette." İnsanın kendisine zarar veren böyle düşünceler sürüp gider. Bilincinizin içinde ıskarmoz hızıyla yüzen bu "içinizden gelen sesler/' ağzınız birinin e-liyle tıkanmışçasrna, sizi sessizliğe gömebilir. Elbette bu içinizden gelen sesler herhangi bir durumda haklı olabilirler. Koşullara bağlı olarak, sessiz kalmanız ve kendinizi sürecin tümünden dışarıda tutmanız yerinde o-labilir. Eğer düşüncesiz bir biçimde belli bir noktaya ko-nulmuşsanız ya da bir öğretim görevlisi, müdür, meslektaş size düşmanca davranmışsa—savunmaya yönelik bir tepki göstermeniz normaldir. Fakat yukarıda sözü edilen aşırı ya da yetersiz tepkiler sizin tartışma durumlarında, özellikle iş toplantıları ya da sınıflar gibi resmi toplantılarda, gösterdiğiniz genel tepkiyse, o zaman sizde sahne kpr-kusu var demektir. Yalnız değilsiniz. Sahne korkusu yalnızca aktörlere ve müzisyenlere özgü bir şey değildir. Öğretmenleri, öğrencileri, işadamlarını, politikacıları—aslını sorarsanız topluluk önünde aktif olan herkesi—etkileyen bir durumdur. Tartışma sırasında duyduğunuz sahne korkusu, sizi bir tartışmada etkin rol almaktan alıkoyan içsel ve kişisel kaynaklı nedenlerle ilgilidir. SAHNE KORKUSU: SAĞDUYU KAYNAKLARI Yukarıda sözü edilen yetersiz ve aşırı tepki durumlarının çoğu korku ve yabancılıktan kaynaklanır; sahne korkusunu tartışırken, iki sağduyu kaynağından da söz etmemiz __14__ Sahne Korkusunu Yenmek gerekir. Bunlardan biri kafanızdan geçenleri açıkça ve bütünlük içinde bir çırpıda belirtmek istemenizdir. Çünkü bunu ilk defada başaramazsınız, arkasından sorunlar geleceğini bilirsiniz. İkincisi ise, konuşmadan önce kaçınılmaz olarak düşünmenin geldiği kanısı, ve konuşmanın önceden düzenlediğiniz düşüncelerin söze dökülmesi olduğu inancıdır. Bu iki yanılgı, yalnızca tartışmalara katılma yetinizi kösteklemekle kalmaz; bunlar aynı zamanda tartışmanın doğasına da aykırıdırlar. Doğrusunu söylemek gerekirse, bir şey söylemeden önce düşünmeniz gerektiği çoğu zaman doğrudur. Fakat gerçek bir tartışmada; keşfedici bir söylemin olduğu bir atmosfer içinde, konuşmanızın tek amacı belli bir konudaki anlayışınızı ve bilginizi genişletmek olduğu için, büyük bir özenle kafanızda önceden tasarlanmış düşüncelerin fazla bir önemi yoktur. Araştırmalarda önceden hazırlanmış ve belli bir biçim verilmiş düşünceler, tartışmaların havasını bozar. Tartışmada bulunmanızın nedeni zaten bu daha iyi formülü, soruyu ya da çözümü bulmaktır. Bu şöyle demeye benzer; "Sorunumun çözümünü bulana kadar, onu aramak için bir şey yapmayacağım." Böyle bir tutumun sizi çıkmaza sokacağı çok açıktır. Konuşmadan önce zorunlu olarak düşünülmesi gerektiği kanısı, konuşmanın bir tür düşünme yolu, tıpkı yazı' gibi bir düşünme aracı olduğu gerçeğini görmemezlikten gelir (Howard ve Barton 1986, sayfa 20-2). Konuşarak düşünürsünüz, hele soru ve yanıtların, düşüncenin kendisi olduğu diyaloglarda. Sembolik bir sistem olarak dilin en __25__ Tartışma Sanatı güzel yanı, bize kendi başımıza sessizce düşünme, yazarak düşünme ve tartışmalarda konuşarak düşünme olanağını vermesidir. Tüm düşünceyi, sessiz bir iç konuşmaya indirgemek, düşüncenin yazı ve konuşma yoluyla dışavurumunu göz ardı etmektir. Diğer bir deyişle konuşmadan ya da yazmadan önce düşünebileceğiniz gibi, konuşurken ya da yazarken de düşünebilirsiniz. Tartışma, insanların birbirleriyle konuşurken düşündükleri durumdur. SAHNE KORKUSUNUN TEDAVİSİ Ağır sahne korkularının tedavisi için psikiyatrik önlemler ya da ilaç gerekebilir (Lockvvood 1989); fakat çoğumuzun kendi yapabileceği küçük bir "terapi", tartışmalara katılımda yaşadığımız bu psikolojik korkuları, özellikle o sinir bozucu ve zararlı olan iç seslerini, tamamen yok etmese de, bunları azaltmada bize yardımcı olabilir. Bir tartışmaya katılmak için önünüzdeki duygusal ve psikolojik bariyerleri ortadan kaldırdığınız an, bazı mantıksal ve sosyal stratejiler belirlemelisiniz, fakat bunları daha sonraki bölümlerde ele alacağız. Şimdilik gelin, topluluk karşısında konuşurken oluşan heyecanımızı azaltmanın yollarına bakalım. İçinizden gelen o köstekleyici sesleri bastırmak için ortaya iki strateji koyuyoruz; bunlardan biri Nesnelleştirme Yöntemi, diğeri de Kişileştirme Yöntemi'dir. Birincisinin olumlu yanı, mantıklı, gerçekçi, ve nesnel olması; ikincisinin olumlu yanı ise psikolojik, mecazi, ve kişisel olması- — 16 — Sahne Korkusunu Yenmek dır. Her ikisi de akılcıdır. Ruh durumunuza, ve sorunlarınızı psikolojik açıdan uzakta tutmak ya da onlarla iyice yüzleşmek isteyip istememenize bağlı olarak, bunlardan birini ya da ikisinin birleşmesinden oluşan bir yöntemi seçebilirsiniz. Nesnelleştirme Yöntemi Nesnelleştirme yöntemi, zihinsel terapi alanında sağlanan yeni gelişmelerle ortaya çıkmıştır. Temel yöntem oldukça basittir, fakat uygulamada biraz özen gerektirir. Üç basamaktan oluşur ve etkili bir sonuca ulaşmak için bunların hepsinin yazılı olarak yapılması gerekir. Yani o büyük heyecan anlarında not tutmak için yanınızda küçük bir kağıt parçası bulundurmalısınız. İlkbaş-ta bu çok büyük bir işmiş gibi geliyor, ama bir kere yaptınız mı ne kadar kolaylık sağlayacağını göreceksiniz. İşte basamaklar: 1. Basamak: Oldukça heyecanlandığınız ve strese girdiğiniz anlarda, içinizden geçenleri kağıda aktarın. 2. Basamak: İçinizdeki sesin söylediklerini not aldıktan sonra, bunlardaki mantık yanılgısını bulmaya çalışın. *Zihinsel terapi bir tür depresyon tedavi yoludur, ilk defa Dr. Aaron T. Beck (1972) tarafından ortaya atılmıştır ve daha sonra Kendini iyi Hissetme: Yeni Moral Terapisi (Feeling Good: The New Moral Therapy) adlı yapıtında Dr. David D. Burns tarafından geliştirilmiştir. Sahne korkusu, depresyondan farklı bir konu olsa da, her ikisinin de tedavi yolu hemen hemen aynıdır. Burada, mantıksız ve duygusal nedenlerle ortaya çıkan sahne korkusuna karşı, zihinsel terapinin bir adaptasyonunu yapıyoruz. — 17 — Tartışma Sanatı 3. Basamak: Yine yazılı olarak, içinizden gelen bu yanıltıcı sesin söylediklerine olabildiğince akılcı ve dengeli yanıtlar verin. Toplantı ya da konuşma anında, ikinci ve üçüncü basamaklar daha sonraya ertelenebilir, fakat birinci basamak, a-cımasız bir dürüstlükle yerine getirilmelidir. Düşüncelerinizi düzeltip yazmayın, yalnızca aklınızdan geçenleri olabildiğince hızlı bir biçimde ve olduğu gibi kağıda aktarın. Örnek olarak toplantı ya da tartışmada aklınıza ilk gelen sözler "Kahretsin! Benim burada işim ne? neler olup bittiği hakkında en ufak bir bilgim bile yok," ise bunu yazın! Bu andan sonra, ne zaman bir iki saniye boşluk bulursanız, hemen içinizdeki seslerin söylediklerini yazın. Kendinizi nasıl hissettiğiniz üzerinde odaklanmayın. Aşağı-lanmışlık, korkaklık ve güvensizlik gibi hisler taşıdığınız zaten açık. Bunun yerine bu duygulara neden olan iç seslerinizin neler dediği üzerinde yoğunlaşın: diğer bir deyişle "Çok korkuyorum," yerine "Bana bir şey sorarlarsa asla doğru dürüst bir yanıt veremem," yazın (Burns 1980, sayfa 68). Diğer ayrıntıları daha sonra da anımsayabilirsiniz, fakat stres anındaki düşünceleriniz sizi asla yanıltmaz. Ve unutmayın ki böyle anlarda kendinize dürüst davranmanız yalnızca en iyi tutum değil, aynı zamanda daha sonra yapacağınız analiz için en iyi "veri" toplama yoludur. Bu analiz de sonuçta sizi içine girdiğiniz o kafesten kurtaracaktır. Birinci basamak bir kayıt eylemidir ve bunu yalnızca Sahne Korkusunu Yenmek siz yapabilirsiniz. İçinde bulunduğunuz koşullar altında kafanızdan geçenleri yalnızca siz bilebilirsiniz. Ne kadar çok çabalarsanız, o kadar çok balık avlarsınız. Elbette birçoğu kancanızdan kaçacaktır, ama yakaladıklarınız en vahşileri olacaktır. Şimdi gelin, Nesnelleştirme Yönteminin analitik basamaklarına bir bakalım. Burada içinizden gelen seslere karşı koymayı ve onları düzeltmeyi öğreneceksiniz. İÇİNİZDEN GELEN SESLERİ ANALİZ ETMEK İçinizdeki sesler konuştu. Balıklar oltaya takıldı. Birkaç tane yakaladınız. Şimdi bunları keselim. Amacımız mantıksal yanılgıları, çarpıtmaları, abartıları, genellemeleri, ve bunları bir dantel gibi ören basit sözel yanlışlıkları belirlemek. Heyecan ve endişe çatallı bir dille konuşmaz, tamamen olumsuz bir dille konuşul" ve bu da açığa çıkarıldığında en büyük zayıflığıdır. Sizin göreviniz bu zayıflıkları ortaya çıkarmak. Bu ikinci basamaktır, işte bunu nasıl yapacağınız: Öncelikle, içimizdeki bu seslerin düzenli olarak bizi yanıltması, gerçeği saptırması, ve heyecanımızı abartmasıy-la ortaya çıkan (Burns 1980, sayfa 41-50) "zihinsel saptırmaları" tanımayı öğrenin. Aşağıda, tartışmalar sırasında ve konuşma anında, heyecanımızı arttıran zihinsel saptırmanın beş türü verilmiştir: 1. Ya hep, ya hiç dogmatizmi. Ya hep, ya hiç dogmatizmi, kesinlikler çerçevesinde düşünmektir: kesin çıkarım- — 18 19 Tartışma Sanatı lar ("Söyleyecek bir şeyim yok, başarısızın tekiyim"); kesin nitelemeler ("Aptalın, akılsızın biriyim işte"); kesin kusursuzluk ("Zeki olmalıyım, herkes benden bunu bekliyor"); kesin istekler ("En iyi sunuşu ben yaptım, bunu kabul etmek zorundalar"); ve kesin yargılar ("Haklı olan benim, onlar yanılıyorlar, asla uzlaşamam"). Gerçekten de, ya hep ya hiç dogmatizmi, hiçbir zaman hiçbir konuda uzlaşma içermeyen bir düşünüş biçimidir. Bir şey ya böyledir, ya öyledir; başka türlü olamaz; ya siyah ya beyaz, gri tonlar asla kabul edilemez, gördüklerinizden başka hiçbir seçenek yok. Aşırı dogmatik düşüncenin en azından üç tane zayıflatıcı etkisi vardır: beyninizi kapatır (bu nedenle konuyu tartışmaya gerek kalmaz); gerçeğin ince ayrıntılarını görmenizi engeller (bu nedenle konuyu daha derinlemesine tartışmaya gerek kalmaz); ve sizi iş arkadaşlarınızdan ayırır (bu nedenle onlarla konuşmanıza da gerek kalmaz). Ve sürekli kusursuz olanı aradığı için, asla bir ilerleme gösteremez, çünkü sizin ya da bir başkasının yapacağı hiçbir şey yeteri kadar iyi olmayacaktır. 2. Vakitsizce Yapılmış Genellemeler. Vakitsizce yapılmış genellemeler, sınırlı sayıda kanıta ve örneğe dayanarak, evrensel boyutlu dayanaksız yargılara varma eğiliminin sonucudur. "Müdürler, pazarlama bölümünde çalışanların sorunlarını asla anlamazlar." "Kimse benimle ilgilenmiyor." "Her zaman zor olanı yapmak zorunda kalıyorum." "Tüm akademisyenler aptaldır." "Bu konuda asla bir sonuca ulaşamayacağız." "Zaten hiçbir şeyin iyisi — 20 — Sahne Korkusunu Yenmek beni bulmaz." "Ben bu işi asla öğrenemem." "Bu düşüncem tamamen değersiz." "Bu sefer de ikramiye alamadım, artık bu şirkette ilerlemem olanaksız." Tek bir durum, bir yenilgi anı, düşkırıklığı, ya da başarısızlık genellikle aceleyle yapılan genellemeleri arttırıcı rol oynar. "Müdürün söylemeye çalıştığı şeyi yanlış anladığım için artık aptalın biriyim, zaten hep böyleydim, böyle olmaya da devam edeceğim." Bazen bu aceleyle yapılan genellemelerden, ya da çarpıtılmış düşüncelerden birini açığa çıkarıp ne kadar saçma olduklarını görmek işe yarayabilir. Fakat kafanızın içinde, kendi başlarına ve özgürce diğer mantıklı düşüncelerinizle yanyana durduklarında, kendinize olan güveninizi kırabilir. Bu düşüncesizce yapılan genellemeler aynı zamanda, anlık hoşnutsuzluklarımızı sürekli hoşnutsuzluklara çevirdiğimiz anlarda ortaya çıkan bir mekanizmadır. Arabanızın çamurluğunda bir çentik bulduğunuzda, "Benim şansım bu kadar işte, hep de beni bulur!" dersiniz, oysa ki arabanızla hiç kaza yapmadan iki yıl geçirmişsinizdir. Çamurluktaki çentik yeteri kadar kötüdür, fakat kendinizi, kötü bir Bayan Şans'ın seçtiği tek kişi olarak görmek durumu daha da zorlaştırır. 3. Olumsuzun Vurgulanması. Olumsuzu vurgulamak, bir olayın olumlu yönlerini göz ardı edip, yalnızca olumsuz .yönleri üzerinde durmak ve bunların önemini gereğinden fazla abartmaktır. Asla bardağın yarısı dolu değildir, yarısı boştur. Kendinize şöyle fısıldayarak durmadan gerçeği çarpıtırsınız: "Eğer olumsuz bir şey söyleyemez- — 21 — Tartışma Sanatı sen, hiçbir şey söyleme." Örneğin resmi bir toplantıda pazarlama konusunda bir sunuş yapıyorsunuz ve dosyanızdan bir sayfa eksik. Eksik kağıdı fotokopiciden bulup getirmesi için birini yolluyor-sunuz ve siz sunuşunuzu yapmaya devam ediyorsunuz. Fakat günün geri kalan zamanında, gittikçe daha büyüyen ve sonunda kariyerinizi bile tehlikeye atacağını düşündüğünüz bir düzeye çıkan bu küçük gaftan başka hiçbir şey düşünmüyorsunuz. "Tanrım, ne kadar da utandım. Çok aptalca! O sayfayı nasıl unutabilirim? Güldüler bile. Güvenilirliğim sıfıra indi. Doğru dürüst biri böyle bir yanlışlık yapmazdı. Ben kesinlikle böyle bir iş için uygun değilim." Önemsiz bir dalgınlık olarak başlayan bu küçük olay, sonunda (yalnızca kafanızın içinde) bir felakete dönüşüyor. Olumsuz ayrıntıların böyle abartılması, içinizi kuruntu ve üzüntüyle doldurarak, yaptığınız işin gerçek değerini görmenizi engeller. Bu kez de, oldukça yüksek yetkileri olan bir topluluk ö-nünde, ilk kez resmi bir sunuş yaptığınızı düşünün. Biraz tedirgin olsanız da, düşündüklerinizi derli toplu iletmeyi başarıyor ve sıcak teşekkürler alıyorsunuz. Fakat siz, şirket içinde iyi yolda olduğunuzu düşünüp sevineceğiniz yerde, kendi performansınızla diğerlerininkini karşılaştırarak, olmadık dertlerle uğraşıyorsunuz. "Yeteri kadar açık değildim. Soruları Fred kadar iyi yanıtlayamadım. Sunuşum Ali-ce'inki kadar çarpıcı değildi. Dosyalarım George'unkiler kadar beğenilmedi. Bu yakınmalarınız, o ana kadar oluşturduğunuz başarı dağınızı, orta büyüklükteki bir köstebek tüm- Sahne Korkusunu Yenmek seğine dönüştürür. Peki sunuşunuzun sonunda size yapılan o arkadaşça sıcak teşekkürlere ne demeli? "İyi ama bunu zaten söylemek zorundaydılar. Yalnızca incelikli davrandılar, o kadar." Bu noktada, ortada tek bir olumlu şey kalmaz. "Ben de eksik olan ne? hiçbir şeyi doğru dürüst yapamaz mıyım?" Bu tür sorular, olumsuz düşünme gücünüzle birleşerek, ortaya iyi bir iş çıkarmanızı engeller durur. Olumsuz ayrıntıları vurgulamak, onları saplantı haline getirmek yeteri kadar zararlıdır; fakat bu tür ayrıntılar ölçüsüzce ve önemli bir düzeyde abartıldığı zaman, gerçek ilk kazazede olur (kendinize duyduğunuz saygı da ikincisi). Performansınızı belirleyen dengeli bir ölçüt, kendiliğinden egemenlik altma alınmış olur. Aynı zamanda görüşünüz daralır ve kendinize olan güveniniz, tüm gelişim u-mudunuzu yitirerek, azalır. Bunun nedeni de yaptığınız işte olumlu bir yan görmemekte direnmenizdir. 4. En Kötüyü Beklemek. En kötüyü beklemek, başkalarının içlerinden ne tür olumsuz düşünceler geçirdiğini düşünüp bulmaya çalışmak ve ileride başınıza geleceğinizi sandığınız kötü olaylara şimdiden üzülmektir. Konferans sırasında herhangi biri başka bir işle meşgul gözüktüğü zaman, şöyle düşünürsünüz: "Dinlemiyorlar bile, beni sıkıcı buluyorlar. Hakkımda kararlarını çoktan vermişler bile." Daha sonra, gösterdiğiniz çaba için size teşekkür ettiklerin-deyse, içinizden şunları geçiriyorsunuz: "Benim hakkımda düşündüklerini gizliyorlar. Benden olabildiğince çabuk kurtulmaya çalışıyorlar. Söylediklerim onları hiç ilgilendirmiyor." Sonuçta ya aksi bir sessizliğe gömülüyor, ya da bu 23 Tartışma Sanatı düzmece övgü ve teşekkürlere saygısızca yanıtlar veriyorsunuz. Verdiğiniz o acele yargılarla, başka insanların kafalarından geçirdiğini sandığınız o olumsuz düşünceler, sizin ters yanıtlar vermenize ve yapılmaması gereken şeyler yapmanıza neden oluyor. Bu davranışınız, onların da sizi olumsuz bir açıdan değerlendirmesiyle sonuçlanabilir. Olumsuz düşünce-okuma, gelecekle ilgili olumsuz düşüncelerle birleştiğinde çok daha tehlikeli bir hal alır. Örneğin konferanstan önce kendinize şöyle diyebilirsiniz; "Bu sunuşu mahvedeceğimi biliyorum. O kadar heyecanlıyım ki, asla sakinleşemeyeceğim. Söylemek zorunda olduğum her şeyi unutacağım. Zaten beni adamdan saydıkları da yok. Tek bir sorularıyla beni mahvedebilirler. Bunu biliyorum, çok iyi biliyorum." Bu durumda elbette herhangi olası bir gösterge (konferans salonuna adım atma-, nızla birlikte bu başlar) sizin için olumsuz bir olay haline gelir; birinin esnemesini doğrudan üzerinize alır, gülümsemesini ise yapmacık ve sahte olarak değerlendirirsiniz. Tüm bunlar da bir şey bildiğiniziçin değil, yalnızca varsa-yımlarda bulunduğunuz için olur. Olumsuz düşünce okumanız ve kehanetlerde bulunmanız, kendi kendini tatmin eden tahminlere dönüşür ve sonuçta en çok korktuğunuz olayların başınıza gelmesine neden olur. Odadaki tek bir kişinin herhangi bir işle uğraşması diğerlerini bağlamaz. Bunun yanında, o kişinin, neden sizi dinlemeyip de, başka bir işle uğraştığının yüzlerce açıklaması olabilir. Esneyen kişi de, uykusuz bir gece geçirmiş olabilir. Teşekkürlerin ve övgülerin de içten olmadığını Sahne Korkusunu Yenmek kanıtlayamazsınız. Fakat aşırı derecede olumsuz düşünceleriniz ve gelecek hakkında yaptığınız o kehanetler; bu olumlu düşüncelerinizin hiçbirine yol açmaz. 5. Yakıştırma. Yakıştırma, ne zaman yanlış bir şey yapsak, boynumuzda taşıdığımız olumsuz ve abartılı etiketler oluşturmaktır. "Kahretsin, o sayfayı fotokopicide unuttum. Ne kadar aptalıml Ah, salak kafam! Nasıl bu kadar gerzekçe davranırım?" Bundan daha da kötüsü, olumsuz düşünmenin ve gelecek hakkında kehanetlerde bulunmanın bir yan etkisi olarak, bu etiketleri başkalarına da yapıştırırız. "Bu kendini bir şey sanan eşeklerin hepsi de kalın kafalı. İkiyüzlüler! Kör fareler! " Yakıştırma yapmak ve olumsuz etiketler yapıştırmak bir tür önyargıya sahip olmak anlamına gelir. İnsanların kendilerine önyargısal etiketlerle nasıl işkence ettiğine pek değinilmez. İçinde yalnızca küçük bir hata olan tek bir yanıt verseniz, kendinizi doğuştan kaybetmiş sayarsınız. Siz konuşurken biri esner ve "sıkıc/' olursunuz. Bir yerde küçük bir karışıklık yaparsınız ve "kalın kafalf o-'.ursunuz. Bundan daha da kötüsü, biri size hazır olmadığınız bir soru sorar ve o kişi "dolandırıcf olur. Güvensizlik, önyargıya neden olur; yalnızca başkalarına karşı değil, kendinize karşı da. Zararlı etkileri de aynıdır: soyutlanma, düşmanlık, duyarsızlık, ve adaletsizlik. Diğerlerine adaletsiz davranmak yeteri kadar kötüdür, a-rna belki de en kötüsü insanın kendine haksızlık yapmasıdır. Bu, tüm adaletsizliklerin köküdür. Yakıştırma insanın yalnızca kendini azımsaması değil, aynı zamanda kendisi- — 24 — 25 — Tartışma Sanatı ne yönelttiği bir bağnazlık biçimidir. Zihinsel saptırmalar konusunda yaptığımız bu kısa a-çıklamalar ve verdiğimiz örnekler, yenilgi retoriğinin yalnızca küçük bir bölümünü açıklıyor; fakat iç seslerinizin o yıkıcı retoriğinin temelde nasıl çalıştığı konusunda az da olsa bir fikir veriyor. Şimdi, sahne korkusuna, iç seslerinizin dediklerini kağıda aktarma yöntemiyle karşı koyma sürecinin ikinci basamağına geçebilirsiniz. Önce, zihinsel saptırmaların beş türüne örnekler bularak belleğinizi araştırın: • Ya Hep, Ya Hiç Dogmatizmi • Düşüncesiz Genellemeler • Olumsuzu Vurgulamak • En Kötüyü Beklemek • Yakıştırma Her saptırma türü için en azından bir örnek anımsamaya çalışın. Şimdi gelin birden fazla saptırma türü içeren bir örneği inceleyelim: "Eğer şimdi doğru dürüst konuşa-mazsam, başarısız ve korkağın biriyim demektir." Bu hem Ya Hep Ya Hiç Dogmatizmi hem de Yakıştırma durumudur. Şimdi de üç tür saptırma içeren bir örnek: "Ben bu işi asla anlayamayacağım. Bunu yapabileceğime inanmıyorlar. Yalnızca nazik davranıyorlar. Her beş işten ikisini yüzüme gözüme bulaştırdım." İlk tümce düşüncesiz bir genellemedir; ikincisi olumsuz düşünce okuma, bir tür en kötüyü bekleme, ve üçüncü ile dördüncü tümceler de o-lumsuzun vurgulanması, yani olumlu yanları göz ardı e- Sahne Korkusunu Yenmek dip olumsuzun öneminin abartılmasıdır. Yaptığınız analizlerin bunlardan daha ayrıntılı olmasına gerek yok ve örneklerinizin hangi türe tam olarak girdiği konusunda fazla kafa yormayın. Siz yeter ki , iç seslerinizin söylediklerinden, en azından birkaç tane yanlışlık bulun. Artık, iç seslerinize yazıyla karşılık vereceğiniz üçüncü basamağa geçmeye hazırsınız. İÇ SESLERİNİZE KARŞILIK VERMEK İç seslerinize karşılık verme yötemini zihinsel terapistler "üçlü kolon yöntemi" olarak adlandırır (Burns 1980, sayfa 67). Bu hem çok basit hem de açıktır. Her şeyi kağıda yazma eylemi, işi kolaylaştırır ve bir nesnellik kazandırır. Ne düşündüğünüzü, düşüncenizdeki yanlışlığı ve mantıksal yanıtınızı görebilirsiniz. Daha da önemlisi yanıtlarınızın etkili olabilmesi için—uydurma değil—mantıklı olmaları gerekir, diğer bir deyişle karşılık olarak söylediğiniz şeye inanmanız gerekir (Burns 1980, sayfa 68). Bir kağıdı dikey olarak üç kolona ayırın. İlk kolonu "İç Sesler," ikinci kolonu "Yanlışlıklar," üçüncü kolonu da "Yanıtlar" olarak adlandırın. Bir önceki bölümdeki son örneği kullandığınızda, 1., 2., ve 3. basamaklar şöyle bir görünüm alacaklardır: Bu dört yanıtın ortak özellikleri, mantıklı, nesnel've gerçekçi olmalarıdır. Ne yersiz umutlara neden oluyorlar, ne. de yeteneklerimizi abartıyorlar, fakat gerçek durumu tüm doğruluğuyla ortaya koyuyor ve olumsuz düşünmenin gücünü kırıyorlar. Üç kolon yönteminin etkileri bir __ 97 __ Tartışma Sanatı Sahne Korkusunu Yenmek iç Sesler Yanlışlıklar Yanıtlar 1. Ben bu işi asla 1. Düşüncesiz 1. Asla? Bu konuda anlayamayaca- genelleme daha şimdiden so- ğım. rular sorabiliyo- rum. Hem bu ko- nuyu kusursuz bir biçimde öğreneme- sem de, işimi elim- de tutacak kadar bilgim zaten olur. 2. Benim bu işi ya- 2. En kötüyü bekle- 2. Bu işi yapabileceği- pabileceğime me: olumsuz me inanmıyorlarsa inanmıyorlar. düşünce okuma neden zamanlarını bana bir şeyler öğ- reterek harcasınlar ki? Bıı çok anlam- sız. Bu işi yapabile- ceğime inanma o- ¦ lasılıklan çok daha fazla. 3 Yalnızca nazik 3. Olumsuzu vur- 3. Neden nazik olsun- davranıyorlar. gulama: olumlu- lar ki? herkese ince- yu göz ardı etme likli davranıyorlar, yalnızca bana değil. Zaten hiçkimse na- zik olayım diye ne zamanını harcar, ne de çaba gösterir. 4. Her beş işten ikisini yüzüme gözüme bulaştırdım. 4. Olumsuzu vurgu lamak: önemin abartmak 4. Ama aynı zamanda üç işi hallettim. Hem diğer iki işte nerede yanlışlık yaptığımı artık biliyorum, bu nedenle bunun artık fazla önemi yok. Üç işi halletmem de gösteriyor ki, yukarıda birinci numaradaki iç sesim haksız. araya geldikçe daha da güçlenir: ne kadar sık kullanırsanız, o kadar ustalaşırsınız, ve ustalaştıkça da sahne korkusunun zihinsel ve duygusal nedenlerini daha iyi açığa çıkarıp gereken önlemleri alırsınız. İç seslerinize karşılık vermek, içsel bir konuşma türüdür ve sizi kişlerarası konuşmalarda rahatlatır. Kişileştirme Yöntemi 2* Biraz daha düzensiz olsa da, iç seslerinize daha doğrudan karşılık vermenin bir diğer yolu da, onları karakterlere a-yırıp, kendi psikodramaruzda aktör olarak kullanmaktır. *İlk defa, Eloise Ristad tarafından, Başındaki Soprano (1982) adlı kitabının özellikle "Hakimler Kitabı" adını taşıyan ikinci bölümünde ortaya konulmuştur. Aynı zamanda Harvard'da doktora adayı Steven Sei-del'in de, bu bölümün biçimlenmesinde, sahne korkusu ve performansı etkileyen heyecanı kontrol etme konusunda yaptığı çalışmaları sayesinde, yardımcı olduğunu belirtmek isteriz. 28 — 29 — ui Tartışma Sanatı :; Hiç kuşkusuz geçmişte ve şu anda bir sürü aday çıkacaktır: ana babalar, öğretmenler, arkadaşlar, meslektaşlar, eşler, daha önceki benlikleriniz—çocukluk, ergenlik, yetişkinlik. Uyaran sesler, endişeli sesler, eleştirel sesler, korkulu sesler, koruyucu sesler... Bunları devamlı içinizde taşırsınız; fakat karşınıza en kritik anlarda tüm güçleriyle çıkarlar. Tam bir iş yapacakken içinizdeki sahneye çıkarlar ve korku, yetersizlik, kaçış dolu sözlerini fısıldarlar. Genelde çok bilinen, kolayca tahmin edilebilecek şeyler söylerler: "Dikkatli ol, çok kritik bir andasın." "Bu senin için çok fazla." "Sen bu işin gerektirdiklerine sahip değilsin." "Kendine neden bu işkenceyi yapıyorsun ki?" "Sen kim olduğunu sanıyorsun?" "Senin bu insanlar arasında işin yok." "Hep zor yoldan öğrenmek zorundasın." Tüm yaşamınız boyunca yanınızdan ayrılmayan bu gölgeli figürler, sezdirmeden ruhunuza girer ve yürümekte olduğunuz yolda size binbir zorluk çıkarır. Asla gitmek istemezler. Peki siz ne yapabilirsiniz? Onların varlığını yadsımayın. Yadsıma hem çok pahalı, hem de yararsız bir çabadır. Bunun yerine, dramanızda oynayan aktörleri bir sohbete davet edin. İç seslerinizi ki-şileştirmek için düşgücünüzü kullanın ve onları tek tek seçin. Onları, aynen zihninizde oluştuğu gibi, insan formunda tam karşınızda oturuyormuş gibi düşleyin. Ve en ö-nemlisi onların tamamen olumsuz olduğunu düşünmeyin. İşe onların dost olduğunu varsayarak başlayın, böylece susar ve sizi dinlemeye koyulurlar. Hem artık kişilerle, karakterlerle, sizi düşünen ve korumak isteyen varlıklarla — 30 — Sahne Korkusunu Yenmek ilişki içinizdesiniz. Oldukça koruyucu, savunmacı, eleştirel, ya da korkutucu olabilirler, ama yürekleri sizin için çarpıyor.* Samimi olun. "Benim şu anda bunu yapmam gerek, a-ma siz yapmamamı söylüyorsunuz. Kafanıza takılan nedir? Sizin uyarınızı duysam da şansımı bir deneyebilirim, öyle değil mi?" Seslerle tartışın. Şöyle sorun: "Eğer başarısız olursam sizce başıma neler gelir? Önümüzdeki üç ay hiçbir şey söylemeden öylece durmamı mı istiyorsunuz gerçekten? Neden başarısız olacağımı düşünüyorsunuz? Peki ne zaman konuşayım? Yalnızca kusursuz bir biçimde hazırlandığım zaman mı? Ama bu hiç gerçekçi değil. Bunu biliyorsunuz. Peki sorun nedir?" Etkili olsun diye sonunda soru sorun. O karakteri odak noktasına yerleştirin. Aktörlerin sözlerini dikkatle dinleyin ve duygusal ses tonlarına dikkat edin. İşin püf noktası, korkuyu karakterin, sesin, içine atmaktır. İşte o zaman biraz daha yürekli olursunuz. Korku sizin korkunuzdur, ama onu taşıması için, sizin sahnenize çıkan başka bir aktöre vermişsinizdir. Şimdi karşınızdaki karaktere şöyle diyerek kendi otoritenizi gösterebilirsiniz: "Toplantıya oldukça iyi hazırlanmış bir biçimde gidiyorum. Yirmi dakika dinleyeceğim ve insanların benden daha iyi hazırlanıp hazırlanmadıklarına bir bakacağım. Eğer bir yorum yapacak kadar iyi hazırlandığıma inanırsam bir yorum yapacağım. Size de bir şans vereceğim. Ama sıra bana geldiğinde gitmelisiniz. *Eğer karakteriniz tamamen olumsuz görünüyorsa, o zaman Ek B'ye, "Parlementer Yöntem "e bakın. 31 — Tartışma Sanatı Daha sonra gelebilirsiniz, ama önce değil. Bu gerçekten yapmak istediğim ve yapmak zorunda olduğum bir iş olduğu için yapacağım ve beni engellemeyeceksiniz." Buradaki hile, yapmanız gereken iş sırasında bu karakterden kurtulmaktır. Karakter söyleyeceğini söylemiştir ve sıra artık sizdedir. Ondan kurtulmak istediğinizi birkaç biçimde gösterebilirsiniz: "Bu odadan çıktığımda, sen de benim yanımdan ayrılacaksın" ya da "bu elbiseyi giydiğimde..." Çeşitli görüşme ve tartışmalarda bulunduğunuz kişisel dramanızdaki karakterler artık, bekleme odasına, köşedeki sokağa, sahne arkasına, geldiklere yerlere, geçmişe geri gönderilmelidirler. Bilgeliği kendiniz için saklayın, onlar için değil; bunu yargınızda ve yanıtlarınızda kullanın. Böylesine bir kişileştirme, sizin zaten sahip olduğunuz tartışma yetilerini gün ışığma çıkarır ve iç konuşmadan dış konuşmaya yönelmenizi sağlar. Her durum, geleceğinizi belirleyecek bir savaşımdan çok, ayrı bir çaba olarak değerlendirilir. Ne siz, ne de dramanızdaki karakterler bir gecede değişmezler. Onlarla konuşarak, onları yadsımaktan bir ölçüde kurtulmuş olursunuz. Onların söylediklerini, endişelerini dinler; ama tüm bunları uzun süreli ve değişmesi gereken durumlar olarak görürsünüz. Yine, pratik ve dürüst olun. Konuşarak ne yitirebilirsiniz? Kötü bir rapor mu? Utanma? Bir fırsat ya da etki kaybı? Karakterlerinize işin içinde hangi gerçekçi risklerin olduğunu sorun ve ne zaman konuşup ne zaman konuşmayacağınıza bu yolla karar vereceğinizi söyleyin. Eğer tek seçenek ateşe — 32 — Sahne Korkusunu Yenmek atlamaksa, bu asla iyi bir çözüm değildir. Peki durum hep böyle mi? Eğer değilse beni izleyin! Tehlike anında, kişisel dramanızdaki karakterler siz tam konuşurken yanınıza geliverirler. Bu yüzden hazırlıklı olun. Hazırlanmanın bir yolu da, içinde bulunduğunuz durumda kim olduğunuza karar vermektir. Rolüm nedir? Bunu, "Ne istiyorum?" sorusu izler. Kendi içinizden çıkan bir karakter yaratın. Kendinizi, olmak istediğiniz gibi görün, oynamak istediğiniz rolü gerçekleştirirken ve sahip olmak istediğiniz düşünce kalıplarıyla düşünürken görün. Gerçek toplantınızın olduğu gün, karakterlerinizle yapacağınız iç konuşma için bir zaman seçin. Hazırladığınız metni cansız bir nesne gibi prova edemezsiniz, fakat kendinize bir rol yaratabilirsiniz: akıllıca bir sorusu olan; çalışan; haklı bir konuda yakınan eleştirmen; anlamak isteyen öğrenci; düşüncelerin peşinde koşan toplantı lideri; ve o günkü gündemi doldurmak zorunda olan bölüm lideri. Daha sonra, iç sesleriniz yaptıklarınızı eleştirirse onlara şöyle söyleyin: "Bunu nasıl yapmamı önerirdiniz? Eğer işe yarar bir öneriniz yoksa dışarı çıkın ve işim bitene kadar da beni rahatsız etmeyin." Kişileştirme yöntemi, ne yapmak ve ne söylemek istediğiniz ve sizi gerçekte neyin ilgilendirdiği konusunda o-daklanmanızı sağlar. O kuşkulu karakterlerinizle bir kere görüşüp, kibarca sizi rahat bırakmalarını söylediğinizde, gerçek yaşamdaki toplantınızda daha özgür hareket etme olanağı bulursunuz. Eğer üzerinize düşen bölümü, o durumdaki rolünüzü, kim olduğunuzu ve ne istediğinizi bi- Tartışma Sanatı lirseniz; ortaya çıkabilecek zorluklarla da çok daha kolay başedersiniz. Kişileştirme yöntemi, geleneksel bir olay örgüsüne, rollere ve tanıdık karakterlere sahip, fakat donuk bir metin içermeyen bir tür doğaçlama tiyatro gibidir. Her karakter birkaç standart senaryo içinde geleneksel tipleri canlandırır. Eğer kendi bölümünüzü, rolünüzü, nelere dikkat ettiğinizi, ve kuşkulu rol arkadaşlarınızdan ne beklediğinizi bilirseniz; oyun sahneye konulurken ve oynanırken çok az zorluk çekersiniz. Gerçek oyunun provası (örneğin, personel toplantısı, sınıf, seminer) sahne dışında, gerçek sahnede kesinlikle görmek istemediğiniz karakterlerle yapılır. C.S. Lewis (1962) Screwtape Letters adlı kitabında, şeytanın, bizim onun varlığına inanmamamızı isteyeceğini, çünkü bu yolla daha fazla zararlı olacağını söylemiştir. Siz daha iyi bilirsiniz. Şeytanlarınız var, kendi kafanızda. Onlara dramatik bir biçimde karşı koyarak, onları yadsımanın tehlikelerinden korunur ve kendi gücünüzü ve kontrolünüzü arttırırsınız. BÖLÜM 3 Bir Liderlik Rolü Seçmek SORUMLULUĞU ÜZERİNİZE ALMAK Toplantılarda, sınıflarda ve seminerlerde aktif katılımınızı engelleyen bazı kişisel engellerinizi aştığınız zaman, size ve diğerlerine yöneltilen sorulara yapıcı yanıtlar vererek diğerlerini yönelendirebilirsiniz demektir. Sonra birgün, personel müdürünüz, profesör ya da başka bir yetkili yanınıza gelip size şöyle der: "Olivia, önümüzdeki hafta toplantıyı senin yönetmeni istiyorum. Son haftalarda kabuğundan nasıl çıktığını izledim ve bunu yapabileceğin kanısına vardım. Unutmadan söyleyeyim, bu oldukça zor bir iştir." Panikle karışık bir başarı duygusu hissedersiniz. Şimdi yönetecek olan sizsiniz ve insanların düşünüp, yapıcı bir biçimde konuşmalarını sağlamak size düşüyor. Ne yapacaksınız? O ana kadar kazandığınız deneyimleri nasıl kullanacaksınız? Kendinize ilk hatırlatmanız gereken şey, bir tartışmayı yöneten kişinin en ö-nemli görevinin soru sormak, yanıtların gelmesini sağlamak, dinlemek ve diğerlerine karşılık vermek olduğudur. — 34 Tartışma Sanatı Yönetici olarak yapmanız gereken, insanların birbirleriyle akılcı bir biçimde—hem mantıklı hem de duygusal varlıklar olarak—konuşmalarını sağlamaktır: onların birbirlerinden bir şeyler öğrenmelerini, birlikte düşünmelerini, bilgi ve deneyimlerini paylaşmalarını istiyorsunuz. Onlardan düşüncelerini geliştirmelerini, açıklamalarını ve biçimlendirmelerini, bunları yaparken de diğerlerinin düşüncelerini değerlendirmelerini istiyorsunuz. Onların bir-arada güzelce çalışmalarını, aralarındaki görüş ayrılıklarını kabul etmelerini, birbirlerinin duygularında saygı duymalarını istiyorsunuz. Güzel. Peki şimdi ne yapacaksınız? Bir lider olarak temel sorumluluklarınızı bildiğinizde, bu liderliği üstlenmeniz için atmanız gereken üç temel adım var: Öncelikle araştırma ve problem çözmede kullanılan günlük mantık, yürütme biçimleri hakkında bilgi edinin; ikinci olarak bir lider pozisyonunda ne kadar ve ne tür yönlendirmede bulunacağınızı saptayın; ve üçüncü olarak bir liderlik rolü seçin. Şimdi sizin bu üç adımdan geçmenizi sağlayacağız. Araştırma ve Problem Çözümü İçin Düşünmek: Yönetmeniz istenilen tartışmada size ne tür bir tartışma konusu ya da görevi verilmişse, yapmanız gereken'ilk iş araştırma dediğimiz o etkili, günlük düşünüş sürecinden, geçmektir. Bir sorun, yanıtlanmamış bir soru, tehlikeli biri: durumda mantığınızı nasıl kullanırsınız? Genellikle soru-' yanıt biçiminde, dört aşamalı bir süreçten geçersiniz: -36 Bir Liderlik Rolü Seçmek 1. Belli bir konuda ne düşündüğünüzü, bu konunun sizin için ne anlama geldiğini, hakkında ne bildiğinizi, neye inandığınızı ya da kuşku duyduğunuzu ve bu konuda neler hissettiğinizi'belirtir ya da soru sorarsınız. 2. Kendi düşünüş biçiminizi sorgular, kendi bakış açınızı, bilginizi ve inançlarınızı incelersiniz. 3. Diğer insanların düşünüş biçimini sorgular, onların olaya bakış açısını, bilgisini ve tutumlarını irdelersiniz. 4. Kendinizin ve diğerlerinin düşüncelerine, sürekli bir soru-yanıt dizisi ile karşılık verirsiniz. Bunu ister kendi kendinize sessiz olarak, ister yüksek sesle tartışarak, ya da yazarak yapıp bu dört aşamanın hepsinden geçseniz de, düşünmenin kendisi şöyle çalışır: "önsezilerden ilk düşüncelere", buradan "kuşku ve belirsizliklere" ve daha sonra da "yanıtlar ve karşı çıkmalara". Bu aşamalar çoğu zaman aynı anda gerçekleşir ya da yenilenir (Howard ve Barton 1986, sayfa 66-70). Bu dört aşama boyunca sorduğunuz temel sorular şunlardır: Ne?'Niçin?'ve (2. aşamadan sonra) Neden olmasın?'Bu soruları sürekli kendinize ve diğerlerine sormak, yaratıcı düşünmenin temel unsurudur. Böyle bir yöntem gerçek yaşamdaki bir durumda nasıl gözükür? Harvard Graduate School of Education'dan Da-vid INI. Perkins tarafından yapılan araştırma gösteriyor ki, etkili bir mantıklı düşünme süreci, bir problemi çözmeye Çalışırken, karşı koyma, değiştirme, ve kendi düşünceleri-rıizi terketme basamaklarını içerir. İşe eski düşünceleriniz __27__ Tartışma Sanatı ile başlar ve onları yorumlayarak yeni düşüncelere ulaşırsınız. Bu ikinci düşüncenizde de kuşkularınız olursa, konu üzerinde üçüncü bir kanıya varırsınız ve böyle bir dizi soru-yanıt süreci içinde aynı işlem yenilenir. Örnek olarak, şişeler ve kutulardan beş sentlik depozit alınmasını, böylece çöplerin azaltılmasını öneren bir kanun tasarısı hakkında ne düşündüğünüz soruldu. Aşağıda böyle bir soruya verebileceğiniz çeşitli yanıtlar var: Kanun, insanlardan şişeleri çöpe atmaları yerine, onları beş sent karşılığında geri getirmelerini istiyor. Fakat beş sentin insanların böyle bir işi yapmaları için artık yeterli olduğunu sanmıyorum. Ama durun bir dakika, insanlar şişeleri birer birer ¦ getirmeyecekler ki; bir sürü şişe ve kutuyu topladıklarında daha fazla para alacaklar, bu nedenle belki böyle bir işi yaparlar. Ama şişe ve teneke kutuları çöpe atanlar sizin sözünü ettiğiniz insanlar değil—o çöpleri genellikle sokakta, piknikte, orada burada duran çocuklar ve gençler atıyor daha çok. Onlar da bu kadar az para için böyle bir işi yapmak istemezler. Ama başka birileri yapabilir; kız ve erkek izci grupları, diğer sivil örgütler büyük bir olasılıkla şişe toplama gibi hem halka hizmet olan hem de eğlenceli bir işi yaparlar. Onların bu tür işlerle ilgilendiklerini biliyorum (Perkins,1983, sayfa 178). — 38 — Bir Liderlik Rolü Seçmek Şimdilik ulaşılan sonuçla aynı fikirde olup olmadığınızı bir kenara koyun (düşünme süreci ne de olsa devam e-debilir). Bunun yerine, sonuca nasıl ulaşıldığı üzerinde durun. Perkins'in dediklerini özetleyecek olursak, bilginizin temelini sorguluyor, karşıt ve yandaş savlar oluşturmak için çalışıyorsunuz (sayfa 186). Bir görüş bildiriyor, daha sonra düşünce süreci devam ederken bir dizi savla bu görüşünüzü değiştiriyorsunuz, böylece o konu üzerindeki düşüncelerinizi derinleştiriyorsunuz. Sonuç olarak ne düşündüğünüzü keşfediyorsunuz. Mantığınızı verimli bir biçimde, yeni bir bilgi ve anlayış yaratmak için kullanıyorsunuz; önceden ulaşılan sonuçların geçerliğini test etmekle kalmıyorsunuz. Mantık ve düşünme gücünüzü elbette bu ve benzeri amaçlar uğruna kullanabilirsiniz; fakat bir tartışma sırasında, canlı araştırma amacıyla bu düşünce sürecini çalıştırmak sizi keşfedici bir yola götürür ve bilinmeyeni bilmenizi'sağlar. Durum bunun tersi olsaydı, tartışmanın ne önemi kalırdı ki? Ne7. Niçin? ve Neden olmasın? günlük düşünce ve mantık sistemimizin temelinde yatan unsurlardır. Bunlar değişik biçimler alabilirler: Burada gerçek konumuz nedir? Ne söylemeye çalışıyorum? Onların konumu ne? Bu düşünce, öneri açıklama neden iyi? Ve aynı biçimde, Bu neden kötü bir düşünce? Bu plan neden başarısız olur? Her "çeşit düşünce alanında yetkin düşünürler için bu tür sorular ikinci plandadırlar, öncelikle ilk akla gelen düşünceleri, karşıtlarıyla yüzleştirirler ve sonra da bir sonuca yönelmeyi amaçlarlar. Bizi kendimizi beğenmişlikten kur- 39 Tartışma Sanatı tarır ve daha iyi planlar hazırlayıp sorunları çözmeye yöneltir. Yüzlerce durumda, durmadan yenilenerek, aklımıza en akla yatkın düşüncelerin gelmesini sağlarlar. Yönlendirme ve Daha Fazlası Bundan sonra lider olarak, tartışmada ne kadar ve ne tür bir yönlendirmede bulunacağınıza karar vermelisiniz. Temelde bir yükümlülüğünüz ve üç seçeneğiniz vardır: • tartışmayı yönlendirmek (yükümlülük) • tartışmayı kontrol etmek (seçenek) • tartışmaya katılmak (seçenek) • sonuca ulaşmaları konusunda diğerlerine yardım etmek (seçenek) TARTIŞMAYI YÖNLENDİRMEK Bu, yapabileceğiniz en küçük iştir. Bunu sorular sorarak, dinleyerek, diğerlerini yanıtlayarak ve genellikle, söylenenleri özetleyerek yaparsınız. Yönlendirmenin anlamı, dikkatleri canlı tutmak amacıyla tartışmaya yansız olarak katılmaktır. Örnek olarak: "George, bir konudan söz etmek istiyordun. Şimdi konuşmak ister misin, yoksa biraz daha beklemeyi mi tercih ediyorsun? Arttı, veri analizi konusunda senin bilgin var. Veri göstergeleri konusunda bizi aydınlatır mısın? Fred, sen klinikçileri denetliyordun. Bize Ann'ın bulgularını yorumlar mısın?" Bir tartışmayı arada sırada böyle sorular sorarak canlı tutabilir ve yürütebilir- siniz. — 40 — Bir Liderlik Rolü Seçmek TARTIŞMAYI KONTROL ETMEK Bir tartışmayı kontrol etmek, insanlara ne düşüneceklerini söylemek değildir. Bir tartışmayı kontrol etmek demek, kurul ve satış toplantıları, fakülte oturumları, profesyonel konferanslar gibi insanların söyleyecek çok şeyleri olduğu tartışma ortamlarında, konuları belirlemek; zaman sınırlamalarını ortaya koymak; ve katılımcılara zamanlarını ve enerjilerini etkili bir biçimde kullanmaları yönünde uyarılar yapmaktır. Böyle ortamlarda doğrudan işe karışarak insanlara büyük yardımlarda bulunabilirsiniz. Örneğin: "İlk iş olarak gündemimiz konusunda yorumları almak istiyorum. Herhangi bir ekleme ya da çıkarma yapmalı mıyız? Yeniden açıklanması gereken bir nokta var mı?" Ya da, "Bunu daha sonra tartışabilir miyiz?" Ya da "Diğer bir konuya geçmeden önce bir şey eklemek isteyen var mı? Ö-nümüzdeki bir saat içinde tartışmamız gereken üç konu daha var." Ne var ki, bazı ortamlarda etkili olsa da, açık uçlu tartışmalara doğrudan karışmak bazen zararlı olabilir. Örneğin, bir yazar geçenlerde yapılan, sanat ve bilim arasındaki Eskileri inceleyen bir panelde görevliydi. Panelde bir filozof, astronom, fizikçi, besteci ve bir grafiker ressam vardı. Panel, master eğitimi alan, fakat konumundan tam o-larak emin olmayan bir öğrenci tarafından yönetilmişti. Panel boyunca soracağı bir soru listesi hazırlamıştı: "Fizikte, şiirde, ya da müzikte bestelerde, bir şeyin yanlış ya da doğru olduğuna karar verirken ne gibi ölçütler kullanıyorsunuz?" ve "Alarunızdaki disiplinin doğası nedir?" gibi. — 41 — İti ili ili 1 i Sil 11 Tartışma Sanatı Sorulan bu iki soruya, fizikçi biraz da küstah ve kibirli bir biçimde şöyle yanıt verdi; "Fizikte, hipotezlerin deneysel doğrulanması ve testi için kesin kurallar vardır, fakat sanatta çok rahatsınız, canınızın istediğini yapın gitsin!" "Bir dakika, bir dakika!" diye besteci araya girdi. "Biz sanatçıların, ağ germeden tenis oynadığımızı mı söylüyorsunuz? Siz hiçbir bestecinin stüdyosunda ya da müzikçi-nin prova odasında bulundunuz mu? Orada neler olup bittiğine şahit oldunuz mu?" Filozof da hemen araya girip yakındı; "Söylediğiniz sözlerden, sanatın disiplinsiz ve e-leştirel standartları olmayan bir alan olduğu ortaya çıkıyor. Bu bence çok yanlış." Bu noktada tartışmayı yöneten kişi, gülünç bir kargaşa haline gelen bu atışmaları (izleyiciler çoktan ellerini havaya kaldırmışlardı bile) keser ve soracağı daha bir sürü sorusu olduğunu söyler. Paneli izleyen bizler hoşnutsuzluk içinde birbirimize baktık ve diğer izleyenler de huzursuzluk içinde kıvrandılar. Tartışmayı yöneten kişinin, yalnızca yönlendirme yapacağı yerde, işi fazla yakından denetlemeye çalıştığı çok açık. Açık bir tartışma yerine, birbirleriyle düzenli olarak sohbet edecek bir grubu yöneteceğini düşünen tartışma lideri, paneli önceden hazırladığı bir soru listesiyle yöneteceğini sanmıştı. "Her biriniz sırayla kendi alanındaki eleştirel standartların nasıl yürüdüğünü, çok kısaca açıklayabilir mi?" diye sorarak bu tartışmayı verimli hale getirebilirdi. Böyle bir istekte bulunarak, tartışmayı düzenli bir kalıba oturtup, katılımcıların belli bir konu üzerinde o-daklanmalarını sağlayabilirdi. Fakat bunu yapacağına, — 42 — Bir Liderlik Rolü Seçmek konuyu en ilginç yerinde bölüp, başka bir konuya geçti. Bir tartışmayı kontrol ettiğinizde, insanlar sizden, düşüncelerinin izleğini belirlemenizi, bir gündem oluşturmanızı, zaman sınırlamalarını ortaya koymanızı, ve sonuçları toplamanızı beklerler. Aynı zamanda, sık sık hangi konu üzerinde odaklanmaları gerektiğini anımsatarak, sizden düşüncelerinin niteliğini etkilemenizi de isterler; fakat tartışmaya katılarak düşündüklerinin içeriğini etkilemenizi ve yan tutarak öznel davranmanızı istemezler. TARTIŞMAYA KATILMAK Bir sınıfta öğretmenlik yaparken, bir semineri ya da personel toplantısını yönetirken, araştırma sonuçlarını değerlendirirken ya da bir planlama sürecinde görevliyken tartışmalara katılmanız istenebilir. Bu da, kendi düşüncelerinizi söyleyerek, toplulukla beraber düşünmeniz ve soru sormanız kadar, size yöneltilenleri de yanıtlamanız gerektiği anlamına gelir. Konuyla ilgili derin bir bilginiz ve deneyiminiz varsa, diğerleri bunu kendileriyle paylaşmanızı isteyebilirler. Bu durumda, tarafsız bir yönlendirici olarak kalamazsınız, ortak çıkarlar uğruna bilgi ve deneyimini ortaya koyan bir katılımcı olursunuz. Bir tartışmaya katılma kararı her zaman çok kritiktir. Genel bir kural olarak, tartışma ne kadar resmi ise, katılmak da o kadar tehlikeli olabilir. Bunun nedeni de, karşıt görüşleri olan bir katılımcı olarak, yansız bir yönetici konumundan çıkmanızdır. Bir öğretmen, seminer lideri, ya da araştırma yönetmeni için, ne söylediklerini bildikleri — 43 — Tartışma Sanatı sürece/ tartışmaya katılmak fazla risk taşımaz. Bir şirket danışmanı ya da personel eğitmeni için ise, tartışmaya katılmamak söz konusu bile değildir. Fakat politik bir tartışmanın yöneticisi, pat diye tartışmanın içine dalıp, kendi düşüncelerini açıklamaya başlarsa durum tehlikeli olabilir. Kontrol yetkinizin düzeyine göre, tartışmaya etkin olarak katılmanız genelde tehlikelidir. KATILIMCILARA BİR SONUÇ ÇIKARMALARI KONUSUNDA YARDIM ETMEK Tartışmalara katılmaktan, karşıt görüşünüzü bildirmekten, ayrıntılara girip kendi görüşünüzü savunmaktan uzak durmanız, katılımcılara bir sonuç çıkarmaları ve karar vermeleri konusunda yardım edemeyeceğiniz anlamına gelmez. Örneğin adli konularda, insanlara, o ana kadar tartışmadan hangi sonuçları çıkardıkları sorulabilir. Ya da Sok-ratik yöntemi kullanarak yönlendirici sorular sorup, insanların görüşlerinin ne anlama geldiğini bulmalarını sağlayabilirsiniz. "Eğer politik reformun zorlu yolları konusunda söylediğin şey doğruysa, George, ve aynı zamanda senin] hızlı ekonomik sonuçlar için gösterilen sabırsızlık konusunda söylediklerin de doğruysa Ann; bu o zaman tek parti ile yönetilen ülkelerde antidemokratik bir tepkiye neden olmaz mı?" Ya da insanlara varsayımları hakkında sorular sorabilirsiniz. "Her ikiniz de sosyalizmde, devletin her şeye sahip olduğunu söylemek istiyorsunuz. Peki İsveç'de, üretimin, diğer ülkelerle karşılaştırıldığında, daha fazla tize! kuruluşun elinde olmasını nasıl açıklıyorsunuz?" Katı* Bir Liderlik Rolü Seçmek lımcüarın düşüncelerini böyle sorular sorarak keskinleştirmek, yalnızca sonuca yaklaşmalarını sağlamaz, aynı zamanda araştırmalarının boyutu genişler. Bir Liderlik Rolü Seçmek Her zaman bir tartışma yönetiyorsunuz; bu nedenle bir ya da birkaç liderlik rolü seçmek, bir tartışmayı yönetirken, tartışmaya katılırken, ve diğerlerine sonuçlar çıkarmaları için yardımcı olurken, nelere öncelik vereceğinizi belirlemek anlamına gelir. Aşağıda sıralanan altı temel liderlik rolünü seçerken, şu soruları aklınızdan çıkarmayın: • Tartışmayı ne kadar resmiyetle ve yakınlıkla kontrol etmek istiyorsunuz? • Katılım dereceniz ne olacak? • insanlara sonuçlara ulaşmaları ve karar vermeleri için ne yoğunlukta katılacaksınız? Yüksekten aşağıya doğru sıraladığımız ve sizden incelemenizi istediğimiz tartışma-liderliği rolleri şunlar: yönlendirici'rol, etkileyici rol, ikna edici rol, bilgilendirici rol, yardımcı rol, ve mesleki rol. YÖNLENDİRİCİ Yönlendirici rol sizden, belli bir gündem oluşturup bu şündemi izlemenizi, protokolü gözetmenizi, ve yüksek ierecede bir nesnellik içinde davranmanızı gerektirir. Çok — 44 — — 45 — Tartışma Sanatı katı bir parlementer sistem uygulamanıza gerek olmasa da, tartışmanın düzen içinde yürümesini ve herkesin eşit konuşma hakkına sahip olmasını sağlamak zorundasınız. Böyle tartışmalar için standart başvuru kaynağı Robert'm Düzen Kuralları adlı elkitabıdır. Kitapta, ortaya öneriler atma, tartışmayı yürütme ve sona erdirme, düzeltmeler, ertelemeler ve oylama yapma konularında geniş bilgiler bulabilirsiniz. Eğer üstün yetkileri olan bir konumdaysa-nız, Robert'ın Kuralları 'm benimsemeniz sizin açınızdan çok iyi olur, böylece tartışmaları çok daha etkili bir biçim- ¦ de yönetir ve sorunların çıkmasını önlersiniz. Örneğin kaç I kişi, kabtıl edilen kurallara göre oturuma son vermenin 1 oylama ile belirlenmesi gerektiğini, ya da geçerli bir tartışma konusunun sonradan değiştirilemeyeceğini biliyor? Katılımcılar eğer bu kurallara uyarlarsa, onların kişisel çıkarları için başka konulara takılıp, esas gündemden uzaklaşmalarını önleyebilirsiniz. Böylece toplantının amacını korumuş olursunuz. Robert'ın Kuralları ile silahlandığınızda, tartışmanın biçimini, sonuç çıkarma ve karara varma süreçlerini çok yakından kontrol edebilirsiniz; fakat tartışmanın gerçek ö-nemi katılımcıların elindedir. Sizin rolünüz bir orkestra kondüktörü gibidir: gösteriyi biçimlendirip yönlendirebilirsiniz, ama asla bir müzisyenin elinden çalgısını alıp da "Seni aptal, bu öyle çalınmaz! Bak da, nasıl çalınırmış öğren!" diyemezsiniz. Toscanini bile buna dayanamazdı. — 46 — Bir Liderlik Rolü Seçmek ETKİLEYİCİ Etkileyici yöntem, yetkili insanların tartışmaları yönetirken belki de en sık kullandıkları roldür. Tartışma için konular seçer ve düzenler, fakat genelde, katı protokol ve resmi işlemlerle kafanızı pek yormazsınız. Hem içeriği hem de araştırmanın sonucunu etkilersiniz, çünkü bilginiz, uzmanlığınız, yetkiniz ve insanları yönlendirmedeki o bilinen yetiniz her yerde saygı görür. Tartışmayı yürütür ve ara sıra katılırsınız, özellikle kritik anlarda. Örneğin, bir başkan, önder bir bilimadamı, departman müdürü olarak, çalıştığınız kuruluşunuzun gelecekteki çıkarları konusunda konuşuyorsunuz ve insanlara, kurumun amaçları, planlan ve kaynakları konusunda önerilerde bulunuyorsunuz. Aynı zamanda, söyledikleri ya da söylemedikleri varsayım ve önerilerine bakarak, katılımcıların sonuca ve karara ulaşmalarında yardımcı oluyorsunuz. Örneğin; "Fred, kuşkusuz hepimiz pazarlama bölümünde bir genişleme görmek isteriz, fakat komiteniz, başka alanlarda sorunlara yol açmayacak biçimde, bu konuda ne gibi kaynaklar ayıracağına karar verdi mi?" Ya da; "Bu konser-vatuvardan müzik eğitimini tamamlayarak mezun olan biri, profesyonel bir müzisyen olma kapasitesine sahip rnidir? Böyle bir porgram buraya uyar mı? Etkileyici bir lider olarak katılımcılar ile düşünsel diyaloglar yürütür ve onlara sessizce önemli sorular yöneltirsiniz. Bu soruları kimse sormadığı zaman, işin içine siz girersiniz, katılımcıların dikkatini sorulara, belli konulara ve değerlendirmeleri gereken verilere yöneltirsiniz. Bu — 47 — Tartışma Sanatı yolla, tartışmanın sonucuna tam olarak etki etmeden, sorgunun sonucunu etkilersiniz; çünkü insanların kendi sonuç ve kararlarına ulaşmalarını istersiniz. İKNA EDİCİ İkna edici rolde yapmanız gereken bir savunmanız vardır. Tartışmayı, savunmanızı yapmaya yetecek kadar yönetir ve savunmanız bitince işi bırakırsınız. Savunmanızı yaptıktan sonra geri adım atarsınız. Tartışmayı kontrol etmeye devam etmek yerine, ona artık rehberlik edersiniz ve uygun zamanlarda savunmanızı yapmak ve değerlendirmek için katılırsınız. İkna edici bir rol üstlendiğinizde, insanları belli bir sonuca varmaları için ikna etmeye çalışırsınız. Fakat daha da önemlisi, karşıt bir süreç içine girmezsiniz. Gerçeği ve halkın yararını geri çevirip, kazanmayı tek amacınız haline getirmezsiniz. Retorik tuzaklar ma ve parlementer manevralara başvurmazsınız; yalnızca, savunmanızı nesnel olarak ortaya koyarsınız. BİLGİLENDİRİCİ Bilgilendirici rolde, katılımcıların, disiplinli bir düşünme süreci oluşturmalarına yardımcı olur, sonuç çıkarmalarını sağlar, teknik konuları açıklığa kavuşturur, ve belli bir konudaki verileri onların gözleri önüne serersiniz. Belli bir disiplin ya da konuya ait nesnellik standartlarını açıklarsınız. Öğrenci için düşünmeyi değil de, akıllıca sorular sorarak onun kendi başına bazı sonuçlar çıkarmasını sağlayacak — 48 — Bir Liderlik Rolü Seçmek bir yol izlemeyi amaçlarsınız. Örneğin: "Bu gerçekler seni nereye götürür?" "Yapılan ilk açıklamayı anımsıyor musun? Bu hala geçerli mi?" "Bu koşullar altında neden bu grubun yaptıklarını yapmıyorsun?" Böylesi bir eğitim; herhangi bir yerden gelecek eleştiri ve karşıt görüşlere açık olmanızı ve uzmanlık alanınız o-lan konuda kendinize güvenmenizi gerektiren ince bir sanattır. Açık olmak ile, yanlışlık yapma olasılığınızı büyük sabır ve asaletle karşılamanız gerektiği söylenmektedir. Bir eğitimci olarak en temel görevlerinizden biri de, yanlışlık yapmayı hem kendinize hem de diğerlerine doğal bir hak olarak tanımaktır. Yanlışlıkları ölümcül günahlar olarak değil, deneyim olarak; karşıt görüşleri ise, kişisel saldırı olarak değil, birer tartışma konusu olarak değerlendirmelisiniz. Bilgilendirici liderlik genellikle, üzerinde duracağınız konuların bir çizelgesini de içeren, ayrıntılı bir tartışma planı gerektirir. Fakat bu planlara bir köle gibi bağlı kalarak, tartışmayı bir derse dönüştürmeniz de yanlış olur. Konunuzu iyi bildiğiniz için, anlık bir kararla kolayca planınızdan ayrılıp, daha yararlı olacağmı ve zorluklan aşmada insanlara yardım edeceğini düşündüğünüz bir nok--taya parmak basabilirsiniz. YARDIMCI Yardımcı rol; sözcünün, onursal başkanın, konuk muhabirin, rehberlik yapan fakat aktif olarak katılımda bulunmayan kişinin rolüdür. Herkesin eşit olarak konuşma hakkir — 49 — Tartışma Sanatı na sahip olduğundan emin olursunuz. Örneğin biri tartışmaya egemen olmak istiyorsa, bu durumda göreviniz araya girip şöyle söylemektir; "Bay Cluck üzgünüm. Bay Quack birkaç dakikadan beri bir şey söylemek istiyor." Aynı zamanda soru sormak isteyen dinleyicileri de öncelik sıralarına göre bir sıraya sokarsınız: "Beyefendi, sanırım elinizi ilk siz kaldırmıştınız, daha sonra siz hanımefendi, evet üçüncü olarak da siz bayan..." Yine aynı biçimde, eğer dinleyicilerden biri uzattıkça uzatıyorsa; "Bayım, siz soru sormuyor, bir konuşma yapıyor gibisiniz. Lütfen paneldeki konuklarımızdan birine bir soru sorabilir misiniz?" Yardımcı liderler çoğu zaman, tartışmadaki katılımcılar kadar bilgilidirler, fakat onların görevi diğerlerinin görüşlerini ortaya çıkarmaktır, kendilerininkini sunmak değil. Televizyon muhabirleri bu işte oldukça ustalaşmışlardır: "Fakat Sayın Başbakan, İsrail'in askeri politikası ne olacak? Sayın sözcü, siz bu konuda ne düşünüyorsunuz?" MESLEKİ Mesleki tartışma lideri, eşitlerin içindeki birincidir. Belli bir konuda bir tartışma düzenler ve insanlar sizin, siz de onların görüşlerini dinlersiniz; fakat bunu yaparken sıkı bir plan ve resmi bir kontrol kullanmazsınız. Eğer konu hakkındaki kendi düşüncelerinizi sunmak istiyorsanız, bunlar uğruna savunma yapmak yerine, tartışmaya açarsınız. Mesleki bir lider olarak, Sokratik yöntemle önemli sorular sorup, fakat aynı zamanda tartışmaya etkin olarak — 50 — Bir Liderlik Rolü Seçmek katılarak, katılımcıların sonuçlara ulaşmalarını sağlarsınız. Örneğin: "Fred, ortaya koyduğum kanıtlar gösteriyor ki, Fundy Körfezi'ndeki merkezi volkan konisinin kenarında rnetamorfik hareketler oldukça yaygın. Bu örnekleri görmüş muydun? Bunlar hakkında ne düşünüyorsun?" Ya da; "Verilerin değerlendirilmesinde yorumlarınızı bekliyorum..." Burada, tartışma temel olarak akılcı ve verilere dayanan ölçütlerle yönetilmiş olur. Diğer bir deyişle, mesleki lider, aynı sosyal sınıftaki insanlar arasında yapılan bir görüş alışverişinde, sözde bir liderlik üstlenmiştir. Dikkate Alınması Gereken Sorular Bir liderlik rolü seçerken aşağıdaki sorulan dikkate alın: • Tartışma süresince sizden aynı rolü mü oynamanız istenecek, ya da bir rolden diğerine geçiş yapabilecek misiniz; örneğin etkileyici olandan bilgilendirici olana, bilgilendirici olandan ikna edici bir role? • Bu tartışmada neyi başarmak istiyorsunuz? Katılımcıların başarmak istediği ne? Ne şekilde bir katkıda bulunmak istiyorsunuz? Görüşlerinizi doğrudan bildirerek mi? Onların görüşlerini doğrulayarak mı? Katılımcılar arasında daha iyi bir anlayış zemini oluşturarak mı? Onların belli bir karara ya da sonuca ulaşmalarını sağlayarak mı, ya da asla böyle bir çaba göstermeyerek mi? • Tartışma açık uçlu mu, yoksa sürekli mi, ya da belli bir konuda kesin bir sonuca ulaşılması bekleniyor mu? (Unutmayın ki, tartışma ne kadar açık uçlu olursa, res- — 51 — Tartışma Sanatı mi kontrol gereği o kadar azalır, tıpkı mesleki ve bilgilendirici rollerde olduğu gibi.) • Duygusal ve politik unsurlar ne kadar önemli olacak? Tartışılacak konular ne kadar "sıcak"? İnsanların nasıl davranması bekleniyor? Yapıcı olarak mı, yoksa konuları kendi değerlerine göre mi tartışacaklar? Ya da bir ' savaş havası içinde, başkalarını yenilgiye uğratma isteği ile mi tartışacaklar? Eğer sonuncu durum geçerliyse, tartışmanın daha bir sıkı denetlenmesi gerekebilir. Tartışmayı kafanızda canlandırın. Kafanızda bir rolün provasını yapın, sonra diğerini, ve neler olacağını görmeye çalışın. Sonunda da hoşunuza giden bir ya da birden fazla rolü seçin. BÖLÜM 4 Bir Tartışma Planı Hazırlamak TEMEL TARTIŞMA PLANLARI Tartışma planları, bazen genel anlamda rehberlik, bazen de sıkı bir denetim sağlayarak, tartışma ve araştırmanızın düzenli ve bütün bir süreç olmasını sağlar. Gelin, bazı temel tartışma planı örneklerine bakalım. İlk olarak, şehrinizde olan bir olay ve bu konuda şehir belediyesinin ne yaptığı konusunda tartışmak isteyen bir sivil toplum örgütünün toplantısını yürüttüğünüzü varsayın. Toplantı için yaptığınız plan size bazı açılış sözleri sunar ve bir konu listesiyle, bu konular hakkında sorulacak soruları düzenler: 1- Açılış konuşması 2. Konular • Çok kültürlü iş gücü • Çevrenizdeki ekonomik gelişmeler • Üniverstede yenilikler — 52 — — 53 — Tartışma Sanatı 3. Sorular • Kim ne yapıyor? Ne zaman? Niçin? Nerede? • Kime? Kim için ve kiminle? • Kim kazanıyor? Kim kaybediyor? Kim ilgi gösteriyor? Kendilerini bilgilendiren grup üyeleri, şehrin komisyon üyelerini de çağırdıkları ikinci bir toplantı düzenlerler. İkinci toplantı için de aşağıdaki planı sunarsınız: 1. Açılış konuşması 2. Konular: • Yapılan işler • Komisyon üyelerine verdiğimiz destek • Onların bize verdiği destek • İletişimi güçlendirme 3. Sorular • Nasıl sonuçlar elde edildi, ve bu sonuçlar hakkında onlar (biz) neler hissediyor(uz)? • Komisyon üyeleri, sorunlarımıza nasıl ve ne kadar yeterli yaklaştılar? • Komisyon üyelerinin gereksinimlerini yeterli derecede karşıladık mı? • Komisyon üyeleri ile nasıl ve ne kadar yeterli bir iletişimimiz var, ve bunu nasıl daha iyi hale getirebiliriz? Şimdi de, ekonomi okuyan ve bir opsiyon-fiyatlandırma teorisi konulu bir seminerde sunuş yapacak bir öğrenci olduğunuzu varsayın. Tartışmayı sürdürmek için, en iyi açılış seçeneklerini belirlemek için dört model belirledirüz. Bir Tartışma Planı Hazırlamak Kafanızda tasarladığınız modeller şunlar: Model 1 Model 1'de, opsiyon-fiyatlandırma teorisinin yeterliliği konusunda sorular sorarak başlıyorsunuz. 1. Tanıtım • Şu anda geçerli olan opsiyon-fiyatlandırma teorisinin temel noktaları nelerdir? • Teorinin güçlü ve zayıf yanları nelerdir? 12. Tartışma » Şu andaki teoriyi başarılı bir biçimde uygulayabilir-miyiz, yoksa daha iyisini mi bulmalıyız? • Daha iyi bir teorinin açıklık getirmesi gereken noktalar nelerdir? lodel 2 Sik iki sorunuzu biraz değiştirerek, Model 2'de, yürürlük-ı olan teorinin geçerliliğini sorguluyorsunuz. 1. Tanıtım • Şu andaki teoriye göre neler beklemeliyiz? • Elimizdeki sonuçlar tam olarak ne? 2. Tartışma • Şu andaki teoriyi başarılı bir biçimde uygulayabilir miyiz, yoksa daha iyisini mi bulmalıyız? • Daha iyi bir teorinin açıklık getirmesi gereken nokta- — 54 — — 55 — Tanışma Sanatı lar nelerdir? Model 3 Teoriye odaklanmış önceki ilginizi verilere yöneltirken, Model 3'de dikkatleri bazı açık aykırılıklara, yani açıklanması gereken ama fazla kolay açıklanamayan durumlara çekiyorsunuz. 1. Tanıtım: • Ne tür kavramlarla karşı karşıyayız? • Bunları neden şaşırtıcı bulduk? 2. Tartışma • Şu andaki teoriyi başarılı bir biçimde uygulayahilir miyiz, yoksa daha iyisini mi bulmalıyız? • Daha iyi bir teorinin açıklık getirmesi gereken nokta- • lar nelerdir? Model 4 Sonunda, ilk iki sorunuzu hafifçe değiştirerek, Model 4'de daha önce gözden kaçmış aykırı durumlara, yani gündeme yeni giren ve açıklanması zor olan durumlara, değiniyorsunuz. 1.Tanıtım • Geçmişte ne tür gözlemler yapmıştık? • Şu anda ne tür gözlemler yapmaktayız? — 56 — Bir Tartışma Planı Hazırlamak 1. Tartışma • Şu andaki teoriyi başarılı bir biçimde uygulayabilir miyiz, yoksa daha iyisini mi bulmalıyız? • Daha iyi bir teorinin açıklık getirmesi gereken noktalar nelerdir?* Yukarıdaki örnekler basit bir tartışma planını nasıl hazırladığınızı gösteriyor: Önce dikkatleri konu üzerine o-daklamak için kısa bir tanıtım konuşması yapıyor, ilgiyi canlandırıyor, konu ile ilgili gereken temel bilgileri sunuyor, ve belki temel kuralları açıklıyorsunuz. îkinci olarak da, eğer birkaç konu hakkında ya da karmaşık konuların yalnızca bazı yönleri hakkında konuşacaksanız, bunları katılımcılara mantıksal bir sıra içinde sunmaya çalışırsınız. Üçüncü olarak, tartıştığınız konunun ayrıntılarına inebilmeleri ve sizin istediğiniz noktalara parmak basmaları için katılımcılara temel sorular yöneltirsiniz. AYRINTILI TARTIŞMA PLANLARI Tanıtıcı bölümleri olan, konuların bir listesini, ve temel soruları içeren basit bir tartışma planı genelde değişik konuların tartışmasında ve her türlü ortamda uygulanabilir. Basit bir plan aynı zamanda, insanlar kendilerinden ne beklendiğini bildiklerinde, karmaşık konuların tartışılmasında jda kolaylık sağlar. Örneğin örgütünüzün başkanı °u dört örneği temellendiren teori için, Kinnevay'in Bir Söylem Teori-Sı adlı kitabının "Keşfedici Söylemde Mantık" adlı bölümüne başvura-bilirsiniz. (Kinnevay 1980, sayfa 141-146) __57__ Tanışma Sanatı \ olarak, üyelerinizin Robert'm Kurallar/na uygun olarak demokratik bir yönetim ve uygulama istediğini bilirsiniz. Bir ekonomi uzmanı olarak, seminerinizi izlemeye gelen insanların, ortaya koyduğunuz kanıt ve savların temelini öğrenmek istediklerini bilirsiniz. Fakat katılımcıların, tartışılacak, amaç ya da eylem planları gibi beşinci ve altıncı konularda ele alınan karmaşık konular hakkında temel bilgisi olmadığı zaman, ya da amacınız insanların belli bir sonuca ulaşmalarını sağla-maksa, basit bir tartışma planı yeterli olmayabilir. İşte o zaman ayrıntılı bir plana gereksiniminiz var demektir. Seçtiğiniz liderlik rolüne bağlı olarak, bu plan büyük bir olasılıkla aşağıdaki unsurlardan bir ya da ikisini de içermelidir: • Konuyu daha ilginç bir noktaya getirmek, farklı görüşlerin ortaya çıkmasını sağlamak, ve tüm katılımcıların etkin rol almasını sağlamak için, temel sorulardan sonra sorulacak ek sorular • Tartışılan konulan özetlemenizi sağlayacak, daha başka sorulara geçmenizi ve sonuca ulaşmanızı kolaylaştıracak, temel konular hakkında sorduğunuz deneme soruları • Sizin ve diğerlerinin yapmak istediği son özetler, ara ve ulaşılmak istenen sonuç için yapacağınız hazırlıklar • Kendi bilgi ve deneyiminizi diğerleriyle paylaşmak, görüşlerinizi açıklamak, ve diğerlerinin görüşlerine karşıt görüşler sunmak için yapacağınız hazırlıklar Bir Tartışma Planı Hazırlamak Ayrıntılı tartışma planları, bir liderin rehberi ya da danışma kılavuzu biçiminde bir el kitabı olarak hazırlanabilir. Bu rehberler genellikle, seminerleri yöneten ve eğitim programlarını sürdüren müdürler tarafından kullanılır. İşi "eğitim ve gelişim" ya da "insan kaynakları eğitimi" olan biri size böyle rehberler gösterebilir. Bu rehberlerde bulacaklarınız, size, sahne düzenlemelerini ya da ders planlarını hatırlatabilir. SOSYAL VE POLİTİK KONULAR Her zaman için zihinsel bir süreç olsa da, araştırma aynı zamanda duygusal ve politik bir süreçtir. Planınızı tamamlamak için, tartışmanızın gündeme ne gibi politik ve sosyal sorular getireceğini sorun: Sosyal ve ekonomik refahın hangi konuları? Kendine saygı ve kararlılık? Gurur, güç, statü ve ayrıcalık? Hangi önemsiz konular? Orta derecede önemli olanlar? Katılımcılar için önemli olanlar? Sizin için önemli olanlar? Dikkatleri çekmek istediğiniz hangi konular? Değinmekten kaçtıklarınız? Kaçamayacaklarınız? Katılımcıların belli politik ve duygusal konuları ele ala- Icağı tartışmalarda, sorunların çıkması sizi şaşırtmasın. Sizin yardımınız olmadan beraberce etkili bir düşünme oraya koymayacaklardır. Aşırı tepki almaktan çekindikleri Jiçin, kritik sorular sorup, yorum yapmaktan kaçınacaklardır. Ya da kendilerine bir zarar geleceğini düşünerek, diğerlerini düşman olarak göreceklerdir. Katılımcılar aynı ~ amanda, tartışacakları konuyu üretken bir biçimde ele al- — 58 — — 59 — Tartışma Sanatı makta da zorlanacaklardır. Eğer karşısındakileri kendisi için gerekli dostlar olarak görüyorsa, yorum yapmaktan ve ortaya karşıt görüşler koymaktan kaçınacaklardır. Yine aynı biçimde, eğer karşısındakileri yenilmesi gereken birer düşman olarak görüyorlarsa, onları dinlemeyecekler, fakat kendi dediklerini geçerli kılmak için saldırıda bulunacaklardır. Eğer bu tür sorunlar bekliyorsanız, planınızın tartışmaya yardımcı olacak özel bir hazırlık içermesini isteyebi-; lirsiniz. Örneğin yıkıcı ve gereğinden fazla sürtüşmenin çıkacağı bir tartışmada, işe katılımcılar arasında ortak bir zemin yaratarak başlayabilirsiniz. Eğer almak istediğiniz önlem bu tür bir şeyse, Harvard Üniverstesi'nin çıkardığı i iki yapıta başvurabilirsiniz: Evete Yaklaşma (Fisher ve j Ury 1983) ve Birlikte İlerleme (Tîsher ve Brown,1989). Yine aynı biçimde, katılımcıların etkili sonuçlara ulaşmasını istiyorsanız, bazı temel noktalara odaklanıp, aslında değinmek istemedikleri konulara yönelebilir, böylece istediğiniz zemini oluşturabilirsiniz. Yapmak istediğiniz hazırlık eğer buysa, size Harvardlı Chris Argyris'in Düşünme, Öğrenme ve Eylem adlı yapıtını (1983) önerebiliriz. Aynı zamanda Hayırdan Kurtulmak. Zor İnsanlarla Tartışma adlı kitap da (Ury 1991) yararlı olabilir. Zor koşullar altında karar verme yönetmelerini, Kesin Sorun Çözücü (Hayes 1989) adlı kitabın üçüncü bölümünde bulabilirsiniz. Üçüncü bölümün tamamı okunduğunda çok yararlı olabilir. — 60 — Bir Tartışma Planı Hazırlamak ÖZET VE KONTROL LİSTELERİ Gelin, önce temel tartışma planları, daha sonra da ayrıntılı tartışma planları için birer kontrol listesi vererek buraya kadar söylediklerimizi bir özetleyelim. Temel Bir Tartışma Planı Hazırlamak için Kontrol Listesi 1. Konu üzerinde odaklanmayı, ilgi uyandırmayı, herhangi bir bilgiyi sunmayı ve belki de bazı temel kuralları a-çıklamak için, kısa bir başlangıç konuşması hazırlamak. 2. Eğer birkaç konu, ya da birkaç karışık konunun belli ' yönlerini tartışacaksanız, bunları mantıksal bir sıraya koymak. 13. Katılımcıların belirlenen konudan uzaklaşmamalarını ve önceden belirlenen noktalar üzerinde durmalarını sağlamak. Eğer temel bir tartışma planı yeterliyse, artık tartışmanız başlamaya hazır demektir. Sekizinci Bölüm'de bu konuda, zihinsel, duygusal, politik, pratik ve lojistik açıdan iaha ayrıntılı bilgiler bulabilirsiniz. W Ayrıntılı Bir Tartışma Planı Hazırlamak İçin Kontrol Listesi Elbette, temel bir plan yeterli olmayabilir. Belki de karışık bir konuyu, o alandaki temel bilgilere sahip olmayan insanlarla tartışmak zorundasınız; örneğin konunuz resmi — 61 — Tartışma Sanatı bir soruşturma, ya da hükümetin bir sorunu olabilir. Ya da tanınmış bir konuğunuzun, tartışılacak konular, amaçlar ya da sorunların ele aldığı noktalar hakkında fazla bilgisi olmayabilir. Böyle bir durumda, aşağıdaki unsurlardan bir ya da daha fazlasını içeren, ayrıntılı bir tartışma planı hazırlamanız gerekir. 4. Odağı kesinleştirmek, farklı düşüncelerin belirtilmesini sağlamak, ve tüm katılımcıların etkin bir rol almalarını sağlamak için, her asıl sorudan sonra, ek sorular sormak. 5. Özetlemenizi, diğer bir soruya geçmenizi, ve bir sonuca ulaşmanızı sağlayacak uygun ek soruları kaydetmek. 6. Aralarda yapılan gözden geçirmeleri ve sizin ya da diğer uzmanların yapacağı sondaki özetlemeleri, bunların yanında sonuç çıkarma süreçlerini düzenlemek. 7. Bilgi ve deneyiminizi başkalarıyla paylaşmak, kendi düşüncelerinizi ortaya koymak ve diğerlerinin savlarını eleştirmek. Son olarak da, politik ve duygusal konuların tartışması sırasında sorunlar çıkacak gibiyse, bunları önlemenin ve tartışma için gerekli ortamı sağlamanın yollarını arayabilirsiniz. BÖLÜM 5 Durumları İncelemek ve Amaçları Belirlemek Yıllardan bu yana, katıldığımız, gerek halka açık, gerek ö-zel, hemen hemen bütün iş toplantılarında, gündemi genellikle, bu ve bundan sonraki iki bölümde ele aldığımız şu beş konu oluşturuyordu: durumları incelemek, amaçları belirlemek, plan yapmak, planları değerlendirmek ve sorunlarm nedenlerini bulmak. Bu konular hakkında yapılan verimli çalışmalardan öğrendiklerimizi sizinle paylaşacağız. Öğrendiklerimizi yalnızca kendi deneyimlerimize değil, aynı zamanda birlikte çalıştığımız ustalara da borçluyuz. Sizin için bu konuda, başka hiçbir yerde düzenli bir biçimde bulamayacağınız temel noktaları düzenledik. Size aynı zamanda konuyla ilgili kitap önerilerinde de bulunacağız. Durumları^ amaçları, planları, ve sorunları tartışmak için yaklaşımlarımızı örneklerken, büyük ölçüde iş ve e-konomi dünyasındaki deneyimlerimize dayandık; çünkü bu alanlarda ölçülebilir ve gözlenebilir verilere ulaşmak 62 Tartışma Sanatı daha kolay. Fakat bizim iş ve ekonomi dünyasından aldığımız örneklere bakarak, ortaya sunduğumuz yaklaşımların çok geniş alanlarda kullanılamayacağı kanısına kapılmayın. Gerçekten de, yazarlardan biri, bu ve bunu izleyen bölümleri; insanlara iş yaşamlarında düşüncelerini yazarak belirtmeyi öğreten bir derste okutmuştu. Hatta öğrencilerinden bazıları anlatılan amaç belirleme sürecindeki yöntemleri kısa öyküler, bilimsel raporlar, ve etik ve dinsel konularda bitirme ödevleri hazırlarken kullanmıştı. Bu nedenle, her kiın iseniz, mesleğiniz ne ise, ve amacınız ne yapmaksa, bu bölümlerin sizin için oldukça bilgilendirici olduğu kanısındayız. Sizlere, beşinci, altıncı, ve yedinci bölümleri inceleyip, orada anlatılanları temel bir zemin oluşturmanız amacıyla okumanızı öneriyoruz. Örneğin, amaçlar hakkında konuşmaya hazırlanırken, ya da planlardan söz edecekseniz ve insanlara düşünmeleri için yardım ediyorsanız, bu bilgilerden oldukça yararlanacaksınız Çok genel olarak ele alındığında, beşinci, altıncı ve yedinci bölümler, bir tartışma planı hazırlarken (dördüncü bölüme bakınız), ve bir tartışmayı başlatıp yönetirken (sekizinci ve dokuzuncu bölümler) kullanacağınız birer rehberdir. Bu bölümlerde; tartışma yapıları sunulmuş, tartışmalarda sorulabilecek sorular önerilmiş, ve bu soru ve yapıların mantığı aktarılmıştır. Durum, amaç, planlar ve sorunlar hakkında düşünürken; sekizinci bölüme doğru yol alarak bu bölümlere şöyle bir göz gezdirebilirsiniz; fakat, beşinci, altıncı ve yedin- Durumlan İncelemek ve Amaçlan Belirlemek c\ bölümlere biraz zaman ayırıp bunları incelerseniz, göreceksiniz ki, buradaki bilgiler genel olarak ele alındığında, günlük yaşamın her alanında kullanabileceğiniz, bir idari süreci tanımlamaktadırlar. DURUMLARI İNCELEMEK Durum incelemeleri, çıkarlarımızı etkileyen ve bir yanıt gerektiren olay ve koşulların tartışmalarıdır. Genellikle kendi kendimize (1) neler olduğunu ve (2) bu konuda ne yapmamız gerektiğini sorarız. Fakat çoğu zaman kendimize öncelikle şu soruyu sormalıyız: (3) hangi konuda konuşmalıyız ve bu konuda ne bilmemiz gerek? Doğaları gereği, durum incelemeleri önceden belirlenmiştir, yönlendirici değillerdir: ne olduğunu öğrenmek ve ne yapacağımıza başkalarının söyledikleri doğrultusunda değil, kendimiz karar vermek isteriz. Bir tartışmadan çok, bir brifinge gelirken, liderlerden kendi yanıtlarını sunmalarını bekleriz. Onlardan, eylem için kendi bulgularını, vardıkları sonuçları ve önerilerini, ya da amaçlarını ve amaçları gerçekleştirmek için yaptıkları planları açıklamalarını bekleriz. Onların, ne düşünmemiz ve yapmamız gerektiğini söylemelerini isteriz; bu nedenle verilerini seçici olarak sunmaları gerekir ki, onların vardığı sonuçlara güvenebilelim. Bir tartışmaya gelirken, liderlerden bizi kendi ürünümüz olan sonuçlara yöneltmelerini, ve bizim vardığımız bu sonuçlara güvenmelerini isteriz. Verilerini tam olarak sun- İ — 64 — — 65 — Tartışma Sanatı malarını bekleriz. Bu veriler, durumu anlamamıza yardımcı olacak, onu değiştirebilmek için ne gibi yetilerimiz ve olanaklarımız olduğunu bize gösterecek olan verilerdir. Bir brifinge katıldığımızda, bir düşünce sürecinin ürününü değerlendiririz; bir öğrenme sürecinde etkin rol oynamayız. Liderlerden yalnızca, önemli ve bilmemiz gerektiğini düşündükleri noktaları sunmalarını isteriz. Fakat bir tartışmada, bizim için neyin önemli olduğuna kendimiz karar veririz; bu nedenle ilgilendiğimiz alanla ilgili tüm verileri edinmek isteriz. Neyin Olup Bittiğini Tartışmak Neyin olup bittiğinin ele alındığı bir tartışma, liderliğini yaptığınız gruba uyacak biçimde, aşağıdaki sorular üzerinde temellenebilir: • Bizi hangi olay ve koşullar etkilemekte ya da etkileyebilir? • Bu durum bize ne gibi olanaklar tanıyor? • Bu durum, hangi açılardan bizi tehdit ediyor? • Hangi güçler bize bir avantaj sunabilir? • Hangi zayıf noktalar bizi zor duruma sokabilir? Tehditler ve olanaklar şu ana ya da geleceğe yöneliktirler: Olmasını istediğiniz ya da olmasını istemediğiniz o-layları simgelerler. Güçler ve zayıfnoktalar'ise, şu andaki ya da gelecekteki koşullardır. Tehditlerle yüzleşmek ya da olanaklar yaratmak için gereksinim duyduğunuz unsurların, varlığını ya da yokluğunu simgelerler. Durumları İncelemek ve Amaçları Belirlemek Varsayın ki, yarı kırsal ve yönetimi üçe ayrılmış bir yerleşim birimindeki ekonomik faktörleri tartışıyorsunuz. Karşı karşıya olduğunuz tehditler arasında "büyük girişim sahiplerinin giderek başka yerlere yönelmesi" olabilir; olanaklarınızdan biri "hidroelektrik santrallerinin artması" olabilir. Güçlerinizden biri "çekici yerleşim alanları", zayıf noktalarınızdan biri de "yetersiz yerel devlet ö-deneği" olabilir. Bu Konuda Ne Yapmanız gerektiğini Tartışmak Ne yapmanız gerektiğini ele alacağınız bir tartışmayı, ve yönettiğiniz grubun düşüncelerini aşağıdaki sorular üzerine temellendirebilirsiniz: • Çıkarlarımızı geliştirmek için ne gibi olanaklardan yararlanmalıyız? • Çıkarlarımızı korumak için ne gibi tehditlerle yüzleş-meliyiz? • Gücümüzü nasıl korur, arttırır ve en üst düzeye çıkarırız? • Zayıf noktalarımızı nasıl azaltır, etkisiz hale getirir ve en aza indirebiliriz? • Duruma yanıt olarak ne gibi seçenekleri göz önüne almalıyız? Bu soruları ilk kez sorduğunuzda, büyük bir olasılıkla belirsiz yanıtlar alırsınız. Örneğin yerel girişimlerin eksikliğinden söz ettiğinizde, insanlar bu tehdite karşı koymak — 66 — 67- Tartışma Sanatı için girişmlerin özendirilmesi gerektiğini söyleyebilirler. Ve olanaklarınız arasında hidroelektrik santralleri varsa, o zaman da insanlar "bir baraj yapılmasını" önerebilirler. Tartışma ilerledikçe, katılımcılardan, eylem için oldukça somut öneriler getirmelerini, bunları basitya da karmaşık seçenekler olarak sunmalarını, ve değişik açıklık düzeylerine göre sıralamalarını isteyebilirsiniz. BASİT SEÇENEKLER Şirketinize ait ürünlerin rekabet durumunu ve performansını tartıştığınızı varsayın. Aynı zamanda, şirketinizin eylemlerinin tutarını, yararlarını, ve sonuçlarını önceden görebildiğinizi de varsayın. Böyle bir durumda, katılımcılara, görüşlerini doğrudan strateji, program ya da amaç olarak sunabileceklerini söylersiniz. Aşağıda, bir eylemin yapılmasının gerekli olduğu bir anda, çok genel hatlarıyla ne yapmamız gerektiğini açılayan bir strateji önerisi verilmiştir: • Pazardaki durumumuzu geliştirmek için yeni ürünler geliştirmek. Aşağıda önerilen program ise stratejinizin adımlarına uygun ve eyleminize bir rehber niteliğindedir: • Pazardaki durumunuzu güçlendirmek için ürün A, ü-rün B ve ürün C'yi geliştirin. Burada önerilen de, ne yapmamız gerektiğini, rahatlık- __58__ Durumları İncelemek ve Amaçları Belirlemek la ölçülebilir terimlerle tanımlayan, ve eyleme bir çağrı niteliğini taşıyan bir amaçtır: • 30 Haziran'da, ulusal reklam desteği ile, ürün A'nın ülke çapındaki üretimini başlatm... KARMAŞIK SEÇENEKLER Eylemlerinizin giderlerini, kazançlarını, ve sonuçlarını önceden tahmin edemeyeceğiniz, karmaşık, askeri, diplomatik, rekabete dayanan, ya da politik bir durumu incelediğinizi varsayın. Böyle bir durumda seçimlerinizi, gerçekleştirmediğiniz senaryolar biçiminde belirtebilirsiniz. Aşağıdaki örnekte, bizim yapabileceklerimize karşı, onların yapabileceği eylemleri saptadığınızı varsaym: Bizim yapabileceklerimiz Onlar m yapabilecekleri A...................................... X.......................... B. C. Y.. Z. Aynı zamanda, belli bir seçeneği uyguladığımızda onların ne yapacağını; ve onların belli bir seçeneği uyguladıklarında, bizim ne yapacağımızı; ve daha, bize ve onlara sonra ne olacağını da belirlemek isteyebilirsiniz.Örneğin: Eğer biz ... A'yi yaparsak, onlar B'yi yapabilirler ve sonuç 1 ortaya çıkar. Eğer onlar... C'yi yaparlarsa, biz D'yi yapabiliriz ve sonuç 2 ortaya çıkar. -69- Tartışma Sanatı E'yi yaparsak, onlar F'yi G'yi yaparlarsa, biz H'yi yapabilirler ve sonuç 3 yapabiliriz, ve sonuç 4 ortaya çıkar. ortaya çıkar. Yapmamız gerekenin hiçbir şey olma olasılığını asla göz önünden çıkarmamalısınız. Gerek basit seçeneklerde, gerekse karmaşık seçeneklerde, hiçbir şey yapılmaması, ya da şu andaki durumda bir değişiklik yapılmaması olasılıklarını da hep göz önünde bulundurun. Örneğin yukarıdaki listeyi, aşağıdakileri ekleyerek uzatabilirsiniz: Eğer biz... 1 'i yapmazsak, onlar J'yi yapabilirler, ve sonuç 5 ortaya çıkar. Eğer onlar... K'yi yaparsa, biz L'yi yapmayabiliriz, ve sonuç 6 ortaya çıkar. Belirleyici Seçenekler Seçeneklerinizi belirlemek için iki yöntem kullanabilirsiniz: Yargı Yöntemi ve Düşgücü Yöntemi. Yargı yöntemini kullandığınızda, deneyimlerinizden dersler çıkarır ve iyi tanımlanmış yeterlilik ve etkililik standartlarını kullanarak seçeneklerinizi değerlendirirsiniz. Bunun tam tersi o-larak, Düşgücü Yöntemini kullandığınızda, yargıyı bir kenara atarsınız, çünkü geçmiş deneyimlerinizin şu andaki ve gelecekteki düşünmenizi etkilemesini istemezsiniz. YARGI YÖNTEMİ Yargı yöntemini uygulamak için aşağıdakileri yapın: — 70 — Durumları İncelemek ve Amaçlan Belirlemek • Geçmişte benzer durumların üstesinden nasıl geldiğinizi düşünün. Kendinize neyin işe yaradığını, neyin yaramadığını sorun. • Benzer durumların üstesinden diğerlerinin nasıl geldiğini düşünün. Onların işine ne yaramıştı, ne yaramamıştı? • Şu andaki durumda size hizmet edecek stratejiler, amaçlar ve programlar önerin. • Bu önerilerinizi aşağıdaki standartlara göre değerlendirin: (a) Kaynakların, özellikle az bulunur, yenilenemez ve pahalı kaynakların, etkili kullanımı (b) Kazançların, özellikle önemli olanlarının, etkili teslimi (c) Giderlerin, özellikle önemli giderlerin, etkili kontrolü Standartlar geliştirmek için, insanlara başarılarının kanıtını sorun. Ne olacak? Ne zaman olacak? Bunun olduğunu nasıl bilecekler? İnsanlara ayrıca, önerilerden hangilerinin iyi, daha iyi ve en iyi olduğunu sorabilirsiniz. Daha sonra da bu seçimlerini gerekçelendirmelerini isteyebilirsiniz. Fakat bu seçimleri yaparken hangi standartlardan yararlanıyorlar? Hangi başarı ölçütlerine dayanarak, daha iyi önerilerin, iyiye göre; en iyilerin de, daha iyilere göre üstün olduğunu belirliyorlar? DÜŞGÜCÜ YÖNTEMİ Düşgücü yöntemini uygulamak için aşağıdakileri yapın: • Kendinizi, tartıştığınız konulara benzer durumlar düşünmeye zorlamadan, kendinizin ve başkalarının dene- — 71 — Tartışma Sanatı yünlerinden yola çıkıp, çeşitli stratejileri, amaçları ve programları gözden geçirin. Stratejiler, amaçlar ve programlar konusundaki o düşüncelerden hiçbirini değerlendirmeyin. Bunun yerine, hiçbirini geri çevirmeden, tüm Önerileri değerlendirmeye alın; hiçbir düşünceyi eleştirmeyin ve hepsine övgüler yağdırm. Şimdi de, sizin ve başkalarının karşılaştığı benzer durumları değerlendirin. Yapılanlar üzerinde fazla durmayın; bunun yerine aşağıdaki soruların yanıtını arayın: (a) Bu geçmişteki durumlarda, sınırsız destek, sınırsız zaman ve sınırsız kaynak bulunduğu varsayıldığında ne yapılabilirdi? (b) Daha başka, daha iyi ve ilk olarak ne yapılabilirdi? Şimdi de şu andaki durumu değerlendirip, aşağıdaki sorulan yanıtlayın: (a) Şu andaki durumda, sınırsız destek, sınırsız zaman ve sınırsız kaynak bulunduğu varsayıldığında, ne yapılabilir? (b) Daha başka, daha iyi ve ilk olarak ne yapılabilir? Ne kadar ciddi ya da önemsiz olursa olsun, gerçekleştirmeyi düşündüğünüz her basamağı gözden geçirin. Bunu yaparken kendi kendinize, eğer yapsaydınız ne o-lacağını, yapmasaydınız ne olacağını sorun. 72 — Durumları İncelemek ve Amaçları Belirlemek YARGI VE DÜŞGÜCÜ YÖNTEMLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI Yargı yöntemine, yalnızca birkaç düşünceye açık ve çoğu yeni öneriye kapalı kafaların oluşması endişesiyle, karar verme aşamasıru inceleyen birçok öğrenci şiddetle karşı çıkmıştır. Öte yandan, yargı yönteminin yandaşları, düş-gücü yöntemine, değişken, geçici ve öznel olduğu gerekçesiyle karşı çıkarlar. Bir diğer grup öğrencinin söylediğine göreyse, her iki yönteme bağlı kalarak, ortaya eşit düzeyde iyi öneriler koymak olasıdır. Karar verme aşamasını inceleyen bir diğer öğrenci topluluğu ise, esinin, onu düzenli olarak arayanlara, düşgüç-lerini bilinçli olarak yargıyla birleştirenlere, ve kendilerine gerekli olan, iyi ve kötüyü birbirinden ayırma yetilerini, içsel yetileri ile birleştirenlere geldiğini söylemektedir. Ö-zetle söylemek gerekirse, iyi öneriler geliştirmedeki başarının kaynağı genellikle, iyi öneriler üretmek uğruna harcanan bilinçli bir çabada yatar. Bu çabayı oluşturan unsurlar şunlardır: • Yeterlilik ve etkileyicilik standartlarını belirlemek • Düşgücünü yargı ile birleştirme amacı ile, bilinçli olarak yargıyı kullanmak • düşgücünü özgürce kullanmak • esin geldiğinde kullanmak, fakat onu beklememek Vargı ve düşgücünün yararları konusunda geniş bilgi edinmek istiyorsanız, David Perkins'in Aklın En İyi İşi ad- — 73 — Tartışma Sanatı lı, bizim çok şey borçlu olduğumuz, kitabını önerebiliriz (Perkins 1981). Doğru Bilgiyle Başlamak Çoğu zaman, kendimize ne olup bittiğini ve bu konuda ne yapmamız gerektiğini sormadan, ne hakkında konuşmamız gerektiğini ve bu konuda ne bilmemiz gerektiğini sormalıyız. Diğer bir deyişle, öncelikle, bize karar vermemizde yardım olacak bilgileri edinmeliyiz. Aşağıda, bir araştırma tasarlarken, bu tür bilgileri edinmemizi sağlayacak bir dizi soru listesi var: • Yaptıklarımızda, stratejilerde, programlarda, amaçlarda, görevlerde ve aktivitelerde biz kendimizden ne bekliyoruz? Başkaları bizden ne bekliyor? • Durumu incelediğimizde, ne gibi tehlikeler, olanaklar, güçlü ve zayıf noktalar göreceğiz? • Nasıl öneriler ortaya atacağız? Ne tür yeni misyonlar, stratejiler, programlar, amaçlar, görevler ve aktiviteler belirlenecek? • Ne tür veriler, bize, karşımızdaki tehlikelerin, olanakların, güçlü ve zayıf noktaların var olduğunu ve ne derece önemli olduklarını gösterecek? • Önerileri değerlendirmemizde, bize ne tür ve hangi derinlikteki veriler yol gösterecek? Varolan araştırma tasarıları, gereksinimlerimizi karşılayabilir ya da tartışmamız için temel oluşturabilirler. Örnek olarak, bulunduğumuz bölgede ülkenin ekonomik geliş- — 74 — Durumları İncelemek ve Amaçları Belirlemek meşini hızlandırmak için bir tartışma düzenlediğinizi varsayın. Bir ekonomik-gelişim acentası tarafından hazırlanmış, konuyla ilgili veri türlerinden örnekler içeren Belge l'e bir bakalım: Bölgesel Ekonomik Gelişimi Etkileyen Unsurlar A. Aşağıdaki göstergelerden yola çıkarak, bölgenin ekonomik düzeyi ile sosyal refah arasındaki ilişkiyi tanımlayın: • ortalama aile gelirleri • işsizlik oranları • ipotek oranları • kalifiye işçilerin, gençlerin ve üniverste mezunla-larının net göç oranı • Yüksek yaşam standardı için yapılan harcamalar • eğitime yapılan harcamalar • sivil hizmet ve tesislerin yeterliliği ve durumu B. Bölgenin temel ekonomik kaynaklarını saptayın ve değerlendirin: • Bölgenin doğal, iş ve anapara kaynaklarını belirleyip değerlendirin. • Bu kaynakların şu andaki ve potansiyel değer-- lendirme biçimlerini saptayın. • Yerel fabrikaları, yolları, ulaşımı, yerel tesisleri, enerji kaynaklarını, ekonomik genel giderleri, ve talepleri belirleyin. • Bölge üzerinde etkisi olan ve olmayan fabrika- — 75 — Tartışma Sanatı lan belirleyin. • Pazarda kişsel nedenlerle ortaya çıkan sorunlarla, kişisel olmayan nedenlerle ortaya çıkan sorunlar arasında bir ayrım yapın ve bunu hem özel sektörde hem devlete bağlı kurumlarda araştırın. Ya da, pazardaki gücümüzü, yeni ürünler üreterek nasıl arttıracağımızı tartıştığımızı varsayın. Bir grup profesyonel danışman tarafından, küçük işletmelere bu konuda getirilen bazı önerileri içeren Belge 2'yi inceleyelim: Pazar Araştırması ve Verilerin Değerlendirilmesi A. Alıcılar • Potansiyel alıcıları belli piyasa dilimlerine göre belirleyip sınıflandırın. • Her piyasadaki potansiyel alıcıları bulup, temel iş alanlarını belirleyin. • Şunları, önemli potansiyel alıcıların kararlarma göre tanımlayıp, önemlerini belirleyin: fiyat, kalite, hizmet, kişisel ilişki, politik baskılar • Önerilen ürün ya da hizmete ilgi gösteren potansiyel alıcıları belirleyin. İlgilerinin nedenini açıklayın. • Hiç ilgi göstermeyen alıcıları ve bunun nedenlerini belirleyin. Aynı zamanda, onların ilgilerini nasıl çekeceğinizi açıklayın. Durumları İncelemek ve Amaçlan Belirlemek B. Rekabet • Rekabet içinde olduğunuz diğer ürün ya da hizmetleri, fiyat, performans, hizmet, garanti, ve diğer özellikleri açısından karşılaştırın. • Rekabet halinde olduğunuz ürün ve hizmetlerin şu andaki avantajları ve dezavantajlarını tartışın. Bu ürün ve hizmetlerin, alıcıların taleplerini ne derecede karşıladığını açıklayın. • Rekabet halinde olduğunuz şirketlerin, yönetim açısından güçlü ve zayıf noktalarını belirleyin. • Diğer şirketlerin piyasa satış ve paylan, dağıtımları, üretim olanakları ve bekledikleri kar oranları ile ilgili veri toplayın. • Fiyatlandırma ve kalite liderlerini belirleyin. • Son yıllarda piyasaya giren, ya da piyasadan çıkan şirketleri belirleyin. Bunların nedenlerini a-çıklayın. • Müşterilerinizin artık neden baş rakiplerinize yöneldiğini açıklayın. Elinizdeki araştırma tasarılarının hepsi dikkatle değerlendirilmelidir. Çoğunun, yeniden ele alınması gerekecektir: şu andaki durumlarıyla bazıları yetersiz, bazıları da uygunsuz olacaktır. Örnek olarak, Belge l'de gösterilen ekonomik gelişim araştırmasını ele alan tasarıyı inceleyelim. Bu tasarı amaçlarınıza uyuyor mu? Gelişmeden kimin yararlanacağını düşündüğümüzde hayır. Elimizdeki tasarı yalnızca ortlamt. aile gelirleri ile ilgili veri içeriyor, 76 — 77 — Tartışma Sanatı gelirin yaşa, ırka, ve cinsiyete göre dağılımını değil. Bu dağılımdan habersiz, ve hangi grupların düşük gelirli olduğunu bilmeden, onların ekonomik yaşam seviyesini düzeltme girişiminde bulunamayız. Şimdi de, Belge 2'de açıklanan piyasa araştırması tasarısını inceleyelim. Kişiler hakkında hiçbir soru sorulmamış. Ürünlerin etkili bir biçimde satılması için ne gibi nitelikler gerekecektir? Nitelikli insanlar nerede bulunur? Nitelikli insanlar ne tür ve ne kadar bir bedel isterler? HEDEFLERİ BELİRLEMEK Hedef, ortaya kaliteli bir ürün koymak istediğinizi ve bunu yaparken de başarının tanımı olan gerekli standartları karşıladığınızı belirten bir niyet ifadesidir. Aşağıda bunu tanımlamak istediğinizde tartışmanız gereken bazı temel sorular var: • Ne düzeyde ve ne tür bir kalite yaratmak istiyorsunuz? • Bu kaliteden kimler yararlanacak? Nasıl? Ne zaman? Nerede? • Bu kaliteyi ortaya koymakla başarılı olduğunuzu nasıl göstereceksiniz? Beşinci bölümün bu kısmında, başarıyı tanımlamanın zihinsel sürecini ve bu başarının, ölçülebilir, gözlenebilir, geliştirilmiş, ve nitelikli sonuçlarını inceleyeceğiz. — 78 Durumları İncelemek ve Amaçları Belirlemek Ölçülebilir Sonuçlar Elde Etmeye Yönelik Hedefler Varsayın ki, bir tüketim malları üreticisi için satış yapıyorsunuz. Şirketiniz yeni bir ürünün tanıtımını yaptı. Patronunuz sizden, bu ürünü, denetiminiz altında bulunan zincir mağazalara götürmenizi istedi. Siz de hemen genel hatlarıyla aşağıdaki amacı belirlediniz: Mayıs'ın 15'ine kadar yeni ürünü Key Account'a yerleştir. Şimdi de, sizin ve patronunuzun bu amacı kesinleştirmede neler yapabileceğinize bir bakalım: "Bu amaç sizin ne istediğinizi belirtiyor mu?" diye soruyor. "Eğer istediğiniz buysa, bunu zincir mağazalardan yalnızca birine, ürünü raflarına koymalarını isteyerek yapabilirsiniz. Kullandığınız sözcüklerle ne demek istediğinizi söyleyin? Key Account'a yeni ürünün yerleştirilişi demekle neyi amaçlıyorsunuz?" Yanıtınıza, yeni ürünün miktarının bin kutu olduğunu söylemekle başlıyorsunuz. "Güzel," diyor patronunuz. "Peki kafanızdaki miktar ne kadar? 480 gram? 360 gram? 240 gram?" Yanıt olarak öncelikle Key Account'a yeni ürünün yerleştirilmesi konusuna bir açıklık getirmek istediğinizi söylüyorsunuz. Key Account bir mağazalar zinciridir. Siz de ürününüzün geniş bir biçimde dağıtımını gerçekleştirmek istiyorsunuz; bu nedenle Key Account'u yeni ürününüzü her — 79 — 1İ Tartışma Sanatı mağazasında satması için ikna etmek istiyorsunuz. Fakat Key Account, özellikle A mağazaları olarak sınıflandırdıkları büyük mağazaları dışında hiçbir mağazasına yeni ürününüzü sokmak istemiyor. Ayrıca her mağazanın yönetimi ürününüzü alma ya da reddetme olanağına sahip olduğu için, şansınızı A mağazalarının ilk sekizi ile denemek istiyorsunuz. Bu durumda amacınız anahatlarıyla şu duruma gelmiş oluyor: 15 Mayıs'a kadar Key Account'un A mağazalarının %80'ine yeni ürünlerden 1000 paket yerleştir. "Çok güzel/' diyor patronunuz. "Şimdi de 15 Mayıs'a kadar bin paket yerleştirmeyi açıklığa kavuşturalım. Bu, Key Account'un satışı onayladığı anlamına mı geliyor? Yani Key Account bir sipariş mi verdi? Şirketin deposu* bin paketlik ürünümüzü bekliyor mu? Mağaza yöneticileri sipariş yaptılarsa bunu depolarına bildirdiler mi? Ya da mağazadaki tezgahtarlar ürünü çoktan raflara yerleştirmeye başladılar mı? Patronunuz önemli sorular soruyor, çünkü şirketler mal satın almadan önce bir kuruldan karar çıkarırlar. Bu sürecin basamakları şunlardır: Öncelikle yeni ürününüzü bu tür mallar alan bir yere satmalısınız. Alıcı daha sonra, şirketindeki haftalık toplantıda, komiteye daha geniş kapsamlı bir sipariş önerisi getirir. Eğer satın alma komitesi ürünü önerirse, ve alıcının sipariş teklifini kabul ederse; şirket gelecek hafta, mağaza yöneticilerine haftalık Durumları İncelemek ve Amaçlan Belirlemek toplantılarda çıkardıkları liste ile yeni ürünü duyurur. Daha sonra da mağaza yöneticileri, şirketin depolan ile işbirliği içinde ürünün siparişini yaparlar ve her şey bu sisteme dayalı yürür. 15 Mayıs'a kadar yerleştirme derken, mağaza yöneticilerinin bin kutuluk mal siparişini alıp, malları raflarında sergilemeye başlayacaklarını söylemek istediğinize karar veriyorsunuz. Diğer bir deyişle, yerleştirme sözcüğüyle, Key Accounts'un malı yalnızca mağaza yöneticilerine ö-nereceği değil, malı halka sunacağı da anlaşılmaktadır. Patronunuza "yerleştirme" sözcüğünün "sergilenme" anlamına geldiğini söylüyorsunuz. Size şimdi de, ürünün satış promosyonları hakında sorular soruyor. Siz de planınızın içinde, satış promosyonlarının da olduğunu söylüyorsunuz. Yapacaklarınızı anlatırken, Key Accounts'un 15 Mayıs'tan itibaren, şirketinizin yurt çapındaki reklam kampanyasından sonra, gazetelerde ürünü tanıtıcı reklamlar yayınlayacağını söylüyorsunuz. Planınız, hedefinizin ne anlama geldiğini ayrıntılarıyla gösterecektir. Şimdi de, uygulanabilir, iyi açıklanmış bir hedef belirlediğinizi söylüyorsunuz. Yeni üründen tam olarak ne miktarda yerleştirme yapacağınızı kesin olarak belirtmediniz; bu doğru. Fakat burada ayrıntılı bir mal siparişi hazırlamıyorsunuz. Her mağazada raflara tam olarak ne kadar ürün koyacağınızı da açıklamadınız; bu da doğru. Tüm ayrıntıları içeren bir satış planı değil, bir hedef belirlemeniz gerekiyor. Bin kutuluk ölçütünüz sorgulanabilir, bu da doğru; ama bir satış planından önce girişilen ürün — 80 81 — Tartışma Sanatı araştırması yapmadınız, ve bu nedenle Key Accounts'un bu gibi ürünlerle geçmişte nasıl anlaşmalar yaptığını bilmiyorsunuz. Fakat deneyimleriniz size, bin kutunun şimdilik normal bir miktar olduğunu söylüyor. Deneyimlerinize dayanarak aynı zamanda, başvurduğunuz her on A mağazasından sekizinin size yanıt vereceğini tahmin ediyorsunuz. Patronunuz ve siz oldukça ölçülebilir sonuçlar tanımladığınızı söylüyorsunuz. Şimdi de bu sonuçların sizi memnun edip etmeyeceğini tartışıyorsunuz. Diğer bir deyişle, belirlediğiniz bu amaç, elde etmek istediklerinizi karşılayacak mı? Bu amacın gerçekleşmesi, her ikinizin de kazanç sağlamasını istediğiniz insanlara ne kadar kazanç sağlayacak? Bu amacın, sizin ve patronunuzun isteklerini gerçekleştirmede yeteri kadar iyi olmadığını anlıyorsunuz. Erek belirten bir metin olarak amacınız eksik, çünkü yalnızca bir satıştan söz ettiniz, Key Accounts'a yapacağınız satışın ayrıntıları ile ilgilendiniz. Fakat bu satışın mağazaya gelen alıcıları ilgilendiren yanıyla, yani Key Accounts'un ürünü raflarına yerleştirdikten sonra yapacağı etkili reklam, fi-yatlandırma ve sergi konularıyla pek uğraşmadınız. Eğer yeni ürününüzün satışı için gerekenler yapılmazsa, Key Accounts parasını boşa harcamış olur. Sonuçta ürününüz sokaktaki alıcıya ulaşamaz. Diğer bir yandan da şirketiniz iş yapamaz. Gerçekten de eğer ürününüz satmazsa, yeni bir ürün ortaya koymanızın hiçbir anlamı kalmaz. Ürünlerinizi bir çırpıda mağazalara satmış olsanız Durumları İncelemek ve Amaçlan Belirlemek da, ona bir piyasa oluşturmada başarısız olmuşsunuzdur. Yerleştirme dediğinizde bir pazar oluşturmayı da kastedip etmediğinizi anlamak için patronunuz iki eşgüdümlü amaç belirleyebilir; biri mağazaya satış, diğeri müşteriye satış. Örneğin: 15 Mayıs'a kadar Key Account'un A mağazalarına 1000 tane yeni ürün yerleştirin ve 1 Ağustos'a kadar bu ilk siparişle gelen malların tüketilmesini sağlayın. Aklı başında olan her satıcının böyle etkili bir satış planını kabul edeceğini, ve her aklı başında alıcının da aynı görüşü paylaşacağını söyleyebilirsiniz. Peki malın satılması yanında, neden bir de mağazaya satılan malın tüketimini düşünelim? Bunun nedeni ise, amacmızda bu konudan da söz ettiğiniz zaman, yalnızca iyi niyetli olmanın iyi işler yapmaya yeteceğini düşünen insanların, hata yapmalarını engellemiş olursunuz. Gözlenebilir Sonuçlar Elde Etmeye Yönelik Hedefler Şirketinizin "iletişimi iyileştirmek" amacıyla öncelikli bir girişimde bulunduğunu varsayın, bu nedenle patronunuzla yapacağınız tartışma için aşağıdaki amacı belirliyor-sunuz: Yılın ikinci yarısında, iletişimi iyileştirmek için etkili iş toplantıları düzenlemek. İ 82 — — 83 — Tartışma Sanatı Patronunuz, yönetimin ne istediği konusundaki düşüncelerinizi sormakla işe başlıyor: Onları ne mutlu yapacak? Çalışanlar arasında iletişimin iyileştiğini, yöneticiler nasıl anlayacak? Bunlara verdiğiniz yanıt şöyle oluyor: "İnsanlar birbirlerine daha fazla güvenecekler. Şirketin sorunlarını daha iyi anlayacaklar. Şirketin başarısında ö-nemli bir rol oynayacaklar." Patronunuz "Tamam," diyor. "O halde, etkili iş toplantıları ile ne demek istediğinizi bu sonuçlar açısından a-çıklayın. Neleri görmek ve duymak sizi sevindirir? İnsanların birbirlerine daha fazla güvendiklerini nasıl anlayacaksınız?" Sizin yanıtınız: "Öncelikle, çalışanlar yaptıkları hataları ört bas etmek yerine, açık açık söylemeliler, böylece biz de, birer felakete dönüşmeden bu hataların önüne geçebilelim." "Bu gerçekten iyi olur," diyor patronunuz. "Toplantılarınızda ya da toplantılarınızdan sonra, insanlar birbirlerine daha fazla güvenmeye başladıklarını göstermek için, daha ne gibi riskler alabilirler?" Sizin yanıtınız: "Birbirlerinden yardım isteyip, kendilerine sunulan yardımları kabul edebilirler, kendilerini kötü görmek isteyen diğer insanlar gibi davranmazlar." "Ulaşmaya çalıştığımız sonuçlar açısından bu bize çok güzel iki örnek sunuyor," diyor patronunuz. "Bence bazı simgesel örnekler de bulmalıyız, çünkü insanlar birbirlerine güvendiklerini açık bir biçimde göstermezler." Diğer bir deyişle, amacınızı, insanların yapmak istedik- — 84 — Durumları İncelemek ve Amaçlan Belirlemek leri şeylerin türünü açıklayarak belirleyebilirsiniz. Örneğin: Yılın ikinci yarısında, aşağıdaki sonuçlara benzer bir biçimde daha iyi iletişim içinde olduğumuzu göstermek için, etkili iş toplantıları düzenleyin. • İnsanlar hata yaptıkları zaman, bunların düzeltilmesi için gerekenlerin yapılması amacıyla, yetkilileri haberdar edeceklerdir. • İnsanlar özgürce yardım isteyecek, ve sunulan yardımı kabul edecek. . . İnsanların ne yapacaklarını açıklamak, birçok türdeki amacı belirlemede büyük kolaylık sağlar. Örnek olarak a-şağıda, teknik konularda bilgi ve performansı arttırmayı öngören bir amaca göz atalım: 30 Eylül'e kadar finans verilerini elde edip sunun ve aşağıdakileri de bu veri toplama kapsamına alın: • para akışlarının karşılaştırılması • kredi risklerinin değerlendirilmesi • şu andaki oranların sağlanmas... İşte, kişisel olgunluk ve güçlü karakterler oluşturmak için düzenlenen bir amaç: Gelecekteki toplantılarda, çalışanların kendilerine güvenmesini ve etkin katılımda bulunmasını sağlayın. Bunu yapmak için aşağıdakileri uygulayın: • Kişisel ve duygusal tepkilere yumuşak bir biçimde yanıt vermelerini sağlayın, — 85 — Tartışma Sanatı • Karşılıklı kazancı öngörerek, çatışmaları bastırın ve çözün. Şimdi de, başarıyı, insanların ne yapacaklarını söyleyerek tanımlayacağınız bir amaç taslağını inceleyelim: • İnsanlameleri daha değişik, daha iyi ve ilk kez yapacaklar? • insanlar bu işleri ne zaman, hangi koşullar altında, nerede ve nasıl yapacaklar? Başarı çoğu zaman, yalnızca bu sorulan yanıtlayarak tanımlanabilir. Amacınızın Fransızca öğrenmek olduğunu varsaym. Bilginizi başarılı bir biçimde kullandığınızı düşünün ve sonra da kendinize şu soruları sorun: Öğrendiklerinizden neleri gösterebiliyorsunuzl Konuşma dilini mi? Yazı dilini mi? Hem yazı hem konuşma dilini mi? Neredesiniz? Paris, Marsilya, Martinique ya da Montreal'de mi? Bulvarda, meyhanede, ya da kumsal da mı? Orada ne yapmaya çalışıyorsunuz! Taksi mi çağıracaksınız? Yemek mi ısmarlayacaksınız? Arkadaş mı bulacaksınız? Ya da bir kazanç mı sağlayacaksınız? Başarılı olduğunuzu nasıl anlayacaksınız7. Ne oluyor? Diğerleri ile nasıl bir iletişim içindesiniz? Pratiğiniz nasıl? Yazılı iletişiminiz ne durumda? Diğerleri sizi anlayabiliyorlar mı? Konuştuklarınız ve yazdıklarınız anlaşılıyor mu? Bu sorulara yanıt verdiğinizde, elde ettiklerinize daya- j narak kendinize yararlı bir amaç belirlemiş, böylece ona 1 ulaşmada ilk adımı atmış olursunuz. — 86 — Durumları İncelemek ve Amaçları Belirlemek Ölçülebilir ve Gözlenebilir Sonuçlar Elde Etmeye Yönelik Hedefler Bazı amaçlar, ölçülebilir ve gözlenebilir sonuçlar göz önüne alınarak değerlendirilirler. Varsaym ki bir opera sergilemek istiyorsunuz. Başarınızı, satılan bilet sayısıyla, bir sonraki gösterinize olan ilgiyle, dolan koltuk oranıyla, elde ettiğiniz gelirle ve bazı kurumların yaptığı bağışla ölçebilirsiniz. Fakat operayı yüksek kalitede müzik ve sahne olanaklarıyla sergilemek istediğinizi düşünün. O zaman, yalnızca ölçülebilir sonuçlara dayalı bir amaç belirleyemezsiniz, çünkü başarıyı yalnızca onu yaratarak gösteremezsiniz. Çünkü izleyicilerinizden çoğu bilet satın alırken yalnızca tiyatroya ya da operaya gitme amacını güderler. Diğer bir deyişle, opera hakkında hiçbir bilgisi olamayan ve tiyatronuza gelen insanların, üstün kalitede bir müzik ve oyunculuk anlayışları yoktur. Birinin bir işi zorunlu olarak yapmak zorunda olması, sizin yüksek standartlarla karşılaştığınızı gösterir. Bunu kim yapacak? Şarkıcılar, müzisyenler ya da teknik elemanlar mı? Kondüktör, yönetmen ya da metin yazarı mı? Sponsorlar, eleştirmenler ya da izleyici grupları mı? Ya da kendiniz mi? Peki, sizin başardığınızı göstermek için bu insanlar ne yapacaklar? Neyi nasıl sergileyecekler? Nasıl ve ne zaman tepki verecekler? Bunun yanında bir de, yönetim raporu sunduğunuzu varsaym. Başarınızı belirleyen ölçütler arasında bu kez; satılan malların miktarı, dolar satışları, kazanç ya da kazancınıza yapılan katkılar vardır. Fakat bu yeterli olama- — 87 — Tartışma Sanatı yabilir. Kendiniz için ölçülebilir sonuçlara ulaşmanızı, müşterileriniz için gereken gözlenebilir sonuçlara bağlıya-bilirsiniz, çünkü belli bir fiyat üzerinden alımı satımı yapılan bir ürün üretmiyor, amaçladığı kazançlar uğruna kullanılan bir hizmet sunuyorsunuz. Bu nedenle aynı zamanda, kullanım değerinden ölçülen bir amaç da belirlemek isteyebilirsiniz; diğerlerinin başarmasını sağlayacak, ve diğerlerinin gerçekleştirmesini sağlayacağınız eylemleri ortaya koyacak bir amaç. Hizmetinizi başarıyla sunduğunuzu düşünün. Öncelikli müşterileriniz kimler? Bunlar nerede? Yapmalarında yardımcı olduğunuz işler neler? Bunu daha önceleri yapamıyorlar mıydı? Yoksa yapıyorlardı da, bu kadar iyi mi değillerdi? Onların başarısını olumlu yönde etkileyecek neler yaptınız? Öncelikli müşterileriniz sunduğunuz hizmetler konusunda neler düşünüyorlar? Bunları diğerlerine hangi yollarla öneriyorlar? Geliştirilmiş Sonuçlar Elde Etmeye \ Yönelik Hedefler < I Geliştirilmiş sonuçlara yönelik amaçlar; gerekli yerlerde ölçülebilir bir artış derecesi ya da gözlenebilir bir artış türü ortaya koyan, ve hem ölçülebilir, hem de gözlenebilir gelişmeler ortaya koyan amaçlardır. Örnek olarak, patronunuzun sizden aşağıda belirtilen bir konuda amaç belirlemenizi istediğini varsayın: Zincir mağazaların ortalama sipariş hacmini 500 düzineye kadar çıkarın. Durumları İncelemek ve Amaçlan Belirlemek Ona, ortalama sipariş hacminde % 25'lik bir artış öngören bir amaç belirlediğini söylüyorsunuz. "Bu bence çok fazla," diyorsunuz ve kendi önerinizi sunuyorsunuz: Zincir mağazalarındaki ortalama sipariş hacmini, yılın başında % 15 arttırarak 400 düzine üzerine, yılın sonuna doğruysa 460 düzine üzerine çıkartın. Daha önce, gözlenebilir sonuçlar öngören bir amaç tasarısı örneği vermiştik. Şöyle bir şeydi: Gelecekteki toplantılarda, çalışanların kendilerine güvenmesini ve etkin katılımda bulunmasını sağlayın. Bunu yapmak için aşağıdakileri uygulayın: • Kişisel ve duygusal tepkilere yumuşak bir biçimde yanıt vermelerini sağlayın, • Karşılıklı kazancı öngörerek, çatışmaları bastırın ve çözün. Şimdi bu amacın, gözlenebilir bir artışı başarmak için, nasıl yeniden biçimlendirilebileceğine bir bakalım: Gelecekteki toplantılarda, çalışanların kendilerine daha fazla güvenmesini ve gerekli etkin katılımda bulunmasını sağlayın. Bunu yapmak için aşağıdakileri uygulayın: • Kişisel ve duygusal tepkilere, kızarak değil de, yumuşak bir biçimde yanıt vermelerini sağlayın, • Karşılıklı kazancı öngörerek, çatışmaları bastırın ve çözün (böylece hoş olmayan, ama önemli durumlardan sakının)... — 89 — Tartışma Sanatı Gördüğünüz gibi yeniden ele alınan amaç, bir karşılaştırma olanağı sunuyor. Nitelikli Sonuçlar Elde Etmeye Yönelik Hedefler En basit biçimiyle, amaçlar; ölçülebilir ve gözlenebilir etkiler öngören, iki bölümlü ifadelerdir. İlk önce genel olarak ne başarmak istediğinizi söyler, daha sonra da başarmak istediğiniz konunun ayrıntılarına girersiniz. Örneğin: Zincir mağazalarm satış planlarının kalitesini profesyonel bir düzeye çıkartın. Bunu yaparken tüm satış temsilciliklerinin aşağıdakileri edinmesini sağlayın: «... hakkında ikna edici veri analizleri • müşteri gereksinimleri ve kazanç amaçları konusunda anlayış gösterin, özellikle ... gereksinimleri ile ... öngören amaçlar konusunda Amaçlar aynı zamanda daha karışık olan, üç bölümden oluşan bir hal alabilir. Öncelikle genel olarak ulaşmak istediğiniz sonuçları belirtir, daha sonra bunları nasıl başaracağınızı söyler, ve sonunda da ulaşmak istediğiniz sonuçları ayrıntıları ile ele alırsınız. Örneğin: Zincir mağazaların satış planlarının kalitesini, üç ayda bir yapılan satış toplantılarında etkili bir eğitim sağlayarak, profesyonel bir düzeye çıkartın. Bunu yaparken tüm satış temsilciliklerinin aşağıdakileri e-dinmesini sağlayın: • ... hakkında ikna edici veri analizleri — 90 — Durumları İncelemek ve Amaçlan Belirlemek • müşteri gereksinimleri ve kazanç amaçları konusunda anlayış gösterin, özellikle,... gereksinimleri ile ... öngören amaçlar konusunda Yukarıdaki, üç bölümlü amacı belirlediğinizi varsayın. Bu, elde edebileceğiniz bazı sonuçlara sizi yaklaştırmakta, bu sonuçları elde ettiğinizde bunu kanıtlamaktadır, çünkü satış toplantılarında etkili bir eğitim verdiğinizde, zincir mağazalarındaki satış planlarının kalitesini arttırabilirsiniz. Şimdi de bu amacınızı patronunuzla görüştüğünüzü varsayın. "Buraya kadar yaptıklarınız kulağa hoş geliyor," diyor. "Fakat zincir mağazalarındaki satış planlarının kalitesini artırmak istemenizin nedeni, bu mağazalara yaptığımız satış oranını arttırmak. Peki bunu neden açıkça söylemiyoruz?" Aşağıdakini temel alarak, amacmızı yeniden ele almanızı istiyor: Zincir mağazalarındaki satış planlarının kalitesini artırarak, üç aylık satış performansını iyileştirin. Patronunuz size amacınızı yeniden ele almanızı değil, yalnızca zincir mağazalarındaki satış planlarının kalitesini arttırarak gerçekleştiremeyeceğiniz, yeni bir amaç belirlemenizi istedi. Buna nasıl bir yanıt vermeniz gerekir? Nitelikli bir başarıya yönelen, yani sonuçlar konusunda sizin sorumluluğunuzu aza indiren bir amaç önerebilirsiniz. Böyle bir amacı belirlemenin en basit yolu, "katkı" sözcüğünü kullanmaktır. Örneğin: Zincir mağazalarındaki satış planlarının kalitesini — 91 — Tartışma Sanatı artırarak, üç aylık satış performansını iyileştirme konusunda katkıda bulunma. Aynı zamanda, nitelikli başarı elde etmek için bir amaç hazırlarken, denetiminiz dışındaki durumları da katmak için, "koşuluyla" sözünü de kullanabilirsiniz. Örneğin: Aşağıdaki şartların gerçekleşmesi koşuluyla, zincir mağazalarındaki satış planlarının kalitesini arttırarak, üç aylık satış başaranını iyileştirin : • Şirketiniz dikkat çekici promosyonlar yapacak. • Ekonomi gelişmeye devam edecek. • Şirketiniz reklama ayırdığı bütçeden ani kesintiler yapmayacak. • İşsizlik kontrol altında tutulacak. Nitelikli başarı için önerdiğimiz bu uzun amaç tasarılarıyla, patronunuza gerçek amacınızın değerini gösterebileceğinizi umarız. Bir amaç; enerjinizi toplayıp, bu enerjinin başarmak istediğiniz sonuca odaklanmasını sağlar; tıpkı bir lensin, ışığı toplayıp, görmek istediğiniz nesneye odaklanması gibi. Uzun bir amaç enerjiyi, tıpkı dumanlı bir lens gibi, çevresine yayar. Tam bir başarı için sorumluluk almaya bakın.* * Veri açıklığı konusunda söylediklerimiz, Robert F. Mager okuyucularına tanıdık görünmüş olabilir. Eğer onun yapıtlarını bilmiyorsanız, size Öğretici Amaçlar Hazırlamak (Mager, genişletilmiş ikinci basırri/ 1984) ve Amaç Analizi (Mager, ikinci basım, 1984) adlı kitaplarını oku- manızı öneririz. BÖLÜM 6 92 Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek PLAN YAPMAK "Eğer nereye gideceğinizi bilmiyorsanız, her yol sizi oraya götürür." İşte böyle söylenmiş. Buna uygun olarak, bir şey başarmak istediğiniz zaman öncelikle amaçlarınızı belirlemelisiniz; ikinci olarak planlarınızı hazırlamalısınız; ve üçüncü olarak da bu planlarınızı uygulamalısınız. Yoksa amaçsızca hareket e-der, zamanınızı boşa harcar, ya hiçbir şey başarmaz, ya da istediğiniz amaca ulaşamazsınız. Kabul edilmiş gerçeğin, yarı-gerçek olduğunu öne sürüyoruz. Gitmek istediğiniz yeri ve hangi yola sapmanız gerektiğini öğrenmenin tek yolu, oraya varmak için ilk a-dimi atmaktır. Gerçekten ne yapmak istediğinizi ve ne kadar yapabileceğiniz öğrenmenin tek yolu ise, denemeye başlamaktır. Evet, başarmak istediğiniz şeyi tanımlayarak ve açık, ger-— 93 — Tartışma Sanatı çekçi bir amaç belirleyerek birçok yarar sağlayabilirsiniz. Fakat hayır, keşke ilk adımı attığınızda böylesine bir a-macı aklınızdan geçirebilseniz—keşke ilk adımı attığınızda gerçeğe bakış açınızı anlasanız ve amacınızı sağlam temeller üzerine oturtsanız. Bilge bir kişinin bir zamanlar söylediği gibi; "Neyin gerçek olduğunu bulmak için, öncelikle onu değiştirmeye başlarsınız." Amacınızı temellendireceğiniz kabul edilmiş gerçekler çok sık rastlanan tehlikeli hatalara düşmenize neden olabilir. Amacınızı dikkatlice belirleyip, bunu gerçekleştirmek için uygulayacağınız planı geliştirdikten sonra ne a-macınızı ne de planınızı bir daha değiştirmemeniz gerekir. Bir amaç belirlemenin gerçeği iyi gördüğünüz anlamma geldiği varsayımı, ve bu belirlediğiniz amaçları gerçekleştirmek için kendinize söz vermeniz gösteriyor ki, bu a-maçları gerçekleştirmede başarısız olmanız, görevinizi yerine getirirken başarısız olmanızla eşdeğerdir. Doğrusal Planlama Modeli Kabul edilmiş gerçekler, amaç belirleme ve gerçekleştirme için gereğinden fazla basite indirgenmiş bir doğrusal planlama modeli sunarak, özgürlüğü kısıtlar. Aşağıda doğrusal modelin bir şemasını görüyorsunuz: Doğrusal Planlama Modeli 1. Adım - Amaçları belirle 2. Adım - Plan yap Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek 3. Adım - Eylem 4. Adım - Sonuçlan değerlendir Doğrusal model; amaçlarınızı ve yöntemlerinizi beklir-leyen, size bir idol yaratan ve denetimi bir kere ancak tüm zamanlar için konuşan, sizin teslimiyetinizi isteyen ve sizi başarıszlıklıkla tehdit eden bir kahine vermenizi öngörür. Amaçlarınızı ve yöntemlerinizi kendi kendinize belirlemek için, deneyimleriniz aracılığıyla öğrenmenizi sağlayan dairesel modeli kullanabilirsiniz. Bu model de, önce gerçekleştirmeyi düşündüğünüz eylemlerden yola çıkar, sonra da gerçekleştirdiğiniz eylemlerin sonuçlarını değerlendirirsiniz. Dairesel Planlama Modeli Dairesel planlama modelini aşağıdaki şemaya bakarak celeyelim: ın- Dairesel Planlama Modeli 1. Amaçları belirleyin 2. Amaçları gerçekleştirmek için plan yapın • Görevleri ve adımları tanımlayın, neyi ne zaman, kimin kime, kim için ve kiminle, nasıl yapacağınızı - belirtin; arada bir düzenli olarak sonuçlara bakın ve gerektiğinde amaç ve planları yeniden ele alın. • Sonuçları değerlendirin: öncelikle ne olacağı konusunda tahminlerde bulunun, neyin doğru, neyin yanlış yürüyeceğini bulun ve gerekirse amaç — 95 — t Tartışma Sanatı ve planlarınızı yeniden ele alın. 3. Planları uygulayın • Görevleri yerine getirin ve gereken adımları atın. • Ara sonuçları gözden geçirin, önce neler yapıldığına bakın, neyin aksayıp, neyin aksamadığını belirleyin, deneyimlerinizden öğrendiklerinizi gözden geçirin ve gerekirse amaç ve planlarınızı yeniden ele alın. 4. Planları uygulamaya devam edin • Görevleri yerine getirin ve adımları atın. • Ara sonuçları değerlendirin. • Gerektiğinde amaç ve sonuçlarınızı yeniden ele alın. 5. ... devam edin 6. ... devam edin 7. Sonuçları değerlendirin. Dairesel model denetimi başkasına vermeden, sorumluluğu kendi üzerinize almanızı sağlar; deneyimlerinize dayanarak kendinizi kontrol etmenizi kolaylaştırır ve a-maçlarınızla planlarınıza dört elle sarılmanız için uygvın koşulları yaratır. Dairesel modeli uygulayarak, sizi mutlu edecek başarılara ulaşabilirsiniz. Kendinize bu olanağı yaratmak için öncelikle görevleri ve adımları açıklayan uygulanabilir bir plan hazırlamanız, sonuçları değerlendirmeniz ve gerektiğinde amaç ve planlarınızı yeniden ele almanız gerekir. Bu planı yaparken, a-şağıdaki dört gruba ayrılmış temel sorulara dikkat etmenizi öneririz. Uygulanabilir bir plan yaptıktan sonra bunu — 96 — Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek değerlendirmelisiniz. (Bu bölümdeki "Planları Değerlendirme" başlığına bakınız.) Dört Gruba Ayrılmış Temel Sorular Bu dört gruba ayrılmış temel sorular; eylem, kaynak, destek ve problem sorularıdır. • Kim neyi yapmalı? Kime, kim için, ve kiminle? Ne zaman, nerede ve nasıl? • Benim hangi kaynaklara gereksinimim olacak ve diğerlerinin hangi kaynaklara gereksinimi olacak? ... elde etmek için kim, neyi yapmalı? • Benim nasıl bir desteğe gereksinimim olacak ve diğerlerinin nasıl bir desteğe gereksinimleri olacak?... elde etmek için kim neyi yapmalı? • Ben hangi problemlerle karşılaşacağım ve diğerleri hangi problemlerle karşılaşacak? ... elde etmek için kim neyi yapmalı? Hangi desteği elde etmek için kim ne yapmalı? ... problemlerini çözmek için kim ne yapmalı? Ayrıntılı bir biçimde tartışmanız ve sorular sorabilmeniz için, bu gruplar aşağıda tek tek ele alınmıştır. EYLEM SORULARI Kim neyi yapmalı? Kime, kim için, ve kiminle? Ne zaman, nerede ve nasıl? Eylem sorularının yanıtları genellikle basit ve dolaysızdır. Aşağıda örnek olarak, bir proje müdürünün tasarladı- — 97 — Tartışma Sanatı ğı, ve bunu başarmak için yaptığı planın başlangıcını da içeren, bir amaç verilmiştir. Öncelikle bir görevi tanımlıyor, işin önemli bir bölümünü; daha sonra da bu görevin gerçekleştirilmesi için gerekli olan eylem adımlarını sıralıyor. Amacı ve yapılacakları belirtmek için emir tümceleri kullanıyor. Eylem basamaklarını belirtirken, sorumlu kişi ve departman adlarını da belirterek, tam cümleler kullanıyor. Amaç. Modeli 30 Kasım'a kadar, ayda 1000 ünite olmak üzere üretime geçirin. Görev 1: Hammaddeleri 31 Mart'a kadar sağlayın. Eylem adımları. a. Proje Sorumlusu ve Proje Mühendisi, satış siparişlerini onaylayıp, 15 Ocak'a kadar Satış Müdürü'ne teslim etsin. b. Proje Sorumlusu ve Proje Mühendisi satış önerilerini değerlendirip, seçtikleri alıcıların adlarını ve sözleşmeleri Satış Müdürü'ne iletsin. c. Satış Müdürü... tarihine kadar siparişleri... 'e teslim etsin ve Proje Mühendisi malların kontrolünü yapsın. Kimin neyi yapacağına karar vermeden önce, anahtar oyuncuların kimler olduğunu görüp emin olmak için, aşağıdaki öncelikli sorulan sorabilirsiniz: • Planınızı uygulamak, ya da başarısına katkıda bulunmak için kim doğrudan sorumluluk alacak? • Size yardım etmek ya da zarar vermek için, kim ne tür bir resmi otorite kullanabilir? Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek • Gereksinim duyduğunuz, ama kontrol etmediğiniz kaynaklara kim, ne tür bir denetim kurabilir? •* Yaptığınız işte kimin ne tür bir rolü var, ve bu konuda kim ne kadar bilgiye sahip? • Kimin, iyiye ya da kötüye kullanılabilecek ne tür bir etkisi var? Yaptığınız iş üzerinde doğrudan denetimleri ya da başa-rımınızda herhangi bir sorumlulukları olmasa da, anahtar o-yuncularınız arasında, önerilerine ve hoşnutluklarına gereksinim duyacağınız insanlar da olmalı. Örnek olarak, anahtar oyuncularınız arasında, yaptıklarınızla performanslarını etkileyeceğiniz insanlar olmalı. Böyle olunca, bunların adlarını planlarınıza ekler ve onlara yapıcı roller verirsiniz.* KAYNAK SORULARI Benim hangi kaynaklara gereksinimim olacak ve diğerlerinin hangi kaynaklara gereksinimi olacak? ... elde etmek için kim neyi yapmalı? Kaynak sorularına yanıt verirken, kendinize hangi kaynaktan ne kadar sorusunu sormanız gerekir. Örnek olarak: • Ne kadar ve ne tür zaman; üretim zamanı, takvim zamanı ve geçen zaman? *Bizim Kim? soruları, Etki Yönetimindeki (Forum 1982) düşünceleri yansıtmaktadır. Bu, anahtar oyuncuları üzerinde resmi bir denetim ku-ramasına rağmen, planlar yapıp bunları uygulamak zorunda olan insanlara Forum Derreği tarafından verilen bir seminerin adıdır. Daha geniş bilgi için kaynakçaya bakınız. — 99 — Tartışma Sanatı • Ne kadar ve ne tür demirbaş, donanım, materyal, hizmet? • Doğrudan ve dolaylı, değişken ve sabit giderler de dahil olmak üzere, ne tür giderlerden ne kadar? • Ne tür bir bilgi, yetenek ve deneyimin ne kadarıyla, ne tür işler yapacak, hangi nitelikte, ne kadar insan? Bu sorulara verdiğiniz yanıtlar genelde gösterecektir ki, planlarınızı az bulunur ya da elde edemeyeceğiniz kaynakları temel alarak hazırlamışsınızdır. Bunların en çok görüleni ise, sizin ve diğerlerinin, gerekenleri yapmak için gereksinim duyduğu zaman öğesidir. DESTEK SORULARI Benim nasıl bir desteğe gereksinimim olacak ve diğerlerinin nasıl bir desteğe gereksinimleri olacak?... elde etmek için kim neyi yapmalı ? Destekten, gönüllü yardım anlaşılmalıdır. Bunu isteyerek, ya da canları istemediği zaman size yardım etmeyecek olan insanlardan alarak elde edersiniz. Kendinize şu soruları sorun: • Kimin desteğine bağlıyız? Neden onların? Ne zaman ve nerede? Hangi görevleri yerine getirmek ve hangi a-dımları atmak için? • Hangi görevler için desteğe gereksinimimiz var? Ne tür bir destekten ne kadar? Kimden? Neden onlardan? Ne zaman ve nerede? Hangi adımları atmak için? • Kimin hangi desteğine o kadar fazla gereksinimiz var ki/ Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek bunu elde etmeyi en büyük ödevlerimizden biri olarak görüyoruz? • Ne tür bir destekten ne kadar? Kimden? Neden onlardan? Nerede ve ne zaman? Ne yapmak için? Aşağıdaki problem sorularını tartıştıktan sonra, destek sorularına yeniden dönmek isteyebilirsiniz. PROBLEM SORULARI Ben hangi problemlerle karşılaşacağım ve diğerleri hangi problemlerle karşılaşacak?... elde etmek için kim neyi yapmalı? Hangi desteği elde etmek için kim ne yapmalı? ... problemlerini çözmek için kim ne yapmalı? Kendinize ilk önce, tahmin edilebilir problemler hakkında sorular sorun: • ... sonuçlarını gerçekleştirirken, kaynaklar elde ederken, ve destek alımını sağlamlaştırırken ne gibi problemler bekliyoruz? • Bu problemlerin çıkmasını önlemek için ne yapmalıyız? Ortaya çıktıklarında bu problemleri düzeltmek için ne yapmalıyız? • Küçük, tahmin edilebilir problemlerin önüne geçemediğimizde ya da bunları düzeltemediğimizde ne yapmalıyız? Sonra da, kötü şeylerin olmasına hazırlıklı olamama problemine odaklanarak, olasılıklar üzerinde sorular sorun: — 100 — — 101 — Tartışma Sanatı • Çözmemiz gereken ne tür umulmadık problemler çıka bilir? Ne zaman? Niçin? • En önce hangisini çözmemiz gerekir? Ne kadarını? Niçin? • Hangileri bizim amaçlarımızı değiştirmemize ya da bunları yeniden ele almamıza neden olabilir? • Bu tür problemlerle karşılaşmadan önce ne gibi hazırlıklar yapmalıyız? • Bu tür problemlerin ortaya çıkma olasılığını azaltmak için neler yapabiliriz? Şimdi de olacak iyi şeylere hazırlıksız olma problemine odaklanalım: • Yakalamamız gereken ne gibi fırsatlar umulmadık bir biçimde ortaya çıkabilir? Bunlar ne zaman ve neden ortaya çıkabilir? • Amaçlarımızı genişletmemizi ya da bu amaçlarımızı çok daha az maliyete gerçekleştirmemizi sağlayacak ne gibi fırsatlar çıkabilir? • Bu tür fırsatları yakalamak için ne tür hazırlıklar yapmalıyız? • Bu tür fırsatların çıkma olasılığını yükseltmek için neler yapmalıyız? Elbette ki, talihin nasıl bir biçim alacağını önceden bilemezsiniz, fakat hiç umulmadık zamanlarda karşınıza çıkacak fırsatları da hesaba katmamanız için bir neden yoktur. Örneğin: • Umduğunuzdan çok daha iyi sonuçlar elde ediyorsu- — 102 — Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek nuz, ya da istediğiniz sonuçları elde ediyorsunuz; ama bunlar daha kolay ve hızlı gerçekleşiyor. (a) Ne tür sonuçlar? Ne zaman? Niçin? (b) Bu durumda, elinize geçen fırsatı nasıl kullanırsınız? • Umduğunuzdan daha fazla kaynak elde ettiniz, ya da istediğiniz kaynaklara ulaştınız; fakat bu beklediğinizden daha kolay ve hızlı oldu. (a) Ne tür kaynaklar? Ne zaman? Niçin? (b) Bu durumda, elinize geçen fırsatı nasıl kullanırsınız? • Umduğunuzdan daha fazla destek elde ettiniz, ya. da istediğiniz desteklere ulaştınız; fakat bu beklediğinizden daha kolay ve hızlı oldu. (a) Ne tür bir destek? Ne zaman? Niçin? (b) Bu durumda, elinize geçen fırsatı nasıl kullanırsınız? Yukarıdaki soruları tartıştıktan sonra, kendi şanslarınızı yaratmaya bakabilirsiniz. PLANLARI DEĞERLENDİRMEK Bir amacı gerçekleştirmeden ve bir planı uygulamadan önce, bir zarar-yarar analizi yapmanız gerekir. Yalnızca liderlerin amaç ve planlarında beklenen ve tanımlananları değil, aynı zamanda bir girişimden sonra ortaya çıkabilecek" tüm zarar ve yarar olasılıklarını da göz önünde tutmanız gerekir. Aynı zamanda, yalnızca liderlerin hizmet etmeyi amaçladığı insanları değil, etkisi olacak herkesi değerlendirmeniz gerekir. Sonra da kimin, ne tür ve ne ka- — 103 — Tartışma Sanatı dar bir zararı olacağını; kimin ne kadar ve ne tür bir yarar elde edeceğini belirlersiniz. Sonra da, başarı karşılığında alınacak olası ödülleri, ve başarısızlık sonucundaki olası cezalan göz önüne alarak, genel bir değerlendirme yaparsınız. Zararlar Bir girişimin zararlarmı planlar genellikle, "Ne tür bir kaynaktan ne kadarına gereksinimimiz var?" sorusunu sorarak belirlerler. Örneğin: • Ne kadar ve ne tür zaman; üretim zamanı, takvim zamanı ve geçen zaman? • Ne kadar ve ne tür demirbaş, donanım, materyal, hizmet? • Doğrudan ve dolaylı, değişken ve sabit giderler de dahil olmak üzere, ne tür giderlerden ne kadar? • Ne tür bir bilgi, yetenek ve deneyimin ne kadarıyla, ne tür işler yapacak, hangi nitelikte, ne kadar insan? Bir zarar-yarar analizi yaparken, girişimin açıklanan kaynak zararlarını göz önüne alırsınız. Bunlarm yanında belirtilmemiş ya da beklenmeyen zararlar da söz konusudur: fırsat zararları, sosyal zararlar, politik zararlar, ve kişisel zararlar gibi. FIRSAT ZARARLARI Fırsat zararları, bir seçim yaptığınızda oluşan zararlardır. Örnek olarak, kiralama ya da satın alma olanaklarınız ol- — 104 — Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek duğunu varsayın. Kiralamanın zararlarını seçtiğinizde, elde ettiğiniz fırsat zararı, satın almadaki yararlardır. İşte bu konuda değerlendirmeniz gereken sorular: • Girişimimizde gereksinim duyduğumuz kaynaklan sağlamak için ne gibi güven verici seçeneklerimiz var? • Yaratmak istediğimiz fırsatlar için bize ne tür ve ne kadar bir değer sunuyorlar? • Bu fırsatı kullandığımızda, ne tür ve ne kadar bir giderle karşılaşacağız? SOSYAL ZARARLAR Sosyal zararlar, çalışma zararlarından farklıdırlar. jÇalış ma zararı, bir iş girişimi ile ortaya çıkan bir zarardır: Tipik çalışma zararları arasında; insan, donanım, materyal ve hizmet zararları vardır. Bunun tam tersine, sosyal zarar bir iş girişiminin sonucunda ortaya çıkan zarardır ve bu iş girişimi içinde aktif rol oynayan kişilerin ortak zararıdır. Hava ve su kirliliği en genel sosyal zararlar arasındadır. Aklımızda bulundurmamız gereken sorular ise şunlar: • Girişimimiz, diğerlerine büyük sosyal giderler getirecek mi? • Bu sosyal zararlardan kim ne kadar etkilenecek? Bu kişiler bu zararlan ne zaman ve nerede karşılayacaklar? • Bu sosyal zararları ortadan kaldırmak, ya da diğerlerini azaltmak bize ne kadara mal olur? • Bu sosyal zararları ortadan kaldıramadığımızda, ya da — 105 — Tartışma Sanatı azaltamadığımızda; girişimimize ahlaki açıdan devam edebilir miyiz? POLİTİK ZARARLAR Politik zararlar, düşman edinmekten, dost kaybetmekten, kötü bir ün kazanmaktan, ya da diğerleriyle uyumlu çalışma yetinizi kaybetmekten kaynaklanan zararlardır. Örnek olarak, insanlara size güvenmemeleri ya da sizi güvenilmez biri olarak görmeleri için bir neden yaratmış olabilirsiniz. Eğer girişiminiz bir krize yanıt özelliği taşıyor, ya da zor seçimler yapıp insanların anlamadığı işler yapmanızı gerektiriyorsa, ne kadar iyi bir kişi olduğunuzu ya da girişiminizin ne kadar değerli olduğunu anlamak için politik zararları da göz önünde bulundurmanız gerekebilir. Aşağıdaki soruları ele alalım: • Bize düşman kazandıracak, dostlarımızı yitirmemize neden olacak, ve şu anda ve gelecekte bize zararı dokunacak işler yapma olasılığımız nedir? • Kimin desteğini yitirebiliriz? Ne için? Ne zaman ve nerede? Nasıl ve niçin? • Diğerlerinin bize kapayacağı olanaklar göz önüne alındığında, ne kadar büyük politik zararlara uğrayabiliriz? KİŞİSEL ZARARLAR Kişisel zararlar arasmda endişe, fazla çalışma, zor yolculuklar, başarısızlık korkusu, diğerleriyle çatışma, ve aile ya da arkadaşlarla olan ilişkilerdeki aksaklıklar gibi fizik- — 106— W Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek sel ve duygusal zararlar bulunur. Aynı zamanda, yukarıda açıklananlara benzer biçimde, fırsat zararları ve politik zararlar da yer yer bu gruba girer. Sosyal ve kişisel zararlar, her zaman için, yaptıklarımızın ahlak açısından iyi ya da kötü olması ile ilgilidir. Yararlar Bir girişimin nasıl beklenmedik ve önceden tahmin edilemeyen zararları varsa, aynı biçimde yararlan da vardır. FIRSAT YARARLARI Bir girişimin yararları arasında, örnek olarak kariyerinizi yükseltme, yeni bir pazara girme, ya da önemli bir araştırma yapma gibi olanaklar sayılabilir. Şu sorulara bir göz atalım: • Eğer bu girişimi sürdürürsek, ne gibi önemli fırsatlar elde ederiz? Bu fırsatlar ne zaman ve nerede karşımıza çıkabilir? • Bu fırsatı yaratmak için ne kadar ve ne tür bir karşılık vermemiz gerekir? Bu fırsatı ne zaman, nerede ve nasıl elde edebiliriz? • Bu fırsatı değerlendirdiğimizde ne kadar ve ne tür bir zararla karşılaşırız? Bu zarar ne zaman ve nerede kendini gösterir? — 107 — Tartışma Sanatı SOSYAL YARARLAR Sosyal yararlar, yararları çoktan görülen bir girişimin, bir topluluğa daha fazla yarar vermesi, ve bunun için fazladan bir karşılık gerektirmemesi durumunda ortaya çıkar. Örneğin, komşu bir bankanın sosyal ve ekonomik istikrarı sağlaması gibi. Göz önüne almamız gereken sorular ise şunlar: • İşletme giderlerimizi arttırmadan, girişimimiz topluluk için daha ne gibi yararlar sunabilir? • Bu sosyal yararlardan kim, ne kadar yararlanacak? Bu yararlardan insanlar ne zaman ve nerede yararlanacak? • Bu katma değeri sağlamak için girişimimizi nasıl yürütmemiz gerek? POLİTİK YARARLAR Politik yararlar, yeni dostlar ve bağlantılar kazanma, düşmanları dostlarınız haline getirme, iyi bir ün kazanma, diğerleriyle beraber çalışma becerinizi geliştirme, ve başkalarında güven duygusu uyandırma gibi olumlu gelişmeler sonucunda ortaya çıkarlar. Ele almamız gereken sorular: • Bize şimdi ve gelecekte yardım edecek dostlar kazanmak için neler yapıyoruz? • Kimin desteğini kazanabiliriz? Ne için? Ne zaman ve nerede? Nasıl ve niçin? • Diğerlerinin bize sağladığı olanaklar göz önüne alındığında, politik yararlarımızın büyüklüğü ne kadar olmalı? — 108 — Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek KİŞİSEL YARARLAR Kişiselyararlararasında; övgü, tanınma, kariyer yükselişi ve maaş artışı gibi olumlu gelişmeleri sayabiliriz. Ayrıca kişisel gelişim ve başarının katkısı da bu gruba dahil edilebilir. Bunlardan, gelirdeki artışla ilgili olanı, genellikle yüksek standardını koruyan ve amaçlarına ulaşan insanları ilgilendirir. Sosyal ve kişisel yararlar, her zaman için, yaptıklarımızın ahlak açısından iyi ya da kötü olması ile ilgilidir. Beklenen Ödüller ve Cezalar Ödüller genellikle, bir amacı gerçekleştirerek, ya da bir a-macı gerçekleştirdiğiniz için elde ettiğiniz yararlardır. A-macınızı gerçekleştirerek dendiğinde, amaçladığınız sonuca ulaştığınız anlamı çıkar. Aynı zamanda başarının hazzına varıyorsunuz demektir. Tüm bunların yanında, kendiniz ve diğerleri için sosyal, politik, ve kişisel yararlar sağlamışsınızdır. Amacınızı gerçekleştirdiğiniz için dendi-ğindeyse, bir ödül kazanabilir, maaşınız arttırabilir, ikramiye ya da övgü alabilirsiniz. Cezalar ise, beklendik derecede yüksek zararlara uğra-nıldığında ortaya çıkar. Örnek olarak, cezalar, zararları akla uygun sınırlar içinde tutmadığınızda, ya da zararlarınızı gerekçelendirecek sonuçlar elde etmediğinizde, hiçbir durumda kabul edilemeyecek zararlara yol açtığınızda ve bu zararlardan dolayı siz ve diğerleri olumsuz etkilendiğinde ortaya çıkarlar. Bütçenizi % 1 oranında aştığınızda — 109 — Tartışma Sanatı ya da bu bütçeden bir kuruş daha fazla harcama yaptığınızda sert bir amiriniz size kızabilir. Bütçenizi, parseklerle ölçülerek belirlenen limitler dışına çıkardığınızda, bir kediden ya da Savunma Bakanlığından bile yakınmalar alabilirsiniz. Bizim hedeflerimiz söz konusu olduğunda ceza, zararın kendisi değil, ortadaki sonuçlardır. Bir girişimin doğruluğunu kanıtlayan şey, beklenen ö-düller ve beklenen cezalar arasındaki ince ilişkidir. Bu ilişki, yalnızca başarı ve başarısızlığın sonuçlarını değil, aynı zamanda başarı ve başarısızlık olasılıklarını da yansıtır. Beklenen ödüller ve cezalar genellikle "ağırlık sistemleri" adı verilen yardımcı ölçütlerle karşılaştırılırlar. Aşağıda böyle bir ağırlık sisteminin nasıl kullanılacağı anlatılıyor. Önce yüzde birlik bir başarı ve başarısızlık olasılığı saptayın: örneğin düşük bir başarı olasılığı için % 20'lik bir olasılık; yüksek bir başarısızlık olasılığına karşı da % 80'lik bir olasılık. Sonra da başarı ve başarısızlık sonuçlarını l'den 100'e kadar bir oranlamaya sokun. Örneğin, büyük potansiyel ödüller için 80, ve küçük potansiyel cezalar için 20. Daha sonra, olasılıklarla sonuçlan çarpın ve beklenen ödüllerle cezalar için ayrı ayrı indeks değerleri belirleyin. Daha sonra belirlediğiniz bu indeks değerlerini karşılaştırın ve beklenen cezaları çekmeyi göz önüne alarak, beklenen ödüllere ulaşmak için çalışıp çalışmayacağınıza karar verin. İlk örneğimizde başarı için beklenen ödüllerle, başarısızlık için beklenen ödüller aynı indeks değerini alıyorlar. — 110— i> Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek başarısızlık %20 80 %80 20 olasılıklar sonuçlar ov 20 indeks değerleri 16 (0.2 x 80) 16 (0.8 x 20) Böyle bir girişimde bulunmalı mısınız? Bu, sayıları nasıl yorumladığınıza bağlı. Bazıları ödüllerin büyük, cezaların küçük ve ceza olasılığının düşük olduğunu söyleyerek bu işe girişmenizi söyleyebilir. Fakat bazıları da; başarı için beklenen ödüllerin, başarı olasılığının düşük olması nedeniyle çok az olacağını ve dahası, beklenen ödüllerin, olası cezalarla karşılaştırıldığında çok az olduğunu söyleyerek, bu girişimin fazla kazanç getirmeyeceğini de öne sürebilirler. Potansiyel cezalar biraz fazla olduğunda, girişimi desteklemeyenler üstün gelebilir, çünkü bu durumda, beklenen ödüllerlerle beklenen cezalar karşılaştırıldığında ortaya hiç de iç açıcı bir tablo çıkmaz: basan başarısızlık olasılıklar sonuçlar indeks değerleri %20 80 16 %80 40 32 Eğer hala girişime devam etmek istiyorsanız, bu durumda yaptığınız analizin sonucuna göre, amacınızı, planınızı ya da her ikisini değiştirmeniz, yani değişkenleri yeniden biçimlendirmeniz gerekebilir. Potansiyel ödülleri azaltma- İ 111 Tartışma Sanatı dan ve potansiyel cezaları çoğaltmadan, başarı olasılığını yükseltebileceğinizi varsayın. İndeks değerlerinde oluşacak değişiklik dramatik düzeyde olur. Örneğin: başarı başarısızlık olasılıklar %50 %50 sonuçlar 80 40 indeks değerleri 40 20 Değişkenleri yeniden biçimlendirmek için, farklı ama daha büyük olmayan cezaları göze alarak yeni amaçlar belirleyebilirsiniz. Aynı zamanda, cezalarda bir değişiklik yapmadan aynı amaç peşinde koşar, ama planda iyileştirmeler yapabilirsiniz, böylece söz konusu cezaların ortaya çıkma olasılığı büyük ölçüde azaltılmış olur. Yeni bir otomobil motoru geliştirmeyi amaçladığınızı varsayın. Değişkenleri, pahalı başarım yetisinden vazgeçerek değiştirebilir, böylece potansiyel cezaları, potansiyel ödüllere göre oldukça azaltırsınız. Bu durumda, yeni değişkenleriniz ve değerleriniz şöyle bir görünüm alır: başarı başarısızlık olasılıklar %50 %50 sonuçlar 60 20 indeks değerleri 30 10 Bu çok pahalı performans yetisini çıkartıp, aynı zamanda diğer alanlar için kaynak yaratarak başarı olasılığınızı — 112 — Eylem Planı Yapmak ve Değerlendirmek da yükseltmiş olursunuz. Böyle bir durumda da, yeni değişkenleriniz ve değerleriniz şöyle olur: başarı başarısızlık olasılıklar % 75 %25 sonuçlar 60 20 indeks değerleri 45 5 Fakat sonuca dikkat edin. Bu, göründüğü gibi olmayabilir. Aşağıdaki sayıları inceleyin: başarı başarısızlık olasılıklar % 99 % 1 sonuçlar 100 100 indeks değerleri 99 1 Uç bir örnek mi? Aslında hayır. Varsayalım ki, 100, ucuz elektrik üretiminin bir potansiyel ödülü olsun. Bu aynı zamanda, potansiyel cezalan simgelesin. Beklenen başarı ö-dülleri o kadar yüksek ki, bir çok kişi riske girme yanlısı. Fakat başka kişiler de, ne olursa olsun., eğer olası başarısızlığın sonucunda nükleer bir felaket varsa, hiçbir risk almamanın tek risk olduğunu düşünüyor.* Sayıları dikkatle inceleyip yorumlayın. Bunlar size, aslında karşılaştırması çok zor olan unsurları karşılaştırmanızı sağlar, tıpkı ucuz elektrik ve insan yaşamı gibi. Bu sa- *Sonucu felaket olan kararlar verirken kullanılabilecek üç yöntemin tartışıldığı, Hayes'in 1989 yılında basılan kitabına başvurabilirsiniz. __ 112 __ 1 ±^> Tartışma Sanatı yılar aynı zamanda, olasılıklara ve sonuçlara olan öznel bakış açınızı yorumlamanızı, açık bir kafayla düşünmenizi sağlar. Olasılıkları nasıl ele aldığınızın ayrımına varın, iyimser, karamsar ya da dikkatle? Gerçekçi yorumlar yapın. Şunu da unutmayın; bir durumdan kurtulmak, belli bir kamuoyu oluşturmak ya da destek kazanmak için konuşurken sonuçlan çok kolay abartabilir ya da azımsaya-bilirsiniz. Yorum yaparken adil olun. Önce sezinlediğinizi ölçüyor, sonra da bunu çarpıyorsunuz. Sonucu bir yorumun yorumu olarak değerlendirin; bir matematik ya da kimya formülünün güvenilir bir ürünü olarak değil, yoruma açık ve yorum gerektiren değişken bir ürün olarak. — 114 — BÖLÜM 7 Sorunların Nedenlerini Saptamak TANIMLAR Bir sorunun ne olduğu sorulduğunda çoğu insan, hakkında bir şeyler yapmamız gereken bir şey olarak tanımlar. Hiçbir şeyin yapılmadığına, yapılanın da bir işe yaramadığına şaşmamak gerek. Bu bölümde, etkili bir biçimde konuştuğunuz konularda yapıcı işler yapmanızı sağlayacak terimler kullanarak, sorunları tartışıp analiz etmenin dört yolunu anlatacağız. Sorun Bir sorun, ya kötü bir şey olduğu, ya da iyi bir şey olmadığı için, değiştirmek istediğiniz bir durumdur. Sorununuzu çözmek için öncelikle onun nedenlerini bulmanız gerekir. Daha sonra da durumu değiştirmek için seçeneklerinizi gözden geçirirsiniz. Sonunda da amaçlarınızı belirler ve planlar yaparsınız. II Tartışma Sanatı Gerekli Neden Kötü bir şey olduğunda bunun gerekli nedenlerini^ belirlersiniz; yani bu kötü durumun devam etmesine yol açan nedenleri. Daha sonra bu gerekli nedenlerden hangisini ortadan kaldırmak istediğinize karar verirsiniz. Tüm gerekli nedenler ortadan kaldırılırsa, kötü bir durum devam edemez; bu nedenle kötü bir durumu değiştirmek istediğinizde, gerekli nedenlerin hepsini ortadan kaldırmak zorunda değilsiniz, bu nedenlerden yalnızca bir tanesini kaldırmalısınız. Örneğin bir yangını söndürmek için, yanan maddenin üzerine su dökerek ateş ısısını düşürmeye çalışır, ya da bu maddenin üzerini yanmaz bir örtüyle örterek, oksijen ile olan temasını kesersiniz. Yeterli Neden İyi bir şey olmadığında, yeterli nedenleri belirlersiniz, yani tüm gerekli koşullarıyla gelecekteki iyi bir durumun, şu anda iyi olmayan durumun yerini alması için gerekli olan nedenler. Şu anda iyi bir şey olmuyorsa, bir ya da iki gerekli neden eksik demektir. Bu iyi durumu gerçekleştirmek için, tüm eksik nedenleri sağlamalı, yani yeterli nedeni ortaya çıkarmalısınız. Daha açık söylemek gerekirse, eksik olan genel olarak gerekli tüm nedenler içinde, özellikle gerekli nedenleri bularak durumu değiştirmemiz gerekir. Bir kamp ateşi yakmak istediğinizi varsayın. Parlak bir güneşiniz, kuru odununuz, çıranız, mutfak kibritleriniz ve bir büyüteciniz — 116— ; Sorunların Nedenlerini Saptamak var. Eğitiminiz ve deneyimleriniz size gösterir ki, bu ateşi yakmak için üç genel olarak gerekli neden vardır: (1) oksijen bulunmalı, (2) yanabilir bir madde bulunmalı ve (3) bu maddenin ısısı, yanma noktasına kadar yükselmelidir. Durumunuzu değerlendiriyor ve özellikle gerekli olan nedenleri arıyorsunuz. Genel olarak gerekli olan oksijeni, ö-zellikle gerekli gaz halinde sağlayabilirsiniz. Kuru tahta ve çıra ise, genel olarak gerekli olan yanan maddelerin, ö-zellikle gerekli olan halleridir. Eksik olan ise çırayı yanma noktasına getirecek olan ısı. Bu eksik koşulu sağlamak için, kibritlerinizi ya da büyütecinizi kullanabilirsiniz. Büyük bir olasılıkla büyütecinizi kullanıp, kibritlerinizi akşam ateşi yakmak için ayıracaksınız. Genel olarak gerekli neden terimini, potansiyel olarak sonsuz türde özellikle gerekli neden içeren bir dizi gerekli koşul anlamında kullanıyoruz. Bunlar, farklı boyutlarda değişik durumlar gösterebilirler. Örnek olarak, güdü, insan davranışının genel olarak gerekli bir nedeni olarak gösterilebilir, fakat bu yalnıza para ile sınırlı değildir, çünkü para bazı durumlarda özellikle gerekli bir nedendir, her durumda değil. Özellikle gerekli neden terimini ise, bir türsel gerekli nedenin, belli bir durumda aldığı biçimi tanımlamak için kullanıyoruz. Örnek olarak, durum bir iş antlaşması ise, antlaşmanın temelini oluşturan genel olarak gerekli güdü; "1 milyon dolar en geç 30 Haziran tarihine kadar nakit o-larak ödenecektir," gibi bir biçime girebilir. — 117 — Tartışma Sanatı Araç, Güdü ve Fırsat Amaç, güdü ve fırsatları; insanların eylem ve eylemsizliklerinin genel olarak gerekli nedenleri olarak algılıyoruz, insanlar belli durumlarda bazı şeyler yaparlar, çünkü karşılarında bazı özellikle gerekli biçimlere girmiş genel olarak gerekli nedenler vardır. Bu genel olarak gerekli nedenler, bazı biçimlerde eksik olduklarındaysa, insanlar bir şey yapmazlar. İnsanlar kötü şeyler yaptıklarında, sorunu analiz etmekle, onların bu kötü şeyleri yapmalarına neden olan ö-zellikle gerekli araç, güdü ve fırsat biçimlerinde ne tür eksikler olduğunu buluruz. Sorunun çözümünde ise; bu nedenlerden ve biçimlerden hangisi en zararlı ise, bu neden etkisiz hale getirilir. İnsanlar iyi şeyler yapmadıklarında, sorunu analiz etmekle, onların bu iyi şeyleri yapmalarına engel olan özellikle gerekli araç, güdü ve fırsat biçimlerinde ne tür eksikler olduğunu buluruz. Sorunun çözümünde ise, eksik o-lan tüm genel olarak gerekli nedenler ortaya çıkarılır ve bunlardan hangisi en çok istenen ve gerekliyse, bu etkin hale getirilir. Araç ise, yetenek, bilgi, danışma, deneyim, alet, teknoloji, materyal ve donanım biçimlerini alabilir. Güdü; gider, kazanç, ödül, ceza ya da duygusal ve zihinsel duyum biçimlerinde görülebilir. Fırsat ise eylemin gerçekleşmesi için uzakta, yakında, sık ya da seyrek bir biçimde, ister her gün ister yılda bir olmak üzere; zaman, neden ve yer biçimini alır. — 118 — Sorunların Nedenlerini Saptamak Araç, güdü ve fırsat analizi yapmanız, size bir durumun ne kadar karmaşık olduğunu gösterir. İnsanların belli yollarla katkıda bulunmalarını istediğinizi varsayın (bu iyi), fakat insanlar işbirliği yapmıyorlar (bu kötü). Tartışma için ortaya üç temel soru atıyorsunuz: İşbirliği için insanların ne gibi araç eksiklikleri var? İşbirliği için insanların ne gibi güdü eksiklikleri var? İşbirliği için insanların ne gibi fırsat eksiklikleri var? Tartışmanın sonunda şu hipotezlerden ya da sonuçlardan herhangi biri elde edilebilir: Araçlar. İnsanlar, etkili bir iç telefon ya da idari bilgi sisteminden yoksundurlar. Aynı zamanda çatışmalarla yüzleşecek yapıcı becerilere ve bozuk ilişkileri düzeltecek becerilere de sahip değillerdir. Güdüler: İnsanlar işbirliği yaptıklarında bir şey kazanmıyor, işbirliği yapmadıklarındaysa bir şey yitirmiyorlar. Ya da işbirliği yaptıklarında ne kazanacaklarını, ya da işbirliği yapmadıklarında ne yitireceklerini bilmiyorlar. Ya da, bizim istediğimiz biçimde işbirliği yaptıklarında kaybediyorlar, ama yapmalarını istemediğimiz bir şey yaptıklarında, örneğin birbirleri ile yıkcı bir biçimde yarışırken ya da patronlarının gözüne girmeye çalışırlarken,* kazanıyorlar. Fırsatlar: İnsanlar resmi ya da resmi olamayan düzenli toplantılar yapmıyor, ya da yapılan toplantılarda yalnızca *Cf. Robert F. Mager ve Peter Pipe, Başarım Sorunlarını İnceleme, Bölüm III (Mager ve Pipe 1970, sayfa 47-90) Ele alınan sorular arasında Şunlar var: Arzu edilen performans bir ceza mıdır? Performans göstermemek ödüllendirilir mi? Performans gerçekten bu kadar önemli mi? — 119 — Tartışma Sanatı patronları konuşuyor. Ya da çok farklı meslek gruplarından oldukları için, birbirlerini anlamıyorlar. Araç, güdü ve fırsat üzerine yaptığınız analizler size gösterecek ki, amaçlarınızı bir sorunu çözmek için tasarla-yamazsınız; amaçlarınızı bu sorunları yönetmek için tasar lamalısıruz. Sorunları olan şehrinizde, kundakçılığı ö-nelemenin yollarını tartışacağınız bir toplantı düzenlediğinizi varsayın. Araçlar arasında, paçavralar, şişeler, mumlar, kibritler, benzin, gazeteler, ve büyüteçlerin olduğu; güdüler arasında, zevk, kazanç, nefret, hırs, zihinsel ve duygusal bozuklukların olduğu; fırsatların ise her zaman her yerde bulunabilen ve yanan maddelerden inşa e-dilmiş binalar olduğu öne sürülüyor. Kundakçılığı ortadan kaldıramayacağınız çok açık; çünkü buna neden olan tüm araç, güdü ve fırsatları yok edemezsiniz. Genel olarak gerekli nedenler o kadar çok biçimde ve çok sayıda karşımıza çıkıyor ki, bunların her-birini tek tek ortadan kaldırmamız olanaksızdır. Fakat bu sorunla, onu kısıtlayarak baş edebilirsiniz. Örneğin etkili bir yasa düzenlemesi, güdülerin önemli bir bölümünü a-zaltabilir. Ayrıca yerleşim birimlerinde komşular arasında kurulacak organizasyonların, tehlikeli binalara ve kundaklanma olasılığı olan mallara göz kulak olmasıyla fırsatlar da azaltılabilir. Son olarak, yaşanmış bir olay, araç, güdü ve fırsat analizi yaparak, sizin sıkça görülen genel bir hataya düşmenizi, yani bir sorunu çözerken, daha büyük bir kötü duruma ortam hazırlamanızı engelleyebilir. — 120 — Sorunların Nedenlerini Saptamak Yaşanmış bir olay Bir şirketin, tarıma yönelik kimyasal madde üretiminde çalışan işçileri, doğumda sakatlanmalara neden olan, teratojen diye bilinen dioksin maddesine maruz kalıyorlar. Bu madde, başka basit ve masum bir üretim sürecinin yanürünü olarak ortaya çıkıyor. Şirketin bu bölümünde hem erkek hem de kadın işçiler çalışmakta. Varolan bu durum kötüydü: doğum yapabilecek kadınlar tehlikeye karşı savunmasızdı. Fakat durum o kadar da kötü sayılmazdı: doğum yapabilecek kadınlar tehlikeye karşı korunmalıydı. Bir araç, güdü ve fırsat analizi, bu kötü durumun özellikle gerekli nedenleri arasında şunların da olduğunu gösterirdi: • Araç dioksin üretimi için gerekli olan maddeler ve süreçler • Güdü: işçilerin paraya olan gereksinimleri • Fırsat kadınların mesleki görevleri ve onları dioksin ile karşı karşıya getiren çalışma koşulları Fakat hiçbir analiz yapılmadı. Yönetim, araç ve güdü unsurlarını dikkate bile almadan, sorun çıkmaması için, özellikle gerekli fırsatı ortadan kaldırmaya karar verdi; bu da sorunun özellikle gerekli nedenini en ucuz, en çabuk ve en kolay yoldan ortadan kaldırmaktı; yani kadınları. — 121 — Tartışma Sanatı Kadınlar, üretim bölümünden çıkartıldı ve onlara daha düşük ücretler karşılığında büro işleri verildi. Kadınlar yok, sorun da yok. Yönetim araç konusunda, belki de dioksinin ortaya çıkmasını engellemek için üretim biçimini değiştirmek, böylece sorunun özellikle gerekli nedenini, tetratojeni ortadan kaldırma konusunda tek bir söz söylemedi. Yönetim güdüyü de ele almadı; kadınlara üretimdeki işlerini başka alanlara yöneltmeleri için bir teşvik primi vermedi. Yönetim aynı zamanda, kadınlarla dioksini karşı karşıya getiren çalışma koşullarını da değiştirmedi. Diğer bir deyişle, kadınlar dışında, herhangi bir biçimiyle fırsatları değiştireceklerine kadınları inandıramadılar. Kadınlardan bazıları kısırlık ameliyatı geçirdi, ve eski işlerini geri istedi. Rahim yok, sorun da yok. SORUNLARI ANALİZ ETMENİN DÖRT BASİT YÖNTEMİ Şimdi de, sorunların genel olarak ve özellikle gerekli nedenlerini belirlemede kullanacağınız, sorunları analiz etmenin dört basit yöntemini sunacağız. Bu yöntemler: • Benzeşim Yöntemi • Öykünme Yöntemi • Karşılaştırma Yöntemi • İlişkiler Yöntemi — 122 — Sorunların Nedenlerini Saptamak Basit yöntemler demekle, bu yöntemlerin kesin kurallar içinde, açık kanıtlar çerçevesinde uygulanması gerekmeyen yöntemler olduğunu vurgulamak istedik, ama bu adlandırma, bu yöntemlerin güvenilmez olduğu anlamına gelmez. Benzeşim Yöntemi Benzeşim yöntemini kullanmak için, öncelikle bu yöntemi uygulamak istediğiniz durum hakkında bir şey bilmeniz gerekir; örneğin insanların kızarak birbirlerine bağırdığı kötü bir durum; ya da insanların birbirlerini dinlemediği iyi olmayan bir durum. Daha sonra da, bilginiz ve deneyiminizden yola çıkarak, bu tip durumlara tanı koymaya yönelik bir neden-sonuç modeli ortaya koyarsınız, yani benzer durumlar ararsınız. Durum kötü olduğunda, modeliniz genel olarak neyin yanlış olabileceğini tanımlar ve dikkatinizi olması muhtemel belli gerekli koşullara yöneltir. Örnek olarak, insanların birbirine bağırdığı bir durumu sona erdirmek istediğinizde, modeliniz sizi büyük bir olasılıkla yanlış anlamalara yönlendirecektir. Durum iyi olmadığında, istediğiniz sonucun tüm genel olarak gerekli nedenlerini açıklayan farklı bir model kullanırsınız. Bu model, dikkatinizi büyük bir olasılıkla eksik olan belli gerekli koşullara yöneltir. Örneğin insanların birbirlerini dinlemesini sağlayacak yöntemler aradığınızda, modeliniz size insanların ortak dil eksiklikleri olduğunun göstergelerini aramamızı söyleyebilir ve daha sonra — 123 — Tartışma Sanatı da ne tür sözcüklere gereksinimleri olduğunu belirler. Benzeşim yöntemini kullanırken, zorunlu olarak benzer biçimleri sorgulayan üç temel soru sorabilirsiniz: • Neler oluyor? • Neler yolunda gidiyor? • Neler yolunda gitmiyor? Aynı zamanda, açık bir şekilde biçim tanımı yapan sorular da sorabilirsiniz: • Böyle bir durumda, genel olarak neler yolunda gitmeyebilir? • Gerçekten yolunda gitmeme olasılığı olan ne gibi olaylar vardır? • Yolunda gitmeyen nedir! Durum kötü olduğunda, insanlara benzer durumlarda araç, güdü ve fırsatların neler olduğunu sorabilirsiniz. Durum iyi olmadığında onlardan, bu gibi durumlarda nelerin eksik olduğunu öğrenebilirsiniz. İnsanlardan düzenli aralıklarla, örneklerini verirlerken, ne gibi deneyimlerine dayandıklarını açıklamalarını isteyebilirsiniz. Gerçekten benzer durumlardan yola çıkarak elde ettikleri bilgileri, geçerli gerekçelendirme süreçlerinden geçirdiklerinden emin olun, çünkü geçersiz tanılarla bir model uyguladıklarında, yanlış sorunları çözerler ve sonuç korkunç olur. Örneğin çalışma koşullarından haberleri yoksa, madencilerin ve tekstil işçilerinin akciğer hastalıklarını, evlerinde ve oturdukları yerlerde kaptıklarını bile düşünebilirler. — 124 — Sorunların Nedenlerini Saptamak Öykünme Yöntemi Birçok sorun, deneysel olarak ve öykünerek yapılan bir de-neme-yarulma süreci içinde çözülür. Kısaca, kötü durumlardan belli koşulları çıkarmayı; iyi olmayan durumlara da belli koşullan eklemeyi önerirsiniz. Daha sonra, bu koşulları eklediğiniz ya da çıkardığınızda ne olacağını sorarak, öykünme yöntemini test edersiniz. Örneğin moralin düşük olduğu bir durumda, aşağıdaki soruları sorabilirsiniz: • Dosyalanmak zorunda olan statü raporlarının sayısını azaltsak? • Daha iyiyi elde etmek için neleri değiştirelim? Daha iyiyi elde etmek için ne kadarını değiştirelim? • Hangi değişiklikler durumun daha da kötüleşmesine neden olu? Ne kadar değişiklik daha kötüye neden olur? İnsanların moralinin iyi olmadığı başka bir durumda, benzer sorular yöneltebilirsiniz: • Sınav yerine bir dönem ödevi hazırlama kuralı getirsek nasıl olur? • Daha iyiyi elde etmek için neleri değiştirelim? Daha iyiyi elde etmek için ne kadarını değiştirelim? • Hangi değişiklikler durumun daha kötüye gitmesine neden olu? ° Öykünme yöntemi, sorunları hızlı bir biçimde çözmek isteyen, düşünmeden bir adım atmak istemeyen ve eyleme geçmeden önce nedenlerin daha iyi anlaşılmasını sağlayacak farklı önerilere açık olan insanlar içindir. — 125 — Tartışma Sanatı Karşılaştırma Yöntemi Karşılaştırma yöntemini kullanırken; kötü durumları, kötü olmayan benzer durumlarla; ve iyi olmayan durumları, iyi olan benzer durumlarla karşılaştırır ve bu yolla ne yapacağınız konusunda bazı bilgiler edinirsiniz. Temelde üç genel soru sorarsınız: • Bizim sorununumuzu çözen ya da böyle bir sorunla hiç karşılaşmamış iyi durumlarda neler oluyor, neler olmuyor? • Bunun tersine, bizim kötü durumumuzda ne oluyor, ne olmuyor? • Neyin olması ve olmaması gerektiğini düşünüyoruz? Bir durumdan diğer duruma yanıtları karşılaştırırken, insanlar durumlarının olması gereken halinin bir neden-sonuç modelini ve durumlarının şu andaki halini ele alan bir anlayıp geliştirirler. Sonra da eklenmesi ve çıkarılması gündeme gelen gerekli nedenleri belirlerler. Örneğin tüm mutlu durumlarda varolan bir koşul, mutsuz olan durumlarda eksikse, bu durumda akıllı biri, eksik olan bu koşulun, sorunım nedeni olduğunu söyler. Fakat yanılma riski hala vardır, insanların ele aldığı iyi durumlar örneği; durumu olması gerektiği biçimde ele a-lan bütün bir model için yeteri kadar geniş bir örnek olmayabilir. İnceleme için seçilen mutlu durumlar da her zaman için mutsuz durumla karşılaştırmaya uygun olmayabilir. Örneğin bir ürünü büyük mağazalara satarken o- — 126 — Sorunların Nedenlerini Saptamak luşan kritik başarı koşulları ile aynı ürünü bir süpermar-kete satarken oluşan kritik başarı koşulları arasında büyük farklar vardır. Böyle bir durumda iki tip müşteriye yapılan satış başarısı ve başarısızlığı birbirleri ile karşılaştırılamaz. İlişkiler Yöntemi İlişkiler yöntemini kullanırken, durumun mevcut ^ e olması gereken hallerinin bir modelini kurarak, bunları karşılaştırırsınız. Bunlardan birini istemediğinizkoşulları de ğuran bir sistem olarak, diğerini de istediğinizkoşoüan o-luşturan bir sistem olarak değerlendirirsiniz. Bu yöntemde atmanız gereken adımlar şunlardır: 1. Durumun olması gereken halinin bir modelini kurun: Kim ne zamana kadar ne yapmalı? Nerede, niçin ve nasıl? Kime, kim için ve kiminle? Ve istediğiniz sonuçlara ulaşmak için kim, hangi işi ne kadar iyi yapmalı? 2. Durumun mevcut halinin bir modelini kurun: Kim ne zamana kadar ne yapmalı? Nerede, niçin ve nasıl? Kime, kim için ve kiminle? Ve gerçek sonuçlarınıza ulaşmak için kim neyi, ne kadar iyi yapıyor? 3. Modelleri her açıdan birbiri ile karşılaştırın : • Kim, ne, ne zamana kadar: istenilen ve gerçek ¦* Nerede, niçin, nasıl... • Kime, kim için, kiminle... • Ne, ne kadar iyi... — 127 — Tartışma Sanatı Durumunuzun olması gereken halinin bir modelini yaparken, istediğiniz sonuçları elde etmek için yaptığınız çalışma sürecinin tüm basamaklarını açıklayın ve sonra da her basamağı büyük görevlere ayırıp, bu görevler için ayrı modeller yapın. Basamakları ve görevleri belirlerken, bir kişinin sürecin hangi noktasında bütün sonuçlardan, hangi noktasında ara sonuçlardan sorumlu olduğunu belirleyin. Çünkü bu noktaları belirlediğinizde şunları da öğrenirsiniz: • belli bir işin başarıyla tamamlanıp tamamlanmadığını • karşılaşılan belli sorunları • bütün sonuçları tehlikeye atmadan bu sorunları çözmeye zaman kalıp kalmadığını Sorunlar genellikle, birinci grubun belli bir işi bitirmesi beklenen ve ikinci grubun başka bir işe başlaması gereken; yani, birinci grubun performansının, ikinci grup için belirleyici rol oynadığı noktalarda ortaya çıkar. Bu noktaları işçiler genelde "yapraklar," patronlar "el sallamalar" ve danışmanlar da "arabirimler" olarak tanımlar. Genelde; bir işin kendinden sonra gelene kolaylık sağlayacak biçimde nasıl bitirilmesi gerektiği konusunda belli ölçütler yoktur. Yönetimler çoğu zaman birinci işin yapılmasını değerlendirirken, tek yönlü bir yaklaşımla yalnızca onun performansını ele alır, bunun ikinci işe sağladığı katkıları ve girişimin genel performansı içindeki yerini önemsemezler. Sonuçta da insanlar diğerlerine aldırmadan iş yaparlar. Örneğin görevlerini istedikleri yollar- — 128 — Sorunlann Nedenlerini Saptamak ¦ dan yerine getirirler ve diğer çalışanlara sorun yarahrlar Ya da insanlar çözmeleri gereken bir sorunla karşılaş' da bunu çözemediklerinde, örtbas edip geçiştirirler ? — 129 — BÖLÜM 8 Bîr Tartışmanın Önhazırlıklarını Yapmak ve Bildirmek ÖNCEDEN BİLDİRİ HAZIRLAMAK: NASIL YAPMALI VE NASIL YAPMAMALI? Bazı tartışmalar için önceden bildiriler yapıp, gündemi duyurmak gerekmez. İster anında verilen bir kararla, ister tasarlanarak yapılsınlar, gündem isteyenlere verilir. Örneğin iş arkadaşlarınızdan biri yanınıza yaklaşıp size, "Ann, Food and Drug Kuruluşu'na yaptığımız Adnoidol burun spreyi önerisini tartışabilir miyiz?" diye sorsa, yanıtınız şu olmazdı: "Ah, elbette George, sen yeter ki bir tarih, zaman ve gündem belirle." Daha çok şöyle bir yanıt verirdiniz: "Elbette George, şimdi mi, yoksa daha sonra mı?" Sonuçta tartışma resmiyetten uzak bir havaya bürünür. Gerçekten de, koşullar göz önüne alındığında, az sayıda gizli unsur ya da güdü tartışmanın havasına çok daha uygundur. George, Ann'e, tartışmanın tarihini, zamanını ve konusunu — 131 — Tartışma Sanatı bildiren bir muhtıra yollasaydı, iş çok daha resmi olurdu. Bu son seçenek, yani işlerin bir resmiyet içinde yürütülmesi, bilerek olmasa bile, tartışma sırasındaki içten görüş alışverişini oldukça olumsuz yönde etkiler. Öte yandan, diğer tartışmalar, özellikle birkaç kişiden ya da birkaç gruptan oluşan tartışmalar için, önceden bir bildiri ve gündemlerindeki konu listesi hazırlanması gerekir. Bu tür resmi bir bildiri şuna benzer: KLİNİK GÖZLEMCİLER TOPLANTISI 24 Nisan Pazartesi 14:00 - 16:00 Elliott Labarotuvarı, Oda 112 GÜNDEM 1- 5 Mart tarihinde yapılan Klinik Gözlemciler Top-lantısı'nın tutanakları 2- Food and Drug Kuruluşu'ndan gelen yeni önerilerin raporları 3- FDA'ya yapılan Adnoisol burun spreyi önerisinin ilk sonuçlan ve izlenimleri 4~ Adnoidol önerisinin daha fazla sınanması ve yeniden ele alınması için yapılacak öneriler Bildirilen gündemin yalnızca FDA'ya yapılan yeni öneriye değil, aynı zamanda onun sonuçlarını araştırmaya, daha fazla sınama için önerilere ve bu iş girişiminin tamamen yeniden düzenlenmesine açık olduğuna dikkat edin. — 132 —- I Bir Tartışmanın Önhazırlıklarını Yapmak ve Bildirmek Eğer üçüncü ve dördüncü maddeler bildiriden çıkarılsa-lardı, ve toplantı sırasında tartışılacak temel konular olarak gündeme getirilseydi, ortalık epey bir karışırdı. Örneğin; "Burada genel anlamda yeni yaklaşımımızı tartışacağımızı sanıyordum, Adnoidol önerisini değil!" "Adnoidol önerisini yeniden yazmak mı? Önerinin şu anki halinde yanlışlıklar olduğunu nereden bileceğiz?" Önceden yapılan ve tartışmanın temel konularını açıklayan bildiriler ve önerilerle, hazırlıksız yakalandığınızda karşınıza dikilen "durağan" ve savunmaya yönelik bir tartışma havasını engellersiniz. Yazılı bir tartışma çağrısı genel olarak şu bilgileri içermelidir: • Yukarıdaki örnekte olduğu gibi katılımcıların ya bireysel olarak, ya da topluluk olarak adlarının listesi • Toplantının tarihi, zamanı ve yeri • Tartışılacak konuların ana çizgileri • Konuların tartışma sırasında ele alınma sıraları (genellikle numaralandırma yoluyla) • Elde edilmek istenen sonuçların belirtilmesi (yukarıdaki örneğin dördüncü maddesinde olduğu gibi) Önceden açıklanan destekleyici belgeler ve bilgiler, ilgili oldukları konuların yanında parantezler içinde belirtilmelidir. Eğer karar almak,önerilerde bulunmak ve sonuçları açıklamak için bazı zaman sınırları ya da kısıtlamalar varsa bunlar da belirtilmelidir. Bunlar yapılmadığı Zaman, katılımcılar işlerin aceleyle yapıldığını, daha da — 133 — il Tartışma Sanatı kötüsü tartışma başkanının geçiştirme politikası izlediğini öne sürüp yakınabilirler. AMAÇ TAŞIMAK ÜZERİNE Kitabm başında da belirtildiği gibi, her tartışmanın zihinsel bir amacı vardır. Bu amacmızı açıkça belirtmediğinizde ya da gündeminize almadığınızda, grup tartışmanız, suya batırılan bir bujiden daha hızlı bir biçimde kısa devre yapabilir. Odaklanmadığınız zaman, her türlü ilgisiz sapmalara ve dolambaçlı yollara açıksınızdır. Peki amacınızı nasıl açıklığa kavuşturursunuz? Öncelikle, amaçlan belli olmayan tartışmalara insanları çağırmayın (Frank 1989, sayfa 30-31) Eğer karışıklığı ve provokasyonu sevmiyorsanız, böyle bir toplantının sonucu kesinlikle verimsiz olur. Örneğin, bir eleme yapıp departmanın başına geçecek kişiyi seçmek,olan gerçek ama- \ cınızı gizleyerek çalışanlarınızı departmanın gelecekteki durumunu görüşmek amacıyla bir toplantıya çağırdığınızda, bu hilenizi anlayan birilerinin ortalığı karıştırmasına şaşmayın. Tartışma politikası konusunda bir uzman değilseniz, gerçek amacın gizlenmesi çok risklidir. Zaten amacı gizlenmiş bir toplantı tartışma değildir, öyle değil mi? Hile ve tartışma birbirlerinin türsel karşıtıdırlar, çünkü tartışmanın temel ilkeleri saygı, dürüstlük, açıklık ve nesnelliktir. Amacınız anlayış olduğunda, kendinize aşağıdaki soruları sorun: — 134 — göz e umu- Bir Tartışmanın Ötthazırtıklarım Yapmak ve Bildirmek • Şu anda tartışmamız gereken konu nedir? • İnsanlar bu konuyu tartışmak için hangi bilgilere sahip olmalılar? • Bu konu hakkında ne gibi duygu ve yaklaşımlar gö önüne alınmalıdır? • İnsanlardan bu konuda ne yapmalarını istiyor v yorsunuz? Bir tartışmayı planlarken ve gündemi hazırlarken; bu dört soruyu aklınızdan çıkarmazsanız büyük sorunlardan kurtulmuş olursunuz. Aynı zamanda tartışmanın sonunda, insanların sizin hakkınızda neler hissettiğini de bilmek istersiniz. Etkili bir başkan mıydınız? Olaylara dengeli bir bakış açısı ile yaklaşabildiniz mi? Çoğunluk gibi düşünmeyenlere yeteri kadar konuşma hakkı verdiniz mi? Çekingen olanları konuşmaları için yüreklendirdiniz mi? Konuşmayı belirlenen gündemde tutmayı başardınız mı? Özetleriniz doğru muydu? Adil miydiniz? GÖRÜNDÜĞÜ KADAR BASİT OLMAYAN BAZI DÜZENLEMELER Bir tartışma için seçilen fiziksel ortam genellikle, tartışma lideri ile olduğu kadar diğer tüm katılımcıların da birbirinin yüzünü göreceği yuvarlak bir masa ya da yarı dairesel düzenlenmiş bir. oturma planıdır. Diğer oturma planları* bildiğimiz U, V ve [] şekillerine benzer ve katılımcılar bu şekillerin çevrelerine otururlar. Psikolojik olarak bunlar en demokratik düzenlemelerdir ve katılımcılar arasındaki — 135 — Tartışma Sanatı ilişkileri en kolay bunlar sağlar. Yuvarlak masa düzenlemesinin bir çeşidi de kurul odası düzenlemesidir: boyu e-ninden fazla uzun bir dikdörtgen masanın bir ucunda başkan, ve geri kalan yerlerde de katılımcılar oturur. Genel kural olarak, masa ne kadar uzun ve dar olursa, tartışma lideri o kadar odakta olur. Bir sahnedeyken, karşınızda oturan izleyicilerle bir tartışma yapmak çok zordur; bunun için bu konuda bir usta olmanız gerekir. Böyle bir durumda dikkatler yalnızca sizin ve sizin düşünceleriniz üzerinde toplanır ve izleyiciler arasında görüş alışverişi gerçekleşmez. Bu daha çok öğretmenlerin ders anlattığı bir sınıf sistemine benzer. Böyle bir ortamda tartışmayı açmanızın zor olmasının bir diğer nedeni de, öndeki izleyicilerin arkadakilerle omuzları üzerinden, arkadaki izleyicilerin ise öndekilerin enselerine-doğru konuşacak olmalarıdır. Toplantı yeri ve biçimine karar verirken, size iki kaba genelleme yardımcı olabilir: Öncelikle, grup ne kadar kalabalık olursa, tartışmanın düzenlenmesi de o kadar güçleşir. Bir masada ya da kameranın önünde oturan üç dört kişilik bir topluluk ile bir tartışma ortamı yaratmak çok daha kolaydır. Katılımcıların sayısının onbeş veya yirmiyi aşmasından sonra grup bir kalabalığa dönüşür. Tüm katılımcılara eşit erişim olanağı azalmış, bazılarının hiç konuşmama olasılığı ise yükselmiştir. Yazarın deneyimine göre, yaklaşık altmış kişilik bir grup açık bir tartışmayı (katılımcıların yalnızca liderin yönlendirmesiyle değil, aynı zamanda birbirleri ile konuş- -136- Bir Tartışmanın tönhazıtiıklarını Yapmak ve Bildirmek tuğu bir ortamda) gerçekleştirebilirler. Fakat bunun için yarı dairesel bir oturma planının yapılması gerekir; örneğin hareketli sandalyelerin olduğu bir sınıfta, bu sandalyelerin dersanenin karşılıklı iki duvarına sıralanması gibi. Kavisli bir amfitiyatro oturma modeli, düz oturma modellerinden çok daha verimlidir. Fakat böylesi kalabalıklarda, gündeme bağlı kalmak ve karışıklıkları önlemek için belli ölçüde bir denetim gereklidir. İkinci olarak, grup ne kadar kalabalık olursa, tartışma liderinin denetim rolü de o kadar artar. Daha küçük gruplarda denetim rolü isteğe bırakılmıştır, fakat kalabalık gruplarda bu bir gereklilik halini almıştır. Bu da, tartışma liderinin, gündeme bağlı kalmak için ortaya sık sık kendi etkisini koyacağı anlamına gelir: sorular sorar; konuşmacıları birbirlerine yöneltir; konuşmacı seçer; konuşmayanları katılmaya yüreklendirir; çok konuşanları uyarır; tartışma belirlenen konudan uzaklaştığında konuşmacılara hatırlatma yapar; zaman sınırlarını belirler ve bunun gibi işler yapar. Bir tartışma için temel hazırlıklar yaparken mekanik ve görselişitsel araçlardan, projektörlerden, kartlardan, video bantlarından, yazı tahtalarından ve basılı metinlerden ne biçimlerde ve hangi amaçlarla yararlanacağınızı da belirlemeniz gerekir. Teknoloji kullanımı için size aşağıdaki kuralları sunuyoruz: • Görselişitsel araçların kullanımını en aza indirgeyin ve bunların kötü kullanımını engelleyin, aynı zamanda tartışmayı onlar olmadan da sürdürebilmeyi göze alın. — 137 — Tartışma Sanatı j • İletişimi basitleştirmek ve zaman kazanmak için gerekli yerlerde taslaklar, resimler, haritalar, şemalar, denklemler, ya da slaytlar kullanın. • Tartışma sırasında ortaya atılan önemli konuları, soruları, gerçekleri ve görüşleri not almak için kartlar ya da yazı tahtaları kullanın. • Tartışmanızı, slayt, diyagram, ya da video gösterilerinin yönlendirmesine izin vermeyin. Her zaman beklenmedik gelişmelere ve düşüncelerin yeni bir boyut kazanmasına hazırlıklı olun. Gerektiğinde, istediğiniz mesaj vermek için gündemden az da olsa uzaklaşabilirsiniz. ALIŞILMIŞ VE ALIŞILMAMIŞ TOPLANTILAR Bir tartışma için, eğer bu alışılmış bir toplantıysa, temel hazırlıklar dendiğinde; bir gündem hazırlamak, destekleyici bilgiler sağlamak, toplantı yerini belirlemek anlaşılmalıdır. Örneğin yapay zeka gibi özel bir alanda, meslektaşlar arasında düzenlenecek bir toplantı için yapmanız gereken işler yalnızca zamanı, yeri, konuyu belirlemek ve ilgili belgeleri (genellikle yazılmakta olan bir çalışma ya da alanla ilgili basılı bir metin) sağlamaktır. Aynı biçimde, geçmişteki sonuçları ve şu anki planları ele alan alışılmış bir iş toplantısı da bu tür hazırlıklardan fazlasını gerektirmez. Diğer tartışmalar, özellikle çekişmeli ya da duygusal o-lan konuları ele alan tartışmalar, özel hazırlıklar gerektirir. Örnek olarak, ilk defa bebek sahibi olacak ve normal doğum yapacak insanların katıldığı bir doğum öncesi sınıfi/ katılımcıları için alışılmış bir tartışma ortamı değildir. İn- — 138 — Bir Tartışmanın Önhazırhklarım Yapmak ve Bildirmek sanlar kaygılıdır, beklenti içindedirler, (!) şaşkındırlar ve ne yapacaklarını ya da sınıfa nasıl hazırlanacaklarını bilemezler. Bu gibi katılımcıların önceden biraz telkine ve psikolojik yönlendirmeye gereksinimleri vardır. Kimler katılmalı? Önerilerde bulunmak için orada bir doktor bulunacak mı? Doğal çocuk doğumunun riskleri nelerdir? Biri buna karar verebilir mi? Diğer yöntemlerde doğal olmayan nedir? Sınıfta bu ve benzeri sorular ayrıntılarıyla ele alınacaktır; fakat akla takılan bazı belirgin sorulan ele almadan önce, korku ve endişeleri gidermek, ve katılımcılara ne ummaları gerektiğini göstermek için, danışma oturumları düzenlenebilir. Benzer biçimde, katılımcılarının akademik departmandaki memuriyet sürelerini belirleyen belgeleri ele alan bir tartışma ne kadar alışılmış gözükse de (örneğin yinelenen, standart prosedür), bir diğerinde oldukça özel bir önem kazanabilir. Diğer bir deyişle konu insanların kariyerleri, güvenlikleri ve bu insanların alması gereken kararları etkileyen önemli noktalardır. Aynı zamanda departmanın gelecekteki yapılanması da bundan etkilenecektir. Bu tür toplantılar dikkatli bir hazırlık yapılmasını, koşulların gizli bir biçimde belirlenmesini, ilgili ve ilgisiz unsurlarm (kişisel çatışmalar gibi), departman önceliklerinin, bütçe sınırlarının ve bu gibi noktaların belirlenmesini gerektirir. -Gerçekten alışılmış olan tartışmalar için önceden bilgilendirme hazırlıkları yapılabilir, ama bunlar psikolojik ve diğer açılardan özel hazırlıklar gerektirmez. Alışılmış olmayan tartışma ve toplantılar, hem önceden bilgilendirme — 139 — Tartışma Sanatı hazırlığı hem de özel hazırlık biçimlerinden bir ya da ikisini gerektirir. Bu hazırlıklar çoğu zaman bilgi, organizasyon, fiziksel düzenleme, ve insanların gereksinimlerine, endişelerine, güçlü ve zayıf yanlarına duyarlı olmayı gerektirir. Aşağıda iki farklı durumu inceleyelim: Durum 1 Üniversteniz, yerel kolejiniz ya da okulunuzda, Güney Afrika Öğrenci Değişim Komitesi'ne başkan olarak seçildiniz. Komitenizin, fakülte ve öğrenci değiştokuşlarını geliştirmede, özellikle bağlı bulunduğunuz eğitim kurumuna zenci öğrenci alınmasını kolaylaştırmada neler yapabileceği sorusu gündeme geldi. Afrika Ulusal Kongresi'nin (ANC) bir üyesi olan konuk bir öğretim görevlisi, bu konuyu tartışmak için toplantılarınızdan birine katılmaya karar verdi. Toplantının tarihini, zamanını ve yerini bildirmek dışında, başka ne gibi özel hazırlıklar yapabilirsiniz? Öncelikle daha fazla bilgi edinin. Tartışma kapsamına kimler, hangi konular ve öğrenciler giriyor? Onların bilgi düzeyi, bağlı bulunduğunuz eğitim kurumundaki öğrencilerin bilgi düzeyi ile aynı mı? Masrafları kim nasıl' karşılayacak? Fakültenizde, orada öğretim görevlisi olmak isteyenler var mı? Aynı biçimde, onların fakültesinde burada görev almak isteyenler var mı? Yine masrafları kim karşılayacak? Böye bir değiş tokuş nasıl düzenlenebilir? ANC'nin temsilcisi kim? Onun geçmişi nasıl? Diğerleri a-dına konuşmaya, karar vermeye ve önerilerde bulunmak için gerekli niteliklere sahip mi? Elbette ki, tüm bu sorula- — 140 — Bir Tartışmanın Önhazıriıklanm Yapmak ve Bildirmek rın yanıtlarını toplantıdan önce bulamazsınız—en azından tüm ayrıntılarıyla—fakat en azından bu tür soruların yanıtlarını aramak için çaba göstermeli ve konu ile ilgili bazı izlenimler edinmeye çalışmalısınız. Organizyon açısından bakıldığında, sağduyunuz ve yaklaşım açınız size, ANC temsilcisinin toplantı sırasında her türlü konuşma, soru sorma, görüşlerini belirtme hakkını kullanması gerektiğini söyler. (Onunla büyük bir olasılıkla bir daha karşılaşmayacaksınız, bu nedenle ona olabildiğince özgürlük tanımak istersiniz.) Katılımcılar resmi ya da resmi olmayan bir biçimde, yetkili bir kaynaktan bilgi toplama hakkını elde etmeliler. Katılımcılardan aynı zamanda, ders programlan, belli ders gereksinimleri, bütçeyle ilgili kısıtlamalar ve benzeri konular gibi yönetimi ilgilendiren sorular sormalarını değil de, daha çok kurumun politikası üzerinde durmalarını isteyebilirsiniz. Yabancı bir konuğunuzun böylesine önemsiz konulara saplanıp kalmasını istemezsiniz. ANC temsilcisinden en verimli sonucu almak için duyarlılık gerekecektir. Bir daha geri gelmeyecek, peki onu nasıl rahat ettiririz? Onu rahat ettirip konuşturmak için neler yapabilirsiniz? Onu ağırlarken kendi temsilcilerinizin tutumu nedir? Heyecanlı, isteksiz ya da kuşkulular mı? Sormaktan çekinmeyin. Konuğunuz güçlü bir kişilik sergiler ve sağduyulu biri çıkarsa, tartışmanın akışını o-nun ellerine bırakır mısınız? Bunun ne derece önerilebilir olduğu üzerinde bir düşünün; iyi de olabilir, kötü de. Fiziksel düzenlemeler konusunda sorulacak sorular a- — 141 — Tartışma Sanatı rasında şunlar vardır: ANC temsilcisinin ne gibi görseli-şitsel araç ve donanımlara gereksinimi var? Nerede oturmak ister? Siz başkanın yanıbaşına mı? Diğer katılımcıların arasına mı? Bir mikrofona gerek duyacak mı? Başka güney Afrikalı temsilciler de orada bulunacak mı? Bu durumda oturma planı nasıl olmalı? Açık olun ve sorun. Konuğunuz bundan memnunluk duyar ve komitenizin de kaygıları gitmiş olur. Sonuç ise çok daha verimli bir tartışma olur. Tüm bu konular başkan olarak sizin sorumluluğunuz altındadır ve bunları düzenlediğiniz zaman, yanlış bir iş yapmazsınız. Durum 2 Büyük ve kompleks bir şehir merkezinin koruma komisyonuna başkan olarak seçildiniz. Komisyon, tamgün çalışan bir idari yönetici ve hepsi kendi mesleklerinde yoğun olan doktor, mühendis, akademisyen ve avukat gibi ya-rımgün çalışan insanlardan oluşan gönüllü bir kuruluş. Komisyon uygulamaları eliyor, onları ya kabul ediyor ya da etmiyor, sulak alanları koruyor ve kentin ortasından geçen bir nehrin çevresinde sel kontrolünü sağlamayı a-maçlıyor. Yapılan bir uygulamanın hem adil hem de yerinde olduğunu kanıtlamak için ne yaparsınız? Tartışmanızın organizasyonunu doğrudan etkileyen ve daha önceden hakkında bilgi sahibi olduğunuz özel bir sorununuz var. Sorun tipik bir kör düğüm: konuyla ilgili bilgi oldukça teknik ve geniş kapsamlı; fakat komisyon ü- — 142 — Bir Tartışmanın Önhazırlıklarım Yapmak ve Bildirmek yeleri, herbiri kendi dallarında birer uzman olsa da, sonuçta birer gönüllüdür ve toplantıya bu konuda tamamen bilgili olarak gelmeleri beklenemez. Bazıları deneyebilir, ama toplantının büyük bir bölümü, katılımcılara bu konudaki temel bilgileri verip, onları bazı temel kavramlarla tanıştırmakla geçer. Bu durumda, bu bilgilen öğrenmeleri için, tartışma sırasında teknik sorular sormalarına, belgeleri incelemelerine ve diğer ayrıntıların üzerinde durmalarına izin vermelisiniz. Bu durum, iş dünyasında, akademik ya da diğer profesyonel ortamlarda yapılan tartışmalarla karşıtlık içindedir. Bu gibi profesyonel toplantılarda, katılımcıların tartışılacak konu üzerinde önceden bilgi toplamaları ve hazırlıklı gelmeleri beklenebilir. Fakat, çoğu bilginin tartışma sırasmda ortaya çıktığı gönüllü kuruluşlarda durum böyle değildir. Bu da tartışma lideri olarak sizin özellikle sabırlı olmanızı gerektirir, hele profesyonel ortamlarda yapılan üst düzey toplantılara alışıksanız. Burada, tamgün çalışan idari yöneticinin, belgeleri düzenlemede, insanları uzrnanlık dallarına göre belli alanlara yöneltmede büyük bir rolü vardır. Sonuç olarak, idari yöneticinin, tartışmayı olabildiğince bilgilendirici kılması gerekir. Örnek olarak, gruptaki bir mühendis, kendisine verilen konuyla ilgili planlara bakarken, yeni bir otel kompleksinin kanalizasyon Sistemindeki sel kontrol mekanizmasında büyük bir hatanın farkına varır. "Mata düzeltilebilir mi?" diye soruyorsunuz, ya da avukata danışarak, "Buna karşı çıkmaya yasal hakkımız var mı?" İkisi de "Bu konuda düşünmem — 143 — Tartışma Sanatı gerek," diye yanıtlıyor. Bu durumda işler oldukça yavaş ilerliyor. Fakat sununla avunabilirsiniz: Her iki soru da gereken konuyu açmış ve ilgililerin dikkatine sunmuştur. Bu durumda, genel olarak şunu söyleyebiliriz ki, gönüllü kuruluşların yaptığı toplantılarda bilgi toplamak, düşünüp taşınmak ve karara ulaşmak daha fazla zaman alır. Bu nedenle planlanmaları sırasında daha fazla düşünmek gerekir. Katılımcıların özel ilgilerine duyarlı olan idari yönetici, tartışmadan önce ve tartışma sırasında, doğru bilginin doğru insana ulaştığından emin olur. Yasa, mühendislik, çevre ve estetik gibi birçok konu gündeme gelir ve idari yöneticinin görevi, elindeki bilgileri bu konulara göre sınıflandırmaktır. Göreviniz grup içindeki uzmanları konulara göre çekip çıkarmaktır. Bu da, kendilerini ilgilendiren bir konu gündeme geleceğinde, komisyon üyelerinin ne gibi katkılarda bulunacağını belirleme ve bu üyeleri doğrudan yönlendiren planlar hazırlama konusunda göstermeniz gereken duyarlılığı gündeme getirir. Örneğin komisyonda birden fazla mühendis ya da avukat varsa, onların gündeminizdeki konuyu karşılıklı olarak tartışmalarını sağlayın. "Mary, George'un bu konudaki yasal görüşlerini dinledik, peki sen ne düşünüyorsun?" "Larry, bir müteahhit olarak, kanalizasyon planlarının yasaya uygun olarak yeniden ele alınması olası mı? Alice görünüşe bakılırsa böyle düşünmüyor, ya da en azından bazı kuşkuları var. Yanılmıyorum, değil mi Alice?" Böyle bir grupta sizin göreviniz topun doğru yönde ilerlemesini sağlamaktır; bu — 144 — I Şir Tartışmanın Önhaztrlıklarını Yapmak ve Bildirmek da yönleri iyi bilmenizi ve topun kime yöneltileceğinden emin olmanızı gerektirir. Gönüllü grup tartışmalarından önce yapmanız gereken özel hazırlıklar arasında, katılımcılara daha önceden dağıttığınız belgelerin kopyalarını sağlayıp, gerektiğinde bu kopyalan, toplantı sırasında, eline belgeleri ulaşmamış katılımcılara vermektir. Katılımcıların önemli noktaları kaydetmeleri, ve daha sonra başkanla yapacakları görüş alışverişinin taslağını oluşturmaları için, not defterleri de hazır bulundurulmalıdır. Bir kayıt cihazı, siz ve diğerlerini uzun uzun not almaktan kurtaracaktır. VERİLEN BİLGİ ÜZERİNE İnsanlara gerek duydukları öncelikli bilgileri verdikten sonra, ödevlerini yapmazlarsa toplantıda nasıl bir tutum sergilemeniz gerekir? Biz şunu öneriyoruz: katılımcıların çok azının önceden verilen bilgileri okuduğunu varsayın, fakat herkes b un u yapmış gibi konuşun. Her şeyden önemlisi, bazı görüşlerini açıkladıklarında ya da safça sorular sorduklarında, kimsenin, kendini aptal ve suçlu hissetmesine neden olmayın. Yalnızca üzerinde konuştukları konunun, toplantıdan önce dağıtılan belgelerde açıklanmış olduğunu belirtin yeter. Sonuçta, toplantıya başlamadan önce gündemin genel hatlarından ve üzerinde durulacak konulardan söz edin ki kimse daha sonra size "Hey, burada neden söz ediliyor?" diye sormasın. Ödevlerini yapan kişiler sizin yandaşlarınız ola- — 145 — Tartışma Sanatı cak, üzerlerine düşen konuları tartışacak, ve konuyla ilgisi olmayan gereksiz sorular sormayacaktır. Siz de ödevinizi yapan biri olarak, yapmayanlara haklı olarak büyük bir kızgınlık duyabilirsiniz; fakat kızdığınızı asla belli etmeyin. Bunu belli ederseniz, insanları açık ve işbirlikçi bir hava yerine, savunmaya yönelik ve rekabetçi bir tutum almaya itersiniz. NE ZAMAN TARTIŞMA ÇAĞRISI YAPILMAZ? Bir tartışma çağrısı yapmadan önce, akılcı araştırmayı engelleyen aşağıdaki beş koşulla karşılaşıp karşılaşmayacağınızı düşünün: Tek-Yönlü Konuşma İnsanlar birbirleriyle konuşacakları yerde, birbirlerine Ş karşı konuşuyorlarsa, bu tek yönlü bir konuşmadır. Asit ' yağmurları, kürtaj, ötenazi, politika gibi kızışmaya eğimli j konuların çoğunda tartışma, insanların doğrudan birbiri- j ne bağırıp çağırdığı bir maça dönüşmese de, yapılan konuşmalar tek yönlü olur. Kaç kere böyle bir durumda şöyle konuşan birini gördünüz? "Belki bu noktada haklısınız. Sanırım bu konudaki düşüncelerimi değiştirdiniz." Durum tam tersidir. Genel yaklaşım, araştırmanın gereklerine tamamen karşıt koşulludur: "Ben ne düşündüğümü bi-liyorıtm, neye inanıyorsam ona inanıyorum ve kimse bu konudaki düşüncemi değiştiremez." Tüm gruplar, diğer grupların konuşmasına kulaklarını tıkarlar. İnsanlar — 146 — Bir Tartışmanın Önbazırlıklarım Yapmak ve Bildirmek inançlarında katı ve değişmez olmayı bir değer olarak algılar. Fakat gerçekten akılcı olan bir araştırmada böyle bir tutum sergilemek, tartışmaya büyük zarar verir. Erken Kapanış Katılımcılardan biri önceden tasarlanmış bir sonuca ulaşmak için, aceleyle gizli bir gündeme girdiğinde, akılcı tartışmalar erken kapanma olayı ile karşılaşırlar. Katılımcılar kendi sonuçlarına ulaşma konusunda özgür görünebilir, fakat gerçekte durum böyle değildir, daha çok bir hilenin piyonlarıdır. Açık bir gündeme sahip olmakla, katılımcıları önceden tasarlanmış bir sonuca yöneltme aynı şeyler değildir. Açık bir gündem, tartışılacak konuların bir listesidir, varılacak bir dizi sonuç değil. Eğer sonuçları önceden bilseydiniz, bu konuları tartışmak için zaman harcamanıza gerek kalmazdı. Fakat şunu da belirtmek gerekir ki, özellikle eğitimle ilgili bazı durumlar vardır ki, "yönlendirme" gereklidir. Bu tür bir erken kapanmanın hiçbir zararı yoktur, fakat erken kapanma tamamen farklı bir sorundur. Erken kapanma genellikle birisi, çoğu zaman bu başkandır, tartışmayı kendisinin ilgili gördüğü konularla kısıtlaması ve diğerlerinin belki de konuyla ilgisi olabilecek düşüncelerini ilk bakışta ilgisiz görüp, belirtme izni vermediği zamanlarda oluşur. Çoğu öğretmen, özellikle ders programlarına ve müfredata sıkı sıkıya bağlı olanlar, öğrencilerinin konu dışına çıktıklarını varsayarak, ilginç noktalara değinmelerini engeller ve insanları amaçların- — 147 — Tattışma Sanatı dan uzaklaştırır. Gerçek akılcı tartışmalarda, başkanlar a-raştırma sırasında hangi konunun ilgili, hangisinin ilgisiz olduğunu deneyerek görürler, bunu bir kısıtlama olarak ortaya koymazlar. , Erken kapanmanın, keşif ve açılımlar üzerinde çok o-lumsuz etkisi vardır. Gizli bir hedefe kilitli olduğunuzu hissedersiniz. Yanıta ulaşmak, soruyu incelemekten daha önemlidir. Karşılıklı Katarsis Karşılıklı katarsis, erken kapanmanın tam tersidir. "Her şey olabilir" duygusu egemendir. Söylemek istediğiniz her şeyin konuyla ilgisi vardır. Daha çok hissettikleriniz üzerinde durulur, düşündükleriniz üzerinde değil. Örneğin: "Bu konuda neler düşünüyorsun Mary? Robert? Evet, ben de... bir keresinde..." Burada vurgulanan deneyimlerin paylaşılmasıdır, belki de kendi deneyimlerinizin içindeki ayrıntılarla uğraşmak ve onları gün ışığına çıkarmak. Birçok sohbet, karşılıklı katarsis üzerine kuruludur ve duygusal amaçlan vardır; fakat bunlar akılcı tartışma içermezler. Konuşmanın amacı, ortaya duygulan koyup bunları paylaşmak olduğunda; bir amaca ulaşmak, ya da analiz yapmak için belli bir konu, görüş ya da inanç üzerinde odaklanmak çok zordur. Duyguların ortaya konduğu bir ortamda tartışmaya girmemek en iyisidir. "Seni seviyorum," dediğinizde size "Ah, bunu nereden biliyorsun?" diye soran kuşkucu birinin yaklaşımıdır bu. Ortak deneyimlerin ve duyguların, tartışmalarda yeri olmadığını — 148 — Bir Tartışmanın Önhazırhklannı Yapmak ve Bildirmek söylemiyoruz, fakat bu tamamen farklı bir konuşma düzeyidir; terapistler ve bizlerin her an kullandığımız konuşma biçimi. Sıfir-Tutar Oyunu Sıfır-tutar oyununda yarışmacılar "Ben kazanacağım, sen kaybedeceksin," yaklaşımı ile oynarlar. İnsanlar tartışmalara birer sıfır-tutar oyunu olarak yaklaştıklarında, "tartışmayla doğru olanı bulmaya ve bilgilenmeye" çalışacaklarına " tartışmayı kazanmaya" çalışırlar. Kısacası tartışmayı bir atışmaya dönüştürürler. Bu, tek yönlü konuşmanın bir üst basamağıdır, çünkü her iki taraf da birbirlerini büyük bir dikkatle dinler. Fakat bunu yalnızca karşıt tarafın söylediklerinde, kendi çıkarları için kullanacakları, ufacık bir hata ve açık bulmak için yaparlar. En çok kimin haklı olduğu üzerinde durulur, neyin doğru olduğu üzerinde değil. Bir yanlışlık yapmanın puan kaybetmek olduğu politik tartışmalar, bu tip karşılaşmaların tipik örnekleridir. İnsanlar kendi görüşlerindeki eksiklik ve yanlışlıklar üzerinde duracağına, hiç yılmadan başkalarının hatalarını a-rar. Açıklık güçsüzlük olarak değerlendirilir ve birinin görüşünü değiştirmesi de, yenilgiyi kabul etmesi olarak yorumlanır. "Kazanmayı amaçlayan" bu tartışma biçimi ile, karşılıklı anlayış içinde bir şeyler öğrenip doğruyu bulmayı'amaçlayan akılcı tartışma arasındaki fark bundan iyi açıklanamaz. 149 — Tartışma Sanatı Sosyal Doğruluk Sosyal doğruluk, akılcı tartışmayı, insanların söyleyeceklerini kısıtlayarak ve onlardan iyi ya da kötü şeyler söyle- \ melerini isteyerek olumsuz yönde etkiler. Örnek olarak, j tütün üretimi ile uğraşan insanlar, sigaranın sağlığa zararları konusunu ele alan bir tartışmaya katıldıklarında, durum ne olursa olsun insanların söyledikleri sosyal değerler doğrultusunda etkilenecektir. Aynı biçimde, oldukça partizan grupların kürtajı ele aldığı bir tartışmada, taraflar uzlaşma yerine büyük bir olasılıkla bir savaş içine gireceklerdir. Akılcı bir tartışmanın yapılması olası değildir, hele sosyal değerler ortaya katı koşullar koyduğunda. Çünkü böyle durumlarda rakiplerinizle karşı karşıya gelmeniz gerekir. Sosyal doğruluk aynı zamanda savunma mekanizmaları kapsamında da geçerli bir yaklaşımdır: Kim kime boyun eğiyor? Ve niçin? Tartışma kimin egemenliği altında yürüyecek? Bir düşünce ve duygu değişikliği gerçek bir olası mı? Ya da sosyal boyun eğme kuralları buna bir engel mi? Dekanınız ya da müdürünüz sizi terfiniz konusunda bir görüşmeye çağırdığında, bunun o günün bir gereği olduğunu aklınızdan çıkarmayın. Öte yandan, bir öğretmeniniz, meslektaşınız ya da araştırmacı arkadaşınız sizi bir konuyu tartışmaya çağırdığında, amaç büyük bir olasılıkla bir güç gösterisinden çok bilgi edinmedir. Bazı şirket ve kuruluşlar karşıtlıklar ve sorunların açıkça tartışılması konusunda diğerlerinden daha başarılırıdır. Nasıl bir kuruluşta çalışıyorsunuz? Bunu bir düşünün. — 150 — Bir Tartışmanın Önhazırlıklanm Yapmak ve Bildirmek Otorite, yıpratıcı bir düzen ya da kalıplaşmış düşünceler yaratıcı tartışmaya sekte vuran olumsuz etkenlerdir. Daha da kötüsü yapılan kültürel kısıtlamalardır. Örneğin bazı kültürlerde, yaşı küçük olan biri, kendinden büyüklerin yanında onlara karşı olsun olmasın, asla konuşamaz. Benzer biçimde bazı kültürlerde de,—ya da eğitim kurumlarında—alt kademe ya da rütbeden biri asla üst kademe ya da rütbedeki biriyle karşıt görüşler içinde olamaz. Yaşamın bu tür gerçekleri genelde tartışmaları yönetenler tarafından yadsınır ve görmezlikten gelinir, fakat bu tür kısıtlamalara uğrayan bir kişi, farkına varmadan bunların ne kadar az özgürlük ve hoşgörü tanıdıklarını anlar. Bizi üzen gerçek ise, akılcı tartışmanın oldukça az rastlanır bir sosyal olgu olduğudur. Akılcı bir tartışma ile karşılaştığımızda buna çok sevinmeliyiz/yalnızca verimli bir görüş alışverişinde bulunduğumuz için değil, yaşamsal bir gerekliliği yerine getirdiğimiz için. Bir tartışmaya çağrı yapmak demek, zincire bağlanmamış her zilinin sezgilerini ve görüşlerini çağırmak demektir. Herkes ve her kuruluş böyle bir tehlikeyi kaldıramaz. — 151 BÖLÜM 9______________________. Düşünerek Davranmak: Yapılması ve Yapılmaması Gerekenler Bir lider olarak temel göreviniz, sorular sorarak, dinleyerek ve diğerlerine yanıtlar vererek, söylenenleri uygun bir biçimde özetleyerek tartışmayı yönlendirmektir (bak Ü-çüncü Bölüm). Buna ek olarak, eğer kendinize katılımcı bir liderlik rolü seçtiyseniz, bu durumda temel konulardaki kişisel görüşlerinizi belirtmeli ve diğer katılımcıların düşüncelerine karşı çıkmalı ya da onları desteklemelisiniz. Ve rolünüzün gereği ne olursa olsun, tartışmayı belli bir yerde sona erdirmek zorundasınız. Bu bölümde size, yukarıda saydığımız işleri incelikle ve saygıyla yapmanız, düşünerek davranmanız için sayısız Önerilerde bulunacağız; böylece tartışmalarda insanların saygı içinde verimli bir görüş alışverişi yapmalarını sağ- — 153 — 3* Tartışma Sanatı layacağız. Bu noktalara dikkat ederek, insanların onurlarına, bütünlüklerine ve karakterlerine yapılabilecek saldı-ralara karşı korunma zorunluluğunu ortadan kaldırarak; saygınlık ve özgürlüklerini korumalarını sağlamış olursu- j nuz." Hakaret edici sözler söylemezsiniz; "George, bu bugün ortaya atılan en aptalca ve düşüncesizce öneriydi. Kafadan çatlak olmalısın!" Konuşmanızda aynı zamanda bu-yurgan bir ton da kullanmazsınız: "George, bu konuya yaklaşımında büyük hatalar var. Sana bunların doğrularını anlatacağım." Bu yaklaşımların tersine, karşıt görüşünüzü incelikle ortaya koyarsınız. Örneğin: "George, bence, konuya yaklaşımında bazı ciddi hatalar var gibi görünüyor. Bunların neler olduklarını söyleyebilir miyim?' Sosyal açıdan yaygın olan ve yukarıda italik biçimde yazılan söz ve cümle kalıplarını kullandığınızda, akılcı tartışmanın temellerini—saygı, dürüstlük, açıklık ve nesnellik—gözetmiş ve korumuş olursunuz. Yetişkinliğe girerken bu tür deyişleri etkili olarak kullanmayı öğrenmiş-sinizdir ve belki de bu konuda o kadar ustalaşmışsınızdır ki, eskiden öğrenmek zorunda olduğunuz bazı sosyal gerekleri yerine getirdiğinizin ayırdında bile olmayabilirsi- } niz. Küçük bir çocuğun kaba konuşmasını duyduğunuzda, bunları nasıl öğrendiğinizi anımsayabilirsiniz. Bu öğrenme sürecinin devam etmesi umuduyla size aşağıdaki önerileri sunuyoruz. *Sosyal ilişkilerde saygınlığın korunması konusunda ayrıntılar için Kibarlık. Dil Kullanımında Bazı Evrensel Kurallar (Brown ve Levinson 1987) adlı kitaba bakınız. — 154 — Düşünerek Davranmak: Yapılması ve Yapılmaması... SORULAR SORMAK VE ÖZETLEMEK Konuya giriş yapmak, bilgi ya da görüş edinmek, düşünceyi biçimlendirmek, ilgi çekmek, bir sonuca ulaşma sürecinde insanların ne düşündüğünü belirlemek ya da en basiti konuyu değiştirmek için sorular sorarsınız. Peki buna nasıl başlamalı? Denenmiş ve işe yararlılığı kanıtlanmış bir ilk hamle olarak size, katılımcılara, onları tartışmalarını istediğiniz konuya yönelten bir açılış sorusu sormanızı önerebiliriz. Konunun neden gündeminize geldiğini ve önemini açıklayarak işe başlayabilirsiniz. Meslektaşlarınızla "eleştirel düşünme" konulu bir tartışmaya katılan bir öğretmen olduğunuzu varsayın. İşe aşağıdaki gibi başlayabilirsiniz: Herkes, öğrencilere etkili biçimde düşünmelerini öğretmemiz gerektiğini söylüyor. Fakat ne demek istediklerini bize açıklamıyorlar; gerçekten de, ne demek istediklerini pek bilmiyorlar. Fakat öğretmen i' olarak bizler, ne demek istediğimizi bilmeliyiz. Yok-i sa ne yaptığımızı bilmemekle suçlanabiliriz. İki büyük soruya yanıt vermemiz gerekiyor: 1- Düşünme ile neyi kastediyoruz? 2- Etkili derken ne demek istiyoruz? Başlamadan önce ilk soruyu derinleştirmeme izin verin: Düşünce duyguları da içine alır mı? Ya da düşünce, içinde duygulara yer olmayan zihinsel bir süreç midir yalnızca? — 155 — Tartışma Sanatı Bu noktada konu ortaya atılmış olur ve insanlar katılmaya hazır hale gelmiştir. Katılımcılar düşüncelerini toparlarken geçecek birkaç dakikalık sessizlikten çekinmeyin. Sessizlik fazla uzadığmdaysa, birini nazikçe dürtmekten de geri kalmayın. "John, geçen gün kahve içerken eleştirel düşünme konusunda bazı yorumlar yapmıştın. Tartışmamıza başlarken bunları bizimle paylaşmak ister misin?" Eğer John o anda konuşmak istemezse, kızdığınızı ya da memnuniyetsizliğinizi kesinlikle belli etmeyin ve sakin bir biçimde, başka birine yönelin: "Marie?" Sağduyunuzu kullanın ve öncelikle konuşmayı seven, ya da öyle gözüken insanlara yönelin. Hatta tartışma başlamadan önce, birkaç katılımcıdan ilk sözü almalarını isteyebilirsiniz. Önceden yaptığınız böyle bir öneri onları sevindirir ve görüşlerinin önemsendiğini hissederler—bu da sizi konuşmak isteyen çıkmadığı zaman ortaya çıkacak zor durumdan kurtarır. Tartışma ilerledikçe, soruları izleyerek ilerisini düşünün, ve tartışmanın yöneldiği atmosferi kestirmeye çalışın. Büyük bir olasılıkla tartışma, daha önce sözünü ettiğimiz karşıt ve yandaş ikilisi içinde yürüyecektir—bir yanda bu, diğer yanda şu. Elbette ki birinin kalkıp, düşünmenin hir tür sorun çözme veya hesaplama becerisi olduğunu söylemesini bekleyebilirsiniz, fakat bir başkası da çıkıp düşünmenin daha geniş anlamda sezgisel olduğunu öne sürebilir. Ortaya bu tür benzer varsayımlar atıldığında, yapmanız gereken şey, konu sorulan sormaktır: "Bu durumda, farklı düşünce türleri için farklı bilgi ve beceri a- — 156 — Düşünerek Davranmak Yapılması ve Yapılmaması... lanları mı bulunuyor?" Böylece tartışmanın saygı ve incelik dolu bir ortamda yürümesini sağlarsınız. Eğer siz veya bir başkası, tartışılan konuyu daha iyi anlamak için bir soru'sormak isterse, bu soruyu hemen sorun, ya da sorulmasına izin verin. "Bununla ne demek istiyorsunuz?" biçiminde bir soru, tartışmanın yalnızca karşıt görüşler çerçevesinde gelişmesini önler. Gerçekten de, bir tartışmanın lideri olarak, katılımcılar arasında ortak bir zemin oluşturmak sizin görevinizdir; böylece verimli bir görüş alışverişi sağlarsınız. Ortak bir zemin hazırlamak için, ortak bir terminoloji yaratmalısınız. İnsanlardan değindikleri konuyu daha fazla açmalarını istemek yerine, onlardan örnek vermelerini isteyebilirsiniz. "John, duygusal düşünceye karşı eleştirel düşünce konusunda söylediklerine bize bir örnek verebilir misin?" Daha sonra topu bir başkasına atın: "Marie, John'un yaptığı bu ayrıma katılıyor musun?" Dikkat edin, insanların güdülerine, karakterlerine, kişiliklerine değil; onlarm söylediklerine, varsayımlarına, nedenlerine, tanımlarına ve kanıtlarına o-daklanıyors unuz. Gerektiği zaman düzenli aralıklarla söylenenleri özetleyin. Örneğin: "Eğer herhangi birinizin söylediklerini yanlış yorumlarsam beni lütfen uyarın, fakat kanımca şu ana kadar geldiğimiz nokta..." Özetinizi olabildiğince kısa tutun; daha sonra diğerlerinin buna eklemeler ya da düzeltmeler yapmasına izin verin. Böylece düzenli bir tartışma sağlar ve katılımcılara verdiğiniz özetler yardımıyla, bu ana kadar tartışılan konuların anahatlarmı sunarsı- — 157 — Tartışma Sanatı nız. Bütün sorumlulukları üzerinize almayın. Diğerlerinden de söylediklerini özetlemelerini isteyebilirsiniz. Böylece daha sonra kimse şöyle diyemez: "Benim görüşüm [ya da kanıtım, varsayımım, ayrımım] dikkate alınmadı." Ortada, hem söylemediklerinize, hem de söylediklerinize dayanan hassas bir dinamik vardır. Bu dinamik ne kadar iyi bir dinleyici olmanızla ve verdiğiniz yanıtlarla da sıkı sıkıya ilişki içindedir. DİNLEMEK VE YANITLAMAK Etkili bir biçimde dinlemek ve yanıt vermek; söylenenlerin yalnızca içeriği için dinlemek değil, aynı zamanda söylendikleri ton ve üzerinizdeki duygusal etkisini belirlemek için dinlemek. Daha sonra insanlara, onların söylediklerini gerçekten anlamak istediğinizi, düşüncelerine saygı gösterdiğinizi ve onları ciddiye aldığınızı gösterin. "Peter, bunu bir kez daha yineler misin? Son bölümü pek anlayamadım." Ya da, "Peter'in söylemek istediklerini herkes anladı mı?" Aynı zamanda insanlara, politik ve duygusal varlıklar olarak duyarlı davranın. Örneğin aşağıdaki konuşmayı bir değerlendirin: John şöyle diyor, "Düşünme söz konusu olduğu zaman, kadınların bir durumu değiştirmek yerine, duyguları üzerine odaklandıkları kanısındayım." Bir matematik öğretmeni olan Marie yanıt veriyor, "John, bu söylediğin bence bir hakaret, ve cinsiyet ayrımı yapıyorsun. Kadınlar da erkekler' gibi eleştirel ve akılcı düşünebilir- — 158 — Düşünerek Davranmak: Yapılması ve Yapılmaması... ler." Bu anda araya girmeyin. Konuşmanın, katılımcıların birbirlerine söylediklerini bir dengeye oturtmaları için biraz daha sürmesine izin verin. John: "Benim demek istediğim kadınlar bir sonuca varmaktansa, işe kendi duygularını da katarlar." Marie: "Bilimde ve sanatta da mı? Madam Curie, laboratuvarında duygularını mı inceliyordu? iris Murdoch'un psikolojik romanları yalnızca duygusal açılımlar mı?" İşte şimdi, bütün bir tartışmayı olumsuz yönde etkileyecek bu karşıtlığı sona erdirmek için araya girmenin tam zamanı. Şöyle söylüyorsunuz: "Bizim ele aldığımız konu, etkili düşünmenin ne olduğudur. [Diğer bir deyişle gündeminizi yeniden anımsatın.] Şimdi, eğer eleştirel düşünmede cinsiyet ayrımları varsa, bunlar nelerdir? Bunların kanıtları nedir? Bu farklar diğerlerinden az mı, çok mu? Bunlar sosyal ya da zihinsel farklar mı? Ve son olarak, eğer varsa, bunların, belli displinlerdeki düşünme öğretilerine ne gibi etkileri var?" Böylece, gündemi anımsatıp, kendi görüşlerinizi arka plana iterek kimseye hakaret etmez, kimseyi gözardı etmez, yan tutmaz, fakat insanların dikkatlerini başarıyla, tartışılması gereken konuya çekersiniz. Böylece konuya bağlı kalma sorumluluğu, topluluk önünde görüşlerini a-çıklayan katılımcıların omzuna yüklenir. Genel Rehber İlkeler Aşağıdaki konulara dikkat ettiğinizde, katılımcıların tartışma sırasında rahatsız durumlara düşmemelerini, ve her şeyin bir saygınlık içinde yürümesini sağlamış olursunuz. — 159 — Tartışma Sanatı 1- Riskleri Azaltın: Riskleri azaltmak için; insanların çekişmeli ve kışkırtıcı olabilecek bazı düşüncelerini güvenlik içinde açıklayabilecekleri, öneri ve kesinliğe ulaşmamış düşüncelerinin doğruluğunu deneyebilecekleri, ve kendilerini politik ya da duygusal açıdan koruma havası içinde değil, akılcı bir tartışma havası içinde görüş alışverişinde bulunabilecekleri bir atmosfer yaratmalısınız. Risklerin azaltılması demek, hata yapma korkusunu aza indirmek demektir. Daha önce de söylediğimiz gibi hatalar önemli deneysel sonuçlar oldukları için, toplu a-raştırmalarda hatalar önemli öğrenme yollarıdır. Bu sonuçları elde etmek için insanları yüreklendirmeniz ve yanlışlık yapmaktan korkmamalarını sağlamanız gerekir. 2- Yargılayarak Yanıtlamaktan Kaçının: Daha sonra yine ele alacağımız gibi, riskleri azaltmanın en kolay yolu, yargılayarak yanıt vermekten kaçınmaktır. 3- İnsanlara Kuşkulanmanın Yararlarını Sunun: Katılımcıların aynı zamanda olaylara kuşkuyla yaklaşımın yararlarını da göstermek zorundasınız; her birine nesnel bir biçimde zeki insanlarmış gibi davranın. Öne sürdükleri varsayımlar size ne kadar anlamsız görünse de, bunlar tartışma süreci içinde büyük bir anlam kazanabilirler. Konu üzerinde tam olarak ne düşündüklerini öğrenmek ister ve varsayımlarının gerçekle ne kadar bağlantılı olduğunu belirlemeye çalışırsınız. "Mary, konuya çok ilginç bir bakış açm var. Bunu nasıl gerekçelendirirsin peki?" Sonuçları söz konusu olduğunda size güvenen insanlar, kafaların- — 160 — . Düşünerek Davranmak- Yapılması ve Yapılmaması... daki varsayımlar konusunda da size güvenmeliler. 4- Uygun Olduklarında Duygusal ve Politik Çıkışları Hoş Karşılayın: Daha sonra yeniden ele alacağımız gibi, uygun zamanlarda yapılan ve geçerli nedenlere dayanan duygusal ve politik çıkışları hoş karşılayarak da riskleri azaltabilirsiniz. 5- İnsanları Koşulsuz Kabul Edin: İnsanları tartışmanıza koşulsuz olarak aldığınızda, onların gereksiz korkular ve kuşkular içinde olmalarını engeller, yersiz kızgınlıkları ve düşmanlıkları önler, akılcı tartışmanın öngördüğü verimli bir zihinsel ortam yaratırsınız. Etkili Dinleme Rehber İlkeleri Şimdi de etkili dinleme ve yanıt vermede bazı önemli rehber ilkeleri ele alalım: • Araya girmeden ve sabırsızlık ile kızgınlığa yer vermeden dikkatle dinleyin. Konuşan her kimse, onun söylediklerine bağımlı olduğunuzu düşünerek onu dinleyin. Zaten dinledikçe bunun gerçek olduğunu göreceksiniz. • Konuşan kişiye, onun kişiliğine, duygularına, söylediği sözlerin arkasındaki güdülere sempati duymasanız bile onu dinlerken sezgi gücünüzü kullanın. Başka bir dey- , işle, kendinizi konuşan kişinin yerine koymaya çalışın. • Söylenenleri yapıcı olarak dinleyin; yani o durumu her yönüyle ele almaya çalışın. Bu yolla, katılımcıların, söyledikleri sözleri daha sağlam temellendirmelerini ve bi- — 161 — Tartışma Sanatı çimlendirmelerini sağlarsınız. • Dinlerken çözümleyici olun; söylenen sözleri, verilen örnekleri ve özellikle terminolojiyi çözümleyici bir yaklaşımla ele alın: çok önemli kavramlar ve bir konuya yapılan göndermelere önem verin. Açıklık getirmek için şu soruyu sormayı unutmayın: "Bununla ne demek istiyorsunuz?" • Dinlerken geçmişi de ele alın; söylenenleri kendi kendinize yineleyin. Hatta dinlerken notlar alabilir ve söylenenleri kendi sözcüklerinizle yeniden yazabilirsiniz: "Bence bu söylenen..." Aldığınız bu notlar tartışmanın daha verimli geçmesini sağlar ve ulaşılan sonucu belirlemek için soracağınız soruların taslaklarını oluşturur: "... mu savunuyorsunuz?" "Yani demek istediğiniz...?" "Ciddi olarak ... mi kastediyorsunuz yani?" • Daha geniş düşünmeye çalışarak dinleyin; özellikle hemfikir olmadığınız anlarda. Kendi duymak istediklerinizi değil de, onların söylediklerini duyduğunuzdan emin olun. Bir sonraki sorunuzu tehlikeye atmamak için, söylenenleri katı bir biçimde değerlendirmeyin. Önceden belirlediğiniz sınırlamaların siz kısıtlamasına izin vermeyin. Bırakın sorunuz yeri geldiğinde doğal o-larak ortaya atılsın, paket bir yanıt olmasın. • Gözlerinizle dinleyin; insanların ne zaman ilgilerinin dorukta olduğunu, ne zaman sıkıldıklarını ve ne zaman yorulduklarını görmeye çalışın. Beden dilinin göstergelerini okuyun; bakışmalar, ses tonları, yüz ifadeleri, baş sallamaları, kıpırdanmalar, rahatsızlık ve bu gibi şeyler. — 162 — Düşünerek Davranmak Yapılması ve Yapılmaması... Diğerlerini dikkatle izleyin ve söylenenlere olan tepkilerini belirlemeye çalışın. Etkili Yanıtlama Rehber İlkeleri Liderlerin uyması gereken en büyük kural, insanlara asla yargılayarak yanıt vermemeleridir. Bunun yerine, karşıt ya da aynı görüşte olduğunuzu asla belirtmeden, alıcı olarak yanıt vermek gerekir. Böylece konuşan kişinin güvenini kazanmış olursunuz. Onlara her grubu anlamak istediğinizi, amacınızın kazanmak, yenmek ve yargılamak olmadığını gösterin. Tartışmanın konusu ne kadar çekişmeli ve kritik olursa (katılımcı ve mesleki durumların tersine), bu kural o kadar fazla geçerlik kazanır. Aşağıda, insanları yargılamadan, nesnel bir biçimde yanıt verme kurallarını inceleyelim; • insanlara düşünmeleri ve söyleyeceklerini düzenlemeleri için zaman tanıyın ve bu sürede hiçbir şey söylemeyin. Onların kendi başlarına düşünmelerini istediğinizi gösterin. Sessizliği gereksiz sözlerle ya da kendi görüşlerinizle doldurmaya çalışmayın ve bu isteğinize engel olun. • İnsanların konuşmasını sağlamak için, olabildiğince az şey söyleyin. "John?" "Marie?" Sizden yinelemeniz istediğinde, isteğinizi yine aynı sınırlar içinde belirtin. On- J ların kendi önerilerini öne sürmelerine izin verin. • Araya girmeden ve isteyen herkese konuşma hakkı tanıyarak eşitlikçi davranın. Eğer biri konuşmasını çok uzatırsa ve ayaklarıyla yere vuranlar olursa, başkalarının - 163 — Tartışma Sanatı da söyleyecek şeyleri olduğunu anımsatın. "Konuşmayan birinin görüşlerini de duyabilir miyiz?" • Kararlı davranın ve görüş ayrılıklarını olabildiğince keskin bir biçimde verip, katılımcıların öne sürdükleri görüşlerini kanıtlara dayandırmalarını sağlayın. Tıpkı, e-leştirel düşünme konusunu tartışan John ve Marie örneğinde olduğu gibi. Eğer herhangi biri kırıcı ya da kışkırtıcı bir söz söylerse, en iyi yanıtınız sessizlik olmalı. Tartışmayı bulunması gereken yere getirme işini öncelikle katılımcıların kendisine bırakın. • Yanıtları sözel olarak bildirin. "Anlıyorum," diyerek, belli konuların ayrıntılarına girerek, konuşmaya ilk başlayanlara teşekkür edin ve diğer katılımcıları konuşmaları için yüreklendirin. "Fred'in ne demek istediğini hepimiz anladık. Bu konuda farklı düşünenler var mı?" ya da "Fred'in söylediklerine bir şey eklemek isteyen var mı?" • Söylenen sözleri, varsayılan gerçekleri ve verilen örnekleri, özetleyerek ve ilgili sorular sorarak açıklığa kavuşturun. "George, anladığım kadarıyla ... söylüyorsun?" "John, 'eleştirel düşünme'ye bakış açın çerçevesinde, 'e-leştirel' terimini biraz daha derinleştirir misin?" Ortak bir zemin oluşturarak, insanların birbirleriyle, ikili atışmalara girmelerini önlemeniz gerektiğini unutmayın. • Ortaya çıkan uygun politik ve duygusal endişelere gereken önemi verip, tartışmanın gündemdeki konuya bağlı kalmasını sağlayın, söylenen kızgın ve şiddetli sözlerin olumsuz etkisine kapılmasına izin vermeyin. Akılcı bir değerlendirme üzerinde ısrar edin. "Marie, bu konudaki — 164 — Düşünerek Davranmak Yapılması ve Yapılmaması... aşırı duyarlılığını anlıyorum, fakat söylediklerini ge-rekçelendirir misin?" Kızgınlıkları önlemek ve kişisel çatışmaların önünü kesmek en önemli görevlerinizden biridir. Açık konuşun: "Baylar ve bayanlar, sizi akılcı olmaya davet ediyorum, sinirlenmeyi bir kenara bıraksak?" • Konu dağılmaya yüz tuttuğunda ve denetim elinizden çıkmaya başladığında, gündeminizi yeniden belirtin. Konunuz ne kadar çekişmeli olursa, tartışma sırasında insanların kişisel çatışmalara girme olasılığı o kadar yüksek olacaktır. Konu ne kadar teknik olursa, insanların gereksiz ve ilgisiz konulara kayması o kadar kolaylaşacaktır. Evet, gündem dışı öyle şeyler konuşulabilir ki, tartışmanın verimini büyük ölçüde arttırabilir, fakat bir lider olarak hangi konunun gündeminizle ilgili, hangisinin ilgisiz olduğuna karar vermek sizin görevinizdir. BİR TARTIŞMAYI YÜRÜTÜRKEN TEMEL KONULARA GÖNDERMELER YAPMAK Yalnızca bir toplantı başkanı olmadığınız zamanlarda, tartışmaya katılma olanağına sahip olabilirsiniz. Bu, bir anda iki görevi üstlenmektir: Kendi görüşlerinizi ne zaman ve nasıl ortaya koyacaksmız? Bu bir tür yargı niteliği taşır. Büyük bir olasılıkla, dikkatleri kendi görüşünüz üzerine çekmemek için önce diğerlerinin kendi görüşlerini sunmalarını beklersiniz. Fakat otoriter bir konumdaysiniz, görüşlerinizi başlangıçta çabukça vermek de isteyebilirsiniz, böylece katılımcılar için bir giriş yapmış olur ve gündemi güvene alırsınız. — 165 — Tartışma Sanatı Bazen de, görüşlerinizi ne zaman sunacağınıza başkaları karar verir. Biri şöyle soracaktır: "Betty, eleştirel düşünme konusunda uzun zamandır bir araştırma yapıyordun. Sen daha görüşünü bildirmedin. Sence eleştirel düşünme nedir?" Katılımcı rolüne ister bir başkası tarafından, ister kendi isteğinizle girin, başkalarının görüşlerine olan yaklaşımınızın aynısını kendi görüşlerinize de uygulamalısınız. Böyle yaptığınızda, görüşlerinizi büyük bir özgürlük içinde belirtme hakkınızı rahat rahat kullanabilir ve bir savunma havası içine girmekten kurtulursunuz. Örneğin şöyle bir yanıt verebilirsiniz: "George'un, eleştirel düşünmenin aslında bir hesaplama becerisi olduğu varsayımına şiddetle karşı çıkıyorum. Bu yanlış değil elbette; fakat yalnızca bu kadar değil. Örneğin..." Kendi görüşünüzü bu biçimde belirttikten sonra, George'un bir yanıt vermesini bekleyebilirsiniz, böylece topu yeniden gruba atmış olursunuz. Eğer olanak bulursanız, savunmanızı başka birinin yapmasını sağlayın ve böylece hakemlik rolünüzü sürdürün. Bu kolay bir manevra değildir; fakat aşağıdaki yöntem ve unsurları uyguladığınızda, temel konulara bu iki rolü de taşıyarak değinebilir ve liderlik rolünüzü de bir yanda koruyabilirsiniz. Gerçekten de bunlar, temel konulara gönderme yapan herkes, ve kendisiyle diğerlerinin saygınlığını korumak zorunda olan tartışma başkanları için oldukça önemli uyarılardır.* *"Genelde birinin saygınlığı, diğerlerinin saygınlığının korunmasıyla korunur (Brown ve Levinson 1987, sayfa 61). — 166 — Düşünerek Davranmak Yapılması ve Yapılmaması... • Kazanmayı kendi görüşünüzü kabul ettirmek olarak değil, akılcı ve verimli bir tartışma ortamı hazırlamak ve bunu başarmak olarak görün. Söz konusu olan sizin görüşleriniz olduğunda bunu yapmak o kadar kolay değildir, fakat bir lider olarak diğerlerini de düşünmek zorundasınız. • Görüşünüzü açık ve güçlü bir biçimde sunun, fakat bunu yaparken görüşünüzü, kanıtlanmış kesin bir doğru olarak değil, diğer katılımcıların söylediklerinden etkilenip, yeniden biçimlenebilecek bir düşünüş biçimi olarak algılayın. Örneğin şöyle diyerek görüşlerinize bir giriş yapmak isteyebilirsiniz: "Burada göz önünde bulundurulması gereken bir diğer nokta da..." ya da "... konusunda bir düşüncesi olan var mı?" Böylece kendiniz ve görüşleriniz arasına bir mesafe koymuş olursunuz. • Açıkça söylemediğiniz varsayımlarınızdan kendinizi koruyun) "Gözden kaçırmadığım bir nokta yoksa, bana öyle geliyor ki..." gibi bir yaklaşımla bunu başarabilirsiniz. Şöyle de diyebilirsiniz: "Kaçırdığım bir nokta var mı?" Bir lider olarak daha çok diğerlerinin görüşleri ile uğraşmanız gerektiği için, ortaya kendinize ait aptalca bir görüş atmak istemezsiniz. Fakay böyle bir durumda, kendinizi de sıradan bir katılımcı olarak değerlendirip, tartışmayı genel kurallarına göre yürütmeye devam ¦edin. Varsayın ki George şöyle söyleyerek size çıkışıyor: "Betty, düşünme olgusunu ele alırken kavramları bu kadar zorlaman tehlikeli değil mi?" Bir lider olarak şöyle yanıt veriyorsunuz: "Nasıl yani, George?" George ya- — 167 — Tartışma Sanatı nıt verdikten sonra, gruptan bu konuyla ilgili yorumlar yapmasını istiyorsunuz. • İnsanların en iyi kararı vermelerini, en iyi yoruma ulaşmalarını sağlamak için, farklı görüşlerin ortaya konulmasını yüreklendirin. Sizin kanıtlarınızı, iddialarınızı ve endişelerinizi değerlendirip, kendilerininki ile karşılaştırmalarına izin verin. "Yorumunuzu gerçekten duymak isterim," ya da "Hiç kuşkusuz bazılarınız buna katılmayacaktır. Karşıt görüşleri duyabilir miyiz?" • Kendi örneğinizi vererek, katılımcıların kendi yaratıcı karşıt görüşlerini ortaya koymalarını sağlayın. Farklı görüşleri doğru bir biçimde değerlendirin ve eleştirileri olumlu karşılayın. Bu, görüşlerinize yapılan ilk karşı saldırıda pes edeceğiniz anlamına gelmiyor, fakat onlara karşı dengeli bir tutum sergilemeniz anlamına geliyor. Eğer katılımcılar sizin sıkıldığınızı ve zor durumda olduğunuzu görürlerse, her şey daha da kızışır. > Yapılan kızgın ve düşmanca yorumlara asla karşılık vermeyin, çünkü böyle yaptığınızda tüm yansızlığınızı ve sakinliğinizi yitirmiş olursunuz. Varsayın ki birisi size şöyle diyor: "Betty, bu çok aptalca! Böyle düşünmek için aptal olmalısın!" Sizin yanıtınız: "Belirttiğim görüşe karşılık olarak sizin ortaya koyduğunuzu duyabilir miyiz?" Size yapılan hakareti duymazlıktan gelerek, dikkatlerin tartışılan konu üzerinde kalmasını sağlar ve düşmanlık duygularını ortadan kaldırırsınız. Aynı zamanda hem kendinizin hem de karşınızdakinin saygınlığını korur, tartışmanın yaratıcı bir havada geçmesini — 168 — Düşünerek Davranmak- Yapılması ve Yapılmaması... sağlarsınız. Karşılık verseydiniz durum tam tersi olurdu: "Sen kim oluyorsun da bana aptal diyorsun? Asıl senin söylediğin her şey saçmalık!" DİĞERLERİNE KARŞI ÇIKMAK YA DA ONLARI DESTEKLEMEK Hem bir lider olarak, hem de bir katılımcı olarak; ortaya a-tılan düşüncelere karşı çıkmak ya da onları desteklemek isteyebilirsiniz. Bu genel olarak, karşıt—ve—yandaş emeline oturtulmuş akılcı bir tartışmanın gereğidir. Biz burada pratikteki düşünce sürecinin sosyal yanlarıyla ilgileniyoruz; yani ortaya atılan bir görüşü, o görüşe karşı çıkanları dışlamadan desteklemek ve ortaya atılan bir görüşü destekleyenleri dışlamadan, o görüşe karşı çıkmak. Diğerlerine Karşı Çıkmak Diğerlerine karşı çıkmak, onların düşüncelerine karşı çıkarken, kişiliklerini korumak anlamına gelir. Gerçek bir tartışmada, insanların sizinle farklı düşüncelerde olmalarını istersiniz. Haklı olabilirler, ya da iyi bir düşünce ortaya koyup, sizin düşüncenizi olumlu yönde geliştirmenizde yardımcı olabilirler. Karşıtlık ortamından en üst düzeyde olumlu sonuç almak için yapn tanız gerekenleri aşağıda belirttik: • Yanlışlıkları ortaya atılan düşüncelerde arayın, bu düşüncelerin sahiplerinde değil; örneğin planı yaparım y e-\ terliliğini değil, planın değerini sorgulayın. "Nasıl böy- Tartışma Sanatı leşine gülünç bir kanıya varabiliyorsunuz?" gibi bir soru kesinlikle kışkırtıcı bir ortam hazırlar. 1 Bir kimsenin ortaya koyduğu görüşleri eleştirmeden ya da bir başkasınınkini desteklediğinizi bildiren kanıtları ortaya koymadan önce, bu görüşü ortaya koyan kişiye önemli bir iş yaptığı izlenimini verin. "Goerge'un ortaya attığı düşüncenin olumlu sonuçlarını şimdiden görebiliyorum; [örnek olarak bir ya da iki tanesini sıralayın], fakat bu konuda dikkatleri farklı bir yere çekmek istiyorum." Kötü düşüncelere saldırmak yerine, daha iyi olduklarını belirtmeden iyi olan düşünceleri ortaya koyun, böylece karşı grubun saygınlığını korumuş olursunuz. Örnek o-larak; "Burada belki daha farklı bir yorumu göz önüne almamız gerek..." ya da "Peki... olasılığına ne diyecek- siniz? • Yine saygınlığı korumak için, yanlış yönde ilerlediklerini düşünseniz de, insanların konuşmalarını bitirmelerine izin verin. Düzeltmek için konuşmalarını bölmeyin ve sabırsızlığınızla hoşnutsuzluğunuzu belli etmeyin. * Nesnel yanıtlar vererek, insanların söylediklerinize rahatça karşı çıkmalarına olanak tanıyın ve onları bu yönde yüreklendirin. Daha önce de belirtildiği gibi böyle a-çık davranmak her iki tarafın saygınlığını korur ve o-lumlu sonuçlar elde etmenizi sağlar. İşler istediğiniz gibi yürümediğinde aklınızı kullanın, sinirlenmeyin. Katılımcıların o ana kadar yaptıkları yorumların bir tekrarını isteyin ve ortalığın yatışması için — 170 — Düşünerek Davranmak Yapılması ve Yapılmaması... zaman kazanın. Yeni önerilerin, yorumların, soruların ve kanıtların ortaya çıkmasını bekleyin. Diğerlerini Desteklemek Diğerlerini desteklemek derken yalnızca ortaya attıkları düşünceleri paylaşmak değil, onların kişisel saygınlıklarını korumak da anlaşılmalıdır. Aynı düşünceyi paylaşmak kendi başına bir destektir, fakat aynı zamanda aynı fikirde olduğunuz kişinin tartışmaya olan katılımının devam etmesini de sağlamak zorundasınızdır. Aşağıda, aynı düşüncede olma ve destek konularmda olumlu sonuçlar elde etmenizi sağlayacak bazı noktalara değinilmiştir: • Yalnızca resmi olarak belirttiklerinde değil, diğerlerinin düşünüşlerinde de iyi noktaları araym; bunları; onlarm şakalarında, yenilikçi önerilerinde, alaylarında, ve deneyimlerini tartışılan konuya uyarlama biçimlerinde bulabilirsiniz. Örneğin: "Paul, öğretmenlik deneyiminin eleştirel düşünceye olan bakış açını nasıl etkilediğini çok merak ediyorum." • Diğerlerine ne kadar çok yararı dokunacağuv anlatarak, iyi düşünceleri övün. Böylece karşıt grupları da tartışmaya katılma yönünde yüreklendirmiş olursunuz. * Daha iyi düşünceleri, arkadaşça bir düzeltme olarak ortaya koyun, ve yorum isteyin. Örneğin: "Daha farklı bir yaklaşım karşısında ne söylerdiniz?" ya da "Bu niteliği [eklemeyi, koşulu, kanıtı] de göz önüne alarak bir yorum yapmak ister misiniz?" — 171 — Tartışma Sanatı • Sizin düşündüklerinize bir katkıda bulunanlara teşekkür edin; "Farkında olmadığım bir konuya değindiniz, bu da aklıma ... getirdi." Bu, tartışmayı olumlu yönde etkileyen oldukça büyük bir inceliktir. • Diğerlerinin inceliklerini, dürüstlüklerini, sabırlarını, kıvrak zekalarını ve düşgüçlerini, anladığınızı, sözlerle ya da beden diliyle belirtin. • İşler istediğiniz gibi gittiğinde kendinizi beğenmiş bir havaya bürünmeyin; ilginizi canlı tutun. Katılımcılara düşünce, olay ve kararlarının şu andaki durumlarıyla, kendi ilgi ve düşüncelerini nasıl etkileyeceğini sorun. BİR TARTIŞMAYI SONA ERDİRMEK Sizin de bildiğiniz gibi, çoğu tartışma genelde ya çok u-zun, ya çok kısa, etkisiz, sonuçsuz, sıkıcı ya da verimsiz, geçer. Resmi olmayan tartışmalar bu gibi etkenlerden bel- \ ki fazla etkilenmezler, çünkü ya yönetilmeleri ve sona er-dirilmeleri buraya kadar ele aldığımız resmi tartışmalardan daha kolaydır, ya da daha esnektirler. Resmi tartışmaları olumsuz yönde etkileyen iki temel unsur vardır: ya çok kısa bir zamana bir sürü konu sıkıştırılmıştır, ya da kısa bir konu için aşırı uzun bir zaman ayrılmıştır. Bunlardan ikinci neden en yıkıcı olanıdır, çünkü kaçınılmaz olarak can sıkıntısına neden olur ve insanların , ana konudan uzaklaşmalarına yol açar. Bütün güldürü ustaları size şöyle der: "Bırakın daha fazlasını istesinler." Bunun tam tersine, az bir zaman ayırmak, başka bir oturum düzenlendiğinde daha az yıkıcı olabilir. Erteleme, canıru- — 172 — Düşünerek Davranmak- Yapılması ve Yapılmaması... zın sıkılmasından çok daha iyidir. Bu iki sorunun en akılcı çözümü, zaman sınırlamalarının kesin bir biçimde belirlendiği, gerçekçi gündemler hazırlamaktır. Böylece gereksiz konulara değinmekten ve cümleleri ortadan ikiye ayırmak zorunda kalmaktan ku-', rtulursunuz. Sonuçta, nerede sona erdireceğinizi bilmek için, işin ne kadar süreceğini önceden doğru değerlendirmeniz gerekir. Bu konuda kabaca şu ölçütü kullanabilirsiniz: konunuz ne kadar teknik ve nesnelse, zamanlamayı önceden ayarlamanız o kadar kolay olacaktır. Konu çekişmeli ve geniş kapsamlı olduğundaysa durum tam tersidir. Daha önceki bölümlerde değindiğimiz, katılımcıları zamanı iyi kullanmaları konusunda yönlendirirken, bu zaman faktörü yine bir sorun çıkarabilir. İstenilen sonuca ulaşmadan ya da olaylar açıklığa kavuşmadan, tartışmaların belli zaman aralıklarıyla kısıtlanmaması çok ender görülür. Yazarlardan biri; bir üniverste-de yapılan, ve felsefe, psikoloji ve dilbilim uzmanlarının bulunduğu, zihinsel sembolizm konusunun ele alındığı bir seminerin, tam on saat sürdüğünü anımsıyor! Salonda konuyla oldukça ilgilenen yirmi kişiyle gerçekleşen bu seminer gerçekten ilginç bir deneyimdi. Fakat bu çok az görülen sıradışı bir durumdur. Uzlaşabilen Ayrılıklar: Düşünce Birliği Kabul edilebilir bir düşünce birliğine ulaşılmasına karşın, tartışmayı sürdürmek demek, tehlikeye davetiye çıkar- — 173 — Tartışma Sanatı makla eşdeğerdedir. Böyle bir durumda karşınıza çıkacak şeyler; yanlışlık bulma eğilimleri, küçük ayrıntılar üzerinde gereksiz yere zaman harcamalar, ve ilgisiz konuların verimsiz koridorlarında dolanıp durmaktır. Bunlar olmadan önce katılımcılara; amaçlarının gerçekleşip gerçekleşmediğini ve konuyla ilgili olarak eklemek istedikleri bir şeyin olup olmadığını sorun. Eğer kimseden devam etmeye yönelik bir yanıt gelmezse, katkılarından dolayı herkese teşekkür ederek toplantı ya da tartışmayı sona erdirin. Eğer değinilmemiş konuların olduğu ve istenilen sonuca ulaşılmadığı ortaya çıkarsa, hemen o anda bir gündem o-luşturup, bir sonraki toplantının tarihini, zamanını ve yerini belirleyin. Uzlaştırmak Zorunda Olmadığınız Ayrılıklar: Desteklemek ya da Karşı Çıkmak Tartışmalar her zaman bir düşünce birliği ile bitmek zorunda değildir. "Evef'e ulaşmayı amaçlayan soruşturmanın tersine, bir tartışma "olabilir"e ulaştığı zaman, gerçek bir araştırma havasına uygun olarak başarılı olmuş sayılabilir. Araştırma, keşfe, yeni bilgiye dayandığı için, konuyla ilgili tartışmalar haftalarca, yıllarca ve hatta nesiller boyunca sürebilir. Bilim ve birçok araştırma dalları, sınırsız ve sözel tartışmalara dayanır. Bu nedenle herhangi bir tartışmanın kapsamı geniş olmalıdır. Gerçekten de araştırma ve gerçekler bunu gerektirir. Bazı insanların sonu olmayan bir kuşkuyla yaşamaları olanaksız olduğu için, özellikle akademik ve teorik olan — 174 — Düşünerek Davranmak: Yapılması ve Yapılmaması... dar kapsamlı tartışmalar onları rahatsız eder. Fakat, kanserin nedeni, uluslararası terörü önlemenin yolları, çevre kirliliği gibi sürekli bir öneme sahip konuları ele alan tartışmaların erken sona ermesi size pahalıya patlayabilir. Bu durumda yanlış güvenlik ve ilgisizlik ortaya çıkar. Yalnızca bu nedenden ötürü, geniş kapsamlı kanıtlar ya da savlar ortaya atılana kadar, bir düşünceyi desteklemeye ya da ona karşı çıkmaya devam etmekte yarar vardır. Önemli bir kararın verilmek zorunda olduğu, tartışmanın bu karara yönelik pratik bir düşünme süreci niteliği kazandığı anlarda, yargılama gücünüzü kullanabilirsiniz. Fakat insanların tartışma havası içinde, ve yalnızca yeni şeyler keşfetmek için tartıştıkları ortamlarda, bu, yapılacak tek şeydir. Böyle alanlardaki araştırma asla sona ermez, onları sorgulayan tartışmalar da. Fakat yine de, fiziksel, psikoloijik mantıksal ve sosyal açılardan ne zaman durmamız gerektiğini bilmeliyiz. Zihinsel sembolizm konulu on saat süren o seminer bile, insanlar akşam yemeği zamanının geldiğini anladıklarında sona ermişti! Genel anlamda, önceden belirlenen bir zaman sınırının belirlenmesi, tartışma ve seminerlerde gerekenin yapılmış olduğu anlamına gelir. Bilimsel konularda yapılan çoğu seminer böyledir, insanlar en son düşüncelerini paylaşmak, birbirlerinin görüşlerini öğrenmek için toplanırlar ve yeni bir olgunun ortaya çıkmasını umarlar. Çoğu zaman da ortaya yeni bir olgu çıkar; ama çıkmadığı zamanlar da bir o kadar sıktır. Fakat bu bizim cesaretimizi kırmamalı-dır, çünkü yarın yeni bir gün olacaktır ve bu yeni gün bir — 175 — Tartışma Sanatı başka şansla gelecektir. Böylece diyalog sürüp gidecektir. Sürüp giden bu diyalog, katılımcıların uzlaşmasını ve verimli sonuçlara ulaşılmasını sağlar. Descartes'ın Meditas-yonlar'mda bize anımsattığı gibi, cehaletle savaşta ve bilgi arayışında kullanacağımız en büyük silahlardan biri sistemli kuşkudur. Bu sayede iyi düşünceler ön plana çıkıp bize hizmet eder, kötüleriyse elenir ve neden oldukları başarısızlıklar bize ders olur. Açık uçlu tartışmalarda uzlaşma ve kapanmayı bekleyeceğimize, tartışmanın doğal olarak sona ermesini beklemek daha akıllıcadır. Konuşmalar öyle bir yerde bitsin ki, yeniden toplanıldığı zaman, anlamlı bir bütünlük sağlansın. Bu yargıya nasıl varılacağını gösteren kesin ölçütler yoktur, fakat tartışmayı dikkatle izlemek bunun için yapılacak en iyi hazırlıktır. Bu da bizi nasıl not tutacağımız sorusuna yöneltiyor. Bu konuyu da, bundan sonra gelen O-nuncu Bölüm'de ele aldık. BÖLÜM 10 — 176 Not Almak Üzerine Sesli Düşünmeden Kağıt Üzerinde Düşünmeye NEDEN NOT ALINIR? Not tutmakla, yalnızca kısa bir zamanı kapsayabilen belleğinizin kısıtlamalarından kurtulup, anlık düşünceler ü-zerinde odaklanma olanağı bularak bir tartışmayı daha iyi yönetebilirsiniz. Diğerlerini dinlerken; sordukları sorulan, verdikleri ya da aldıkları yanıtlan, parmak bastıkları önemli noktaları ve anahtar gerçekleri not alabilirsiniz. Aynı zamanda kendi soracağınız soruları, söyleyeceklerinizi, kanıtlarınızı ve savlarınızı da not alabilirsiniz. Etkili biçimde not almak için öncelikle neyin kayda değer olduğunu, neyin olmadığını ve bunların nedenlerini saptamak gerekir. Bunun için bir dinleme planına gereksi- — 177 — Tartışma Sanatı niminiz vardır. Bir dinleme planınız olmadan önemli noktaları kaçırabilir, bunları kaçırmama kaygısı ile gereksiz yere enerji harcayabilir, ya da söylenen hiçbir şeyi kaçırmamak için not tutarken, tartışmaya etkin olarak katılımınızı önleyebilirsiniz. Bir dinleme planınızın olmaması sizi ayrıca eksik ve yanlış not tutmaya yöneltir. Bu notlara daha sonraki bakışlarınızda kendinize şu tür sorular sorabilirsiniz: "Tanrı aşkına bu da ne demek böyle?" "Bunun konuyla ilgisi ne?" "Bu kadar saçmalık nasıl olur da bir araya gelir?" "Bu toplantıda neler olmuş böyle?" Eğer şu andaki not tutma sisteminiz, toplantılarda neyin, ne zaman, kim tarafından ve niçin söylendiği konusunda sizi aydınlatmada yetersiz kalıyorsa, bu bölüm sizin için yazılmış demektir. İYİ BİR DİNLEYİCİ OLMAK Önemli olan nedir, ne değildir ve niçin? sorularının yanıtları, bir tartışmanın lideri, katılımcısı ya da not tutucusu o-larak ortaya koyduğunuz bakış açısı ile değişecektir. Diğer bir deyişle, not tutma biçiminiz, onları neden tutmak istediğinize bağlıdır: bir tartışmayı daha etkili yönetmenizi sağlamak için, daha etkili bir katılım sergilemek için, ya da daha sonraki bir zamanda daha etkili bir biçimde yazmak, yani sesli düşünmeyi kağıda aktarmak için. Daha etkili bir katılım sergilemek istediğinizi varsayın. Bu durumda tartışma süresince gerçekleşen tüm düşünceleri izlemeyi planlar, ve özel bir düzenleme yapmadan sizi ilgiliendiren noktalan anahatlarıyla not alırsınız. Fakat a- — 178 — : Not Almak Üzerine maçınız, bir tartışmayı daha etkili yönetmekse, o zaman da gündeminizi aklınızda tutarak, kimin ne hakkında ne söylediği ya da hangi konuda ne karara vardığı üzerinde odaklanırsınız. Konu hakkında daha sonra yazı yazmak için not tutmak, araştırma sürecinin genişletilmesi've tartışmanın kağıt üzerinde bir devamını oluşturur. Bir lider olarak notlarınızı, onları gereksiniminiz olduğu zaman kullanmak için kendi başınıza özel olarak tutabilirsiniz. Ya da topluluk önünde, yazdığınızı herkesin görebileceği bir tahtanın üzerinde de not tutabilirsiniz. Her iki durumda da, diğerlerini uzun uzun not tutmaktan kurtarır ve onlara söylenenler ve verilen karar üzerinde varılan anlaşmanın (ya da ortaya çıkan anlaşmazlığın) temel noktalarını belirlersiniz. Aynı zamanda kendi kendinize, doğru kişiye uygun olan soruyu sorma konusunda yardımcı olur ve gelişmeleri özetlersiniz. Kısaca, not tutarak tartışmanın yönetimini elinizde tutar ve verimli olmasını sağlarsınız. Özel ya da topluluğa açık bir biçimde not tutmanız, yöneticiliğinizi ne kadar açıkça ortaya koymak istediğinize bağlıdır. Özel olarak not tutarken dikkatlerin üzerinize çe-| kümesinden sakınırsınız. Bu, Üçüncü Bölüm'de tartıştığı-I mız mesleki ve yardımcı rollerin sağladığı bir avantajdır. '¦" Tuttuğunuz bu notları yazılı belgeler olarak kullanmaktan 1da çekinirsiniz, çünkü tartışma yazılı bir söylem değildir. Bu notları daha çok, sözlü tartışmaya konuşarak katılımda bulunmak için kullanırsınız. Notlarınızı açık olarak tuttuğunuzda, tartışmayı yal- — 179 — Tartışma Sanatı ruzca konuşarak ve dinleyerek değil, aynı zamanda yazarak ve hareket ederek yönetmenizi sağlar. Bu da, yine Ü-çüncü Bölüm'de tartıştığımız bilgilendirici ve yönlendirici roller ile paraleldir. Yazmak için ayağa kalktığınızda kendiniz ve söyledikleriniz üzerine dikkat çekersiniz. Bir yazı tahtası üzerine not alırken, tartışmayı bölmeden süreç hakkındaki yorumlarınızı katabilir ve içeriğini özetleyebilirsiniz. "Bir yanlışlık yaptıysam beni uyarm, fakat şu ana kadar aşağıdaki konulara değinildiğini sanıyorum," sözü bu tür durumlarda kullanılmaya uygundur. Böylece, insanların kendi düşüncelerini açıkça görmelerini sağlayarak, tartışmaya olan katılımı yüreklendirirsiniz ve yeniden onların arasına oturduğunuzda aldığınız notlarla dikkatlerinin yine birbirlerine odaklanmalarını sağlarsınız. "SAYGISIZ" OLMAK ÜZERİNE Flipkartlar, yazı tahtasının gözle görülürlüğü ile defterin esnekliğini birleştirirler. 70 x 86 cm boyutlarında çizgisiz 20 tane kağıttan oluşur ve genellikle üç ayaklı bir sehpa ü-zerinde sergilenir. (Üreticilerin kataloglarında flipkartlara genelde "sehpa kağıtları" denilmektedir.) İstediğiniz kağıdı, üstteki deliklerden kopararak çıkarabilir, ya da defterlerde olduğu gibi arkaya kıvırabilirsiniz. Flipkartların bazı avantajları vardır. Örneğin başka bir şey yazmak için, diğer yazdıklarınızı silmenize gerek kalmaz. Bu yolla notlarınızı daha sonra başvurmak için saklayabilirsiniz. Kağıtlar tartışma sırasında tek tek değişik yerlere de asılabilir. — 180 — Not Almak Üzerine Flipkartların çokyönlülüğü, onları özellikle karmaşık konuların tartışıldığı toplantılarda daha işe yarar kılar. Buna uygun olarak, onların kullanım alanlarını, "konusal taslaklar" çatısı altında, düşüncelerin, gerçeklerin ve iddiaların yazılı bir belge oluşturma amacı ile düzenlenmesi yönünden inceleyeceğiz (Hovvard ve Barton, 1986, 32- 36). Bir tartışmanın konusal taslağını çıkarmak için, tartışmanın sonuçlarını söylenenlere, gerçeklere ve iddialara konu etiketlen yapıştırarak, ortaya çıkarlarken düzenlersiniz. Doğru bir etiketlendirme yapmak için çift odaklı düşünmelisiniz; yalnızca söylenenlere değil, söylenenlerin genelde hangi konumda yer aldığına da dikkat etmelisiniz. Bunu başlangıçta biraz tuhaf bulabilirsiniz, fakat alıştıkça kendi kendinize şu soruyu sormadan edemeyeceksiniz: "Bunun temel noktası nedir ve nereye aittir?" Aşağıda sunduğumuz dinleme ve not alma planı, görevi bir tartışmayı hem yönetmek, hem not tutmak ve aynı zamanda katılımcı olarak yorum yapmak olan katılımcı-lider rolleri için çok uygundur. Bir tartışma lideri sıklıkla, temel noktaları ve varılan sonuçlan içeren bir belge taslağı sunmak zorundadır. Aşağıdaki öneriler, bunu çok az çaba ve en etkin bir biçimde yapmanızı sağlayacaktır. KONUŞMADAN KONU TASLAĞINA Sizden, ayrıntılı bir durum analizini (bak Beşinci Bölüm) yönetmeniz istendiğini varsayın. Size bunu şöyle yapmanızı öneririz. — 181 — Tartışma Sanatı Katılımcıları doğru bir biçimde yönlendirmek için, tartışmanın yapılacağı odanın önüne, gündemi belirleyen bir flipkart asabilirsiniz. Bunu yapmayacaksaruz, herkesin e-linde gündemi belirten bildiriden bir tane bulunduğundan emin olun. Bu gündem aynı zamanda, daha sonra tartışma hakkmda yazı yazarken size genel bir taslak olarak yardımcı olacaktır. Konuşmaya başlarken gündemi bir kere daha belirtin ve konuların tartışma planını açıklayın. Katılımcılara bu konuda yorum yapma ve kendi önerilerini ortaya koyma şansını tanıyın. Bu tür ilk adımlar, eğer zamanınız kısıtlıysa işinize çok yarayacaktır. Eğer zamanınız bolsa ve yapacağınız toplantı ardarda yapılan bir dizi tartışmanın bir bölümüyse, olasılıklara ve "belki"lere yer verip, katılımcıları belli bir plan içinde sıkışmaya zorlamayın. Fakat topluluktan acil sonuçlar bekleniyorsa, başlangıçtaki açıklayıcı konuşmanızın sonunda, toplantının ana-hatlarıru ortaya koyan bir plan sunabilirsiniz. Toplantı sırasmda flipkartı asılı tutun ki katılımcılar tartışmanın gidişini izleyebilsinler. Konular, izlek ve plan üzerinde karar verdiğinizde, gündeminiz hemen hemen şöyle bir duruma gelir: DURUM ANALİZİ 08:30 - 08:45 Tanıtım 08:45 - 10:15 1. Bölüm: Konu nedir? 1.1 Tehlikeler ve olanaklar 1.2 Güçlü ve zayıf olduğumuz noktalar 10:15 - 10:30 Ara — 182 — Not Almak Üzerine 10:30 - 12:00 2. Bölüm: Ne yapmaktayız? 2.1 Seçenekler nelerdir? 2.2 Bunların karşılaştırması nedir? 2.3 Hangisini yeğliyoruz? 12:00 Öğle yemeği Flipkartlarınızı kullanırken bazı seçimler yapabilirsiniz. 2?ir grup flipkart kullanırken, 1. ve 2. bölümleri ardarda kullanmak üzere, her alt konu için not ve özetleri ayrı ayrı tutup, katılımcıların görebileceği bir yere asabilirsiniz. Ya da iki grup flipkart kullanıp, 1. ve 2. bölümlere yönelik ikişer flipkart hazırlayabilirsiniz. Genel kural olarak, tartışılacak konular ne kadar karmaşıksa, tartışma konularının temel ayrımları için farklı flipkartlar kullanmak daha akıllıcadır. Süreci bu biçimde düzen altında tuttuğunuzda, katılımcıların her şeyi açık seçik görmelerini sağlar ve kafaların karışmasını engellersiniz. Örneğin her zaman şöyle söyleyebilirsiniz: "George, bu noktayı anımsıyorsun, öyle değil mi? [Flipkart üzerindeki notu göstererek] Peki hâlâ aynı görüşte misin, yoksa bazı değişikilikler oldu mu?" Karışık konularm ele alındığı tartışmalarda, katılımcıların yukarıdaki örnekte verilen 1.1 ve 2.3 gibi birbiriyle il-I gili soruları ele almaları gerekmektedir. Sonuç olarak katili lımcılar, belli bir konuda konuşurlarken, bir diğerine gönderme yapabilirler. Bunun yanında, canlı düşünme doğrusal değildir; fakat yazıya döküldüğünde hemen hemen her zaman sonuçlara doğrusal bir yoldan ulaşılır. Canlı düşünme, ters dönüşlerin ve birbirini kesen doğruların ol- — 183 — Tartışma Sanatı duğu, aynı anda ayrıcalıkların ve yeni yönlerin ortaya konduğu bir süreçtir. Bu nedenle, gündemin temel bölümlerine ve alt konularına dayanarak, yukarıdaki örnekte olduğu gibi, konusal etiketler ve bir numara dizgesi kullanarak bir dosyalama sistemi yaratmanızı öneririz. Söylenenlerin notunu tutarken, konuşmacının hangi ana konu ya da alt konulara değindiğini belirtmek için numara sistemi kullanın. Konu etiketini ise, söylenen sözleri nitelerken kullanın. Konu etiketi, söylenen herhangi bir şeyi sınıflandırmaya yarayan bir sözcük, deyim, isim ya da herhangi bir söz kalıbıdır. "Kuraldışı durumlar," "olası etkiler," "ek olanaklar," "güvenli öneriler," "riskli öneriler," ve benzerleri. Bu tür notlar, geniş bağlamda gündem tarafından yönlendirilen tartışmanın bir tür metne dökülmüş halidir. Gerektiği zamanlarda notlarınıza başvurursunuz. Daha sonra da, örneğin "beklenmeyen zorluklar" daha fazla vurgulanmaya başlandığında, ayrı bir sayfa açarak not alabilir ve hangi aşamalarda gündeme geldiğini belirtebilirsiniz. Gündemi işlerken, durmadan karşınıza çıkan konular için etiketler kullanabilirsiniz. Gündeme girdikleri her seferde aynı etiketi kullanın. Böylece, zor ve engebeli bir a-razinin haritasına benzeyen, bir tür düşünce ağı elde edersinizi Sizin elde etmek istediğiniz şey de zaten tam olarak budur: araştırma sürecinin kavramsal bir örgüsü. Bu tür e-tiketler bağlantılar kurar. Bu bağlantıları daha sonraki yazıya geçirme çabalarınızda sizin için çok gereklidir ve tartışmanın sonuçlarını düzenlemenizde size yardımcı o-lurlar. — 184 — Not Almak Üzerine KATEGORİLERİ AKILDA TUTMAK Söylenen sözlerin çoğu ve savlar, notlarınızda etiketlemek istediğiniz söylem kategorileri ile ilgilidir. Tartışmaların çoğu tanımlar—bir şeyin ne olduğu ve ne olmadığını belirten sözler—içerir. Diğerleri de bazı farklar ve karşılaştırmalar üzerinde dururlar; bazılarıysa açıklamalar ve gerçeklerle ilgilenirler (aynı zamanda bazı veriler). Örneğin, Kürtaj bir çeşit cinayet midir? Bu soru, tanımlarla ilgili bir tartışma başlatacaktır. Kürtaj söz konusu olduğunda, kırsal bir kesimdeki koşullarla, büyük şehirdeki koşullar aynı mıdır? Bu soru ise geçerli bir karşılaştırmadır. X Topluluğundaki ergenlerin hamilelik oranı nedir? Bu olaya, bu toplulukta neden bu kadar sık rastlanıyor? Bu sorular ise gerçekleri ve açıklamaları amaçlar. Anlam, karşılaştırma, gerçek ve açıklama temelli soruların yanıtları da birbirinden farklıdır. Fakat ne tür sorular sorulduğunu notlarınızda belirlemezseniz, yanıtlar da aynı gözükür. Örneğin, bir gerçek olarak ortaya atılan bir söz, notlarınızda karşınıza bir açıklama olarak çıkabilir. Bu nedenle, tartışma devam ederken, genel bir strateji olarak kendinize şu soruları sorun. • Bu, bir sözcüğün ne anlama geldiğini, ne tür bir şey olduğunu, neyi içerdiğini ya da dışladığını, ya da ne yap- - tığını sorgulayan, tanım gerektiren bir durum mudur? • Bu, bir şeyin diğerinden hangi yönlerden ayrıldığını, tür ve derece açısından ne gibi farklılık ve benzerlikler taşı- — 185 — Tartışma Sanatı dığıru sorgulayan karşılaştırma gerektiren bir durum mudur? • Bu, bir şeye neyin neden olduğunu, ne gibi etkilere sahip olduğunu, kanıtlara ve gerçeklere dayanan bilgilerin ağırlığını sorgulayan, açıklama gerektiren bir durum mudur? Kendinize ve diğerlerine sorun: "Bize bir tanım mı sunuyorsunuz?" "Tanımınızın kapsamı dışında kalan durumlar var mı?" "Kafanızdaki temel karşıtlıklar ve farklar nelerdir?" "Kanıtınız nedir, söylediklerinizi gerekçelendi-recek ne gibi gerçekler ortaya koyabilirsiniz?" Bu tür sor-lar sorarak, gündeminizden çıkmadan, nesnel bir biçimde tartışmayı yürütürsünüz. Bunlar üzerinde ısrar edin, gerekirse, katılımcıları savlarını desteklemeye ortaya konan savların, tanım, karşıtlık ve kanıt açılarından araştırmaya yöneltin. Bu arada, verdikleri yanıtları, gereken yerlerde konu etiketleri kullanarak, flipkartlar üzerine not alın. Tartışma sona erdikten sonra notlarınızı, bilgi toplamak ve bunları düzenlemek için, konulara göre etikletlen-miş indeks kartlarına dönüştürebilirsiniz. Aynı zamanda bilgisayarlarıruzdaki Squarenote 3.0 (Union Squareware 1989) gibi programları da kullanabilirsiniz. Squarenote 3.0 yardımıyla notlarınızı istediğiniz uzunlukta kaydedebilir, onları değişik başlıklar altında toplayıp düzenleyebilir, tümünün ya da bir bölümünün yazıcıdan çıktısını alabilirsiniz ve bu program herhangi bir başlık altmdaki nota kolayca ulaşmanızı sağlar. — 186 — Not Almak Üzerine TARTIŞMA SIRASINDA FORMAT TUTMANIN İŞLEVİ Format terimini, bir deneme, büro verileri, iş raporu ya da bir öneri gibi standart yazı biçimlerini tanımlamak için kullanırız. Eğer resmi bir tartışmadan önce herhangi bir formatta bir metin yazmanız gerektiğini biliyorsanız, tartışmanın gündemini ve konu etiketlerini de buna göre hazırlayın. Örneğin yazmanız gereken bir iş önerisi ise, başlıklarınız ve etiketleriniz aşağıdakileri ya da bunlardan bazılarını içerebilir: Tanıtım ve Arkaplan, Durum Analizi, Yaklaşım, Amaçlar, Eylem Planı, İlgili Deneyim, Kurumsal Yeterlik, Proje Personeli, Plan, Giderler ve Kapanış. Formatların işlevi, yazarak düşünme süreci için bir çerçeve oluşturmaktır (Hovvard ve Barton 1986, sayfa 42). Düşünce ürünlerinin zorla uydurulmaya çalışıldığı birer deli gömleği olmaktan çok, standrat deneme formatları ve bilimsel yazılar, düşüncelerin düzenlenmesine olduğu kadar, keşfedici düşünce sürecine de büyük yardım sağlarlar. Fakat bu düzenleme, ya da kompozisyon, tartışma sırasında başlar ve bu noktada, tartışmaya kesin olmayan bir biçim vermek gibi, formatların diğer işlevleri gündeme gelir. "Kesin olmayan" bir biçim diyoruz, çünkü daha önce de belirttiğimiz gibi, bir tartışma, yazılı sonuçlarına çok ters bir biçimde gelişebilir. Aynı zamanda, canlı araştırmanın, incelemenin ve keşfin, diyalog dışında, ya da diyalogun yalnızca bazı yönlerinin, tartışmanın kesin mantıksal düzeninden farklı olduğunu da söylemeliyiz. Fakat — 187 — Tartışma Sanatı çoğu durumda, soyut biçimler olarak, tartışmalarda gündeme gelen düşüncelerin düzenlenmesi ve etiketlenmesinde formatların büyük bir önemi vardır. Bu kitap, bu tür yazıların nasıl yazılacağını anlatmıyor, fakat şu da bir gerçek ki yaptığınız tartışmalar, bunları yazmak için attığınız ilk adımlardır. Burada yapmaya çalıştığımız şey, bu ikisini, konuşmayı yazıya geçirme süreci kapsamında, pratik bir strateji içine oturtmaktı. Gündeminizden ve son formatınızdan çıkan ya da tartışma anında canlı olarak elde edilen konusal etiketlerin kullanımı, bu düzenlemenin ilk aşamasını simgeler. Sonuçta, flipkartla-rmızdaki karalanmış yazılar, diyagramlar, numaralar ve etiketler, daha sonraki incelemeleriniz için bir taslak oluştururlar. Eğer yazma sürecinde, özellikle düzenleme ve a-çıklama aşamalarında, daha fazla yardıma gereksinim duyarsanız, Kağıt üzerinde Düşünme (1986) adlı kitabımızın İkinci Bölümü'ne (İlk Taslaktan Son Taslağa: Düşünceleri Ortaya Çıkarma, Düzenleme ve Açıklama) başvurabilirsiniz. Bunun yanında, konunuza ve tutumunuza göre yazı formatınızı seçebileceğiniz, iş dünyası ile ilgili, bilimsel, teknik ve akademik birçok rehber de bulunmaktadır. Ek A: Önerilen Bakış Açısı jr\.kılcı bir tartışma lideri olarak daha etkinlik kazanmak için, televizyondaki şovların eleştirel bir karşılaştırmasını yapabilirsiniz, fakat bunu yaparken elbette ki alnacınızın asla bir izleyiciyi eğlendirmek olmadığını unutmamalısınız. Eğer böyle bir karşılaştırma yapacaksanız, bu kitabın "Bir Liderlik Rolü Seçmek" başlıklı Üçüncü Bölüm'ünü, "Bir Tartışma Planı hazırlamak" başlıklı Dördüncü Bö-.lüm'ünü, ve "Düşünerek Davranmak: Yapılması ve Yapılmaması Gerekenler" başlığını taşıyan Dokuzuncu Bölüm'ünü yeniden gözden geçirmenizi öneririz. Daha sonra da, size göre bir tartışmayı yönetirken yapılması gerekenlerle, televizyonda gördüklerinizi karşılaştırın. 188 — — 189 — Ek B: Parlementer Yöntem 1 artışma sırasında sahne korkusunu yenmek için, İkinci Bölüm'de açıklanan Kişileştirme Yöntemini kullanırken, karakterlerinizin inatçı ve olumsuz olduğunu görebilirsiniz. Bu durumda Kişileştirme Yöntemi'nde ufak bir değişiklik yapabilirsiniz. Bu değişikliği Parlementer Yöntem olarak adlandırıyoruz. Bu yöntemde, sizin düşüncelerinize tamamen açık üçüncü bir taraf—bir jüri, hakim ya da meclis başkanı—oluşturulur. Diğer bir deyişle, içinizdeki olumsuz ve inatçı sesi ikna etmeye çalışmak yerine, onu esgeçip doğrudan üçüncü tarafı ikna edebilirsiniz. "Başkan hanım, anladığım kadarıyla bilgili dostum benim düzenbaz bir yalancı olduğumu düşünüyor, fakat sizce gerçek bu olsaydı, şirketin çıkarları için böylesine riskli bir konuşma yapar mıydım? Bu sözlerin geri alınmasını ve işime rahat rahat devam etmek istiyorum." Buradaki temel strateji, görünürde içinizdeki karşıt sesle konuşmanız, ama gerçekte sizi çok dikkatli dinleyen üçüncü, nesnel ve yansız bir tarafa konuşuyor olmanızdır. Sanki birçok akılcı insan sizi dinliyormuşçasma bu nesnel — 191 — Tartışma Sanatı kişiye doğrudan, içinizdeki karşıt güce de dolaylı yoldan konuşuyorsunuz. Bu ikinci taraf en azından ikna edilebilir ve sizin, birinci olarak, içinizdeki karşıt sesle aranıza bir mesafe koymanıza, ikinci olarak içinizdeki bu sesin söylediklerini gözardı etmenize ve üçüncü olarak da bu suçlayıcı karakterleri sahneden atmanıza yardımcı olur—tıpkı işinizin süresini belirleyen yasal bir düzenleme gibi. — 192 — Yazarlar Hakkında x rofesör Doktor Vernon A. Howard, Harvard Üniversitesi'nde Eğitim Felsefesi Araştırma Merkezi'nde Israle Scheff ler ile kurucu ve yönetici görevini üstlenmiştir. Sembolizm ve eleştirel düşünce üzerine beş kitap ve birçok makale yazmıştır. Aynı zamanda, yazma ve tartışma konularında, şirketlerde, okullarda ve üniversitelerde çeşitli konferansalar vermektedir. Hovvard kazandığı bazı burslarla—Exxon Education Foundation bursları, iki tane Latsis Foundation bursu (fsrael Scheffler ile) ve bir John Devvey Senior bursu gibi—Kanada, İngiltere ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki birçok üniverstede öğretim görevlisi oldu. Cambridge, Massachusetts'te yaşamaktadır. James H. Barton'ın 30 yıllık bir yazarlık ve idari eğitmenlik deneyimi vardır. Kariyerine New York Joıımal of Commerce'de muhabir ve Forbes Magazinin yazı kurulunda yazar olarak başladı. Daha sonra, insan kaynakları gelişimi konusunda uzmanlaşan şirketlerde, proje yönet-J meni ve baş danışmanlık görevlerinde bulundu. Bazı büyük devlet acentaları ve Amerikan kuruluşları için idari eğitim materyalleri ve seminerler hazırlayıp sunduğu bu şirketler arasında Sterling Institute, Inc ve Forum Cor- — 193 — Tartışma Sanatı poration of North America bulunmaktadır. Şu anda, Eğitim Felsefesi Araştırma Merkezi'nde yazar ve baskı danışmanı olarak çalışmaktadır. Ailesiyle beraber Cambrid-ge, Massachusetts'te yaşamaktadır. — 194 — "Eğer sürekli işlerin kötüye gideceğini söyleyip duruyorsanız, bir kâhin olmak için iyi bir fırsat yakalamışsınız demektir." . Isaıc Siııger 'M YAYINLARI iyimser insanlar iyimser olmayanlardan yalnızca daha sağlıklı olmakla, daha iyi evlilikler yapmakla, daha olumlu çocuklar yetiştirmekle, daha başarılı olmakla kalmaz, onlardan daha uzun yaşarlar. Kitapları Amerika'da en çok satanlar arasında yer alan Alan Loy McGinnis, iyimser insanların yaşamsal deneyimlerinden örnekler vererek iyimserliğin gücüne ışık tutuyor. McGinnis'e göre iyimserliğin en belirgin oniki özelliği şunlar: • İyimserler sorunlar karşısında bocalamaz. • iyimserler kısmi çözüm arar. • İyimserler geleceklerini kontrol ettiklerine inanır. • İyimserler sürekli kendilerini yenilerler. • İyimserler düşüncenin olumsuzluğa kayışını engeller. • İyimserler değer yargılarını güçlendirirler. • İyimserler başarıyı hayallerinde canlandırır. • İyimserler mutlu olmasalar bile neşelidirler. • İyimserler hemen hemen sınırsız bir esneme kapasitesine sahip olduğuna inanır. • iyimserler iyi haber alışverişinden hoşlanır. • iyimserler bazı şeylerin değiştirilemeyeceğini kabul eder. • İyimserler yaşamlarına çok sayıda sevgi sığdırır. "Yaşamda başarılı olmak isteyen herkes, olaylara ve olgulara farklı bir bakış açısından bakmalıdır." Kendi yeteneklerinin farkında olan öğrenciler başarı için daha yüksek bir şansa sahiptirler, [unu gerçekleştirmek için gerekli yetenekler öğrenilebilir ve Öğrenme Sanatı ; kitabının başlıca amacı bu basamakların öğretilmesidir. Öğrencilere, kendi motivasyonlarının öneminden başlayarak, edilgen "bilgilendirme sürecF'nden, etkin sınıf katılımına geçmek için ve eğitimlerinden sorumlu olmak için somut yöntemler anlatılmaktadır. Kitap, bir öğrenci olma sanatı başvuru yapıtı olma niteliğine sahip (Olarak, felsefe, psikoloji, eğitim, yaratıcılık ve doruk performans çalışmalarını i içerir. Motivasyon, öğrenme engelleri, kendini tanıma ve yoğunlaşma konuları üzerinde duran Ramsland, düşünme, yaratıcılık ve maksimum kişisel ve akademik fayda sağlamak için önemli bilgiler vermektedir. Günümüz öğrencileri temel önerilere gereksinim duyarlar ve bu öneriler öğrenme sürecinin kişisel dinamikleri ile başlamalıdır. Herkes için > M "Yaşamda korkulacak bir şey f- yoktur. Yeter ki anlaşılsın" f.OAZ VAYINLAKI Yetersiz matematik eğitimi, matematikle ilgili psikolojik engeller ve hayali algılar insanların çoğunu sayı cahili yapmaktadır. Eğer reklamcıların yanlış iddialarına, şarlatan doktorlara ve sahte bilimadamlarına direneceksek, içimizde istatistik konunusunda sağlıklı bir kuşkuculuk geliştirmeliyiz. Bu canlı ve espirili kitabında John Ailen Paulos matematiğin gücünü gösteren birçok ilginç örneği biraraya getiriyor. Birçok insan sayıların matematikçilerin uğraşı alanına girdiği kanısındadır. Oysa günlük yaşamında matematiği kullanan her insan, bunun yaramı görecektir. Borsa stratejileri, eş seçimi, fal, diyet ve tıbbi iddialar, terörizm riski, astroloji, spor rekorları, seçimler, cins ayrımcılığı, UFO'lar, parapsikoloji, piyangolar ve ilaç testleri gibi güncel konulara matematik açıdan bakmak onları algılayışımızı değiştirecektir. Herkes İçin Matematik"\ okumak matematik ve sayılardan hoşlanmayanlar için olduğu kadar matematik meraklıları için de ufuk açıcı olacaktır. LİSTELEYİN ilene Segalove & Paul Bob Veück Buda BEYAZ YAYINLARI Birtakım sebeplerden dolayı, gerçekte kim ya da ne olduğumuzu önemsememeyi tercih ederiz. Ama insan olmak ve insan olmayı sevmek kendini tanımayı gerektirir. Düşüncelerimize ve hislerimize bir titreşim, bir yankı, bir bütünlük verir, insanın kendini tanıması eğlencelidir. İnsanı meraklandırır, kişisel araştırmaya yöneltip, kendi hakkında yeni buluşlar yapmasına yardımcı olur. Çatlakları aralar, kendimiz hakkında henüz bilmediğimiz herşeyin ortaya dökülmesini sağlar. i BAŞARISIZ OLUR? Jöh¥Höir l\(;ııımı>^a.\mı\ guoı "Eğer çocuklara konuşmayı biz öğretmeye kalksaydik, asla öğrenemezlerdi." ttilliam llull ÇöOMP (mm (hkmitkulzc r^ -•«s^v^jhi "CM"?1""12 korktuğu için endişe duymanız yersizdir. Korkular yalnızca onun zihinsel re duygusal tepkilerinin geliştiğini gösterir." ' ÎBSTA2 YAYHIUIU "Çocuklar neden başarısız olurlar?" sorusu ilk anda başarısızlığın nedenlerini çocuklarda aramayı amaçlayan bir soru gibi çıkıyor karşımıza. Ancak John Holt'un sorunu bambaşka bir yerde, velilerin akıllarının ucundan bile geçiremeyecekleri bir yerde aradığınıçok geçmeden anlıyoruz. OkullardaıAslında okullarda verilen eğitimle, velilerin eğitimden bekledikleri şeyler arasında pek bir fark yoktur Holt'a göre. Hatta okulları öğretmenlerle veliler arasındaki danışıklı dövüşün alanı gibi görür. Kendisi de öğretmendir, ama öğretmenlerden çok öğrencilerin yanındadır. Çünkü öğrencilerin sorunlarının giderilmesinin ancak onlarıanlamakla, onları kendi dünyasında tanımakla mümkün olduğunu düşünür. Öğrencilerinin yaptığı birçok yetişkine komik gelebilecek hataların kaynağını analiz ederken, aslında çoğu insanın günlük yaşamında varolan beceriksizliklerin kaynağına iner, yani zekaya. Bu anlamda mevcut eğitimin sisteminin zekayı geliştireceği yerde adeta sakatladığını, ideal bir eğitim sisteminin zekayı geliştirmeye yönelik olması gerektiğini savunur Çocuğun içindeki korkularla mücadele etmek, onun sağlıklı gelişmesini sağlamak bakımından son derece önemlidir. Çocuklar karanlıktan, yalnız kalmaktan anaokuluna veya okula gitmekten, hastalıklardan, anne babalarının ayrılmasından, güncel olaylardan ve çevresel felaketlerden korkabilirler. Çocukların bu korkularını yenmek daha doğrusu , yenmelerine yardımcı olmak çoğu anne babanın sandığı kadar zor değildir. Önemli olan ebeveynlerin bu korkulara nasıl yaklaşacaklarını bilmeleridir. Gisela Preuschoff bu kitabında size, çocuğunuzun korkularını kendi başına alt etmesini sağlayacak yöntemleri gösteriyor ve korkuya karşı çocuğunuzla birlikte geliştirebileceğiniz çözümleri ele alıyor. BEYAZ YAYINLARI KİTAP LİSTESİ ANNE BABALIK REHBERİ Vicki Laııksy Türkçesi: Selim Yeniçeri OLUMSUZ BİR DÜNYADA OLUMLU ÇOCUKLAR YETİŞTİRMEK Zig Ziglar Türkçesi: E. Öıdcnı Sucr ÇOCUĞUMU NASIL ANLARLM? 0-6 YAŞ Dr. Lynn Weiss Türkçesi: Sinan Köseoğlu VİCDANIMIZI YASTIK YAPIP YATIYORUZ Hulki Cevizoğlu DOĞU HİKAYELERİYLE PSİKOTERAPİ Nossrat Pesesschkia Türkçesi: Hürol Fısıloğlu TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (Terimler ve Tanımlar) Kaan Soylu - Ahmet Suer Funda Soylu - Özlcın Sucr SATIŞTA PSİKOLOJİK ENGELLERİ AŞMANIN YOLLARI 28 ŞUBAT BİR HÜKÜMET NASIL DEVRİLDİ? Hulki Cevizoğlu HERKES İÇİN MATEMATİK John Ailen Paulos Türkçesi: Başak Yüksel İMDAT! BABA OLDUM Jack IIeinowitz Türkçesi: Esin Sungur DORUK PERFORMANS Turgay Biçer KENDİNİZİ ÜSTELEYİN ilene Scgalove & Paul Bub Vılick Türkçesi: Gözde Belendir GÜÇLÜ KİŞİLİKLER Tiın Kimmel Türkçesi: Gözde Belendir MASONLUK VI! KOTARYEiNTİK Hulki Cevizoğlu İYİMSERLİĞİN GÜCÜ Aiiui Loy McGimıis Türkçesi: Asude Kayas YAŞAR NURİ ÖZTÜRK Hulki Cevizoğlu ÇOCUKLAR NEDEN BAŞARISIZ OLUR? John Holt Türkçesi: Gürol Koca/2. Baskı TÜRKÇE İBADET Hulki Cevizoğlu Bruce King Türkçesi: Osman Akınhay AİLE İÇİ GÜVEN Unda ve Richard Eyre Türkçesi: Aydan ç. Güller ÇOCUKLARIN İÇİNDEKİ KORKULAR Gisela Preuschoff Türkçesi: Özkan Schulzc ALTINCI DUYUNUZ Bellerulh Naparstck Türkçesi: Yasemin Tokatlı HAYATINIZI RENKLENDİRİN Ho\vard ve Dorothy Sun Türkçesi: Arzu E. Songör, Murat. Demirci TARTIŞMA SANATI V. A. Howard, J. H. Barton Türkçesi: Gökçen Ezber ÖĞRENME SANATI Katilerine Ramsland Türkçesi: İbrahim Şener, Selma Şenol KARAR VERME SANATI J. S. Hammond, R. L. Keeney, H. Raiffa Türkçesi: Şebnem Özkan PAZARLIK YAPMA SANATI Chastcr L. Karras Türkçesi: Selim Yeniçeri