İnsan lider Doğmaz Howard Haas, Bob Tamarkin Türkçesi: Sinan Köseoğlu Halkım gidiyor; liderleri olduğum için onları takip etmeliyim." ~-Gandhi Beyaz Yayınları: 111 Kitabın Özgün Adı: The Leader Within © 1992 Howard G. Haas, Bob Tamarkin Harper Business Bu kitabın Akçalı Telif Hakları Ajansı aracılığıyla alınmış tüm Türkçe yayın hakları Beyaz Yayınları'na aittir. Yayınevimizden yazılı izin alınmadan kısmen veya tamamen alıntı yapılamaz, hiçbir şekilde kopya edilemez, çoğaltılamaz ve yayınlanamaz. Yayıncı: Hidayet & Canan Pınarbaşı Yayın Yönetmeni: Sinan Köseoğlu Kapak Tasarımı: Fatma Mamalı Metin Tasarımı: Fatma Mamalı Kapak Baskısı: Volkan Matbaası Kapak Renk Ayrımı: Diacan Grafik Selafon: Ayna Selafon Baskı: Kurtiş Matbaacılık Cilt: Güven Mücellithanesi Birinci Basım: Eylül 2000/İstanbul ISBN: 975-599-021-6 Yayın ve Dağıtım: BEYAZ YAYINLARI Nuruosmaniye Cad. Kardeşler Han, No:3, Kat:2 Cağaloğlu/İSTANBUL Tel: (212) 522 38 68 - 69 Faks: (212) 522 38 70 İçindekiler Önsöz ........ vii Öndeyiş ........ xv Teşekkür ........ xxi Giriş .......... 1 KISIM I. Liderlik Kumaşı: Çözgü İpliklerini Dokumak 1. Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir ...... 15 2. Liderliğin Kökleri ....... 43 3. Yöneticilik, Liderlik ve Takipçilik Arasında Denge Kurmak .... 67 4. Yenilgilerden Ders Almak ...... 85 5. Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar ...... 103 Özet Çözgü İpliklerini Elde Etmek ........ 132 KISIM II. Liderlik Kumaşı: Atkı İpliklerini Yaratmak 6. Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak .... 139 7. Ahlak ve Bütünlük Birer Seçenek Değildir .... 171 8. Vizyon, İletişim Sayesinde Gerçekliğe Dönüşür ..... 195 9. Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Liderliğini Gerektirir ..... 215 10. Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor ..... 231 11. Liderlik Sanatında Ustalaşmak ..... 255 Kaynaklar ...... 261 Önsöz 1990’lı yıllar Amerika tarihinin dönüm noktasıdır. Hem kamu sektöründeki hem de özel sektördeki kurumları yaratıcı biçimde yok etmeli ve yeniden yaratmalıyız. Kapitalizmin aslında daha iyi bir alternatif olduğunu kanıtlayacak çok kısa fakat yepyeni bir soluk kazandığı Soğuk Savaş sonrası jeopolitik dünyada yaşıyoruz. Bu zamanda dünyamız, fiziksel, sosyal ve ruhsal refahımızı tehdit e-den benzeri görülmemiş güçlüklerle karşı karşıya bulunmaktadır. Ulusça ya bizim, Paul Kennedy'nin Büyük Güçlerin Yükseliş ve Düşüşü adlı kitabında bahsettiği toplumlardan biri olmamıza yol açacak sürekli bir düşüşü haber veren Amerikan yüzyılının somundayız, ya da klişelerden kurtulup Toynbee'nin sözünü ettiği yeniden canlanmayı yaşayacağız. Kurumlarımız, John Gardener'ın 1968'de hayal bile edemeyeceği denli çürümüş durumda. Toplumumuzun her seviyesinde eksik olan şey liderliktir. 1986'da ben ve yardımcı yazarım Mary Anne Devanna, kitabımız Dönüşen Lideri çocuklarımıza adadık, çünkü yirminci yüzyılın dünyasındaki yaşam kalitesi hakkında •'endişelerimiz vardı. Kurumları yeniden canlandırma görevinin güç bir görev olmakla birlikte iyimserlikle yaklaşıldığında ciddi bir sarsıntı geçirilmeden başarılabileceğini biliyorduk. 1992 yılındayiz ve durum pek parlak değil. vı VII ">.?¦;& İnsan Lider Doğmaz 1980'lerin ortalarında kitaplarımızda sözü geçen dönüşen liderler başarısızlığa uğradı, çalıştıkları örgütler neredeyse on yıl öncekinden daha kötü durumda. Ülkemiz kötü durumda ve dünya yirmi birinci yüzyıl için yeni bir düzen kurma fırsatını değerlendirmiyor. Neden? Bir toplumun ırkçılık, sefalet, ve şehirsel köhneme meselelerinin aslında sorun yarattığını kavraması için mutlaka Los Angeles isyanı benzeri bir olay yaşaması gerekiyorsa, bir yerde bir yanlışlık var demektir. General Motors yönetim kurulunun, değişim yaratmak amacıyla şirketin başkanını görevden almak zorunda kalması, veya ortalama vatandaşın yaşam standartları düşer ve kendi şirketlerinde çalışan personelin ücretleri yavan kalırken şirket liderlerinin tarihte eşi görülmemiş miktarda para alması yine aynı yanlışlığın varlığını gösterir. Liderlik gerçekten çok güç bir iştir. Amerikan sanayii ü-retkenlikte hâlâ geridir ve bir çok teknolojiyle rekabette zorlanmaktadır. Amerika Birleşik Devletlerinde, dünya ile rekabet edecek firmalar yaratma görevini sürdürmeyi zorlaştıracak ciddi makro ekonomik, siyasal ve kültürel sorunlar vardır. Yine de rekabet, Amerikan şirket liderlerinin gündeminde ilk sırayı işgal etmelidir. Şirket liderlerinin yirmi birinci yüzyılda gündemlerini hazırlarken aşağıda belirtilen konu başlıklarını gündemlerine almaları gerekir. İnsan Kaynakları Sorunu Amerika Birleşik Devletleri 199O'lı yıllarda nüfusla ilgili başlıca iki büyük sorunla karşı karşıya bulunmaktadır: nüfusun yaşlanması ve nitelikli işgücü nüfusunun azalması. Çalışma yapısı değişiyor ve bu değişen yapı yüksek- vıu Önsöz değerli bilgi sahibi işçilere ve ancak beceri düzeyi yüksek, esnek ve eğitime yatkın işçilerin istihdam edilebileceği işlere ihtiyaç duyuyor. Daha küçük bir nüfus grubu, yani şirketler, bozuk bir eğitim sisteminin de etkisiyle, hem işgücü toplamaya, eğitmeye ve sürekli elde tutma çabalarken hem de toplum içinde üstlendiği rolü oynarken büyük zorluklarla karşılaşmaktadır. İşgücünün kültürel çeşitliliği de hızla değişmektedir: beyaz erkekler azınlık haline gelecektir. Çevre Sorunları 199O'lı yıllarda dünya kamuoyunun ve siyasal iktidarların ilgisi küresel çevresel sorunlar üstünde odaklandı: sera etkisi, asit yağmurları, tropik yağmur ormanları... Çevresel politikaların geliştirilmesi şirket liderlerinin listelerinin üst sıralarında yer aldı. Çevre sorunları şirketlerin kendisini de tehdit etmektedir. Alaska'nın Valdez kasabası civarında bir tanker kazası sonucunda denize büyük miktarda ham petrol sızmasına neden olan Exxon gibi bir şirket, hem kendi işgücüne hem de toplum içindeki imajına büyük zarar vermiştir. Hükümetle İlişkiler ve Sanayi Politikası 1980'lerde ABD'de bir sanayi politikasına gerek olup olmadığı çok tartışıldı. Sanayi politikası taraftarları tutucu "serbest piyasa" savunucuları karşısında yenilgiye uğradılar. 1990'lara gelindiğinde durum değişmedi. Son birkaç ay içinde Intel yöneticisi Andy Grov gibi liderler, hükümeti yarı-iletken sanayiine yardıma çağırdı. Ne tuhaftır ki, otomotiv sanayiinin 1980'lerdeki yardım çağrısına cevap — ix — vermeyen bu sanayi şimdi imdat istemektedir. Bir yandan dünya çapında sermaye yatırımı azlığı sıkıntısı sürerken, özellikle ABD ısrarla bütçe sorunları yaşamaya devam e-derse, hükümetin Amerikan sanayiinin rekabet gücünü arttırmakta oynadığı rol tartışılır olmaktan çıkmayacaktır. Şirket liderlerinin gündemi, küresel rekabette hükümetin rolü ile ilgili stratejiler içermek durumundadır. Küresel Stratejilerin Geliştirilmesi: Urün/Hizmet/Pazar Şirketler dünya pazarına daha saldırgan bir biçimde baktıkça, dünya ölçeğinde yaygın nitelik ve fiyatlarda ürün ve hizmetlerle karşılaşmaktadırlar. Bu, ürün ve hizmet tasarımında, üretimde, dağıtımda ve pazarlamada değişim anlamına gelmektedir. Liderler yeni ürün çizgilerini ve hizmet tasarımlarını uygulayabilmeli, kaynaklarını stratejik bir şekilde kullanabilmeli ve tasarım, hizmet ve performansta dünya ölçeğinde standartlar geliştirebilmelidirler. Küresel rekabetin gerektirdiği koşullan yerine getirmek can yakacak denli zordur, ve bu alanda Amerika'da kaydedilen ilerlemeler dünyadaki en iyi şirketlerin kaydettikleri kadar iyi değildir. Stratejik İttifaklar Geliştirmek: Ortak olmak Kürsel stratejiler geliştirirken yapılması gerekenlerden biri daha çok sayıda ve çeşitli ittifaklar ve ortaklıklar kurmaktır. Bu, yeni pazarlara girmek, fiyatta rekabet edebilmek, teknolojileri güncelleştirmek, dünyanın çeşitli bölge- Önsöz leri ve yönetim yöntemleri hakkında yeni bilgiler edinmek için gereklidir. Bu ittifakların başarısı, ortaklarla uygun şekilde pazarlık yapılması, ortaklık için uygun koşulların aranması, ve başarılı eşgüdüm ve bütünleşme sağlamak için günü gününe işleyen bir mekanizma kurulması gibi bir dizi insan faktörüne bağlıdır. Rekabet Edebilecek bir Örgütün Geliştirilmesi: İnsan Boyutu 198O'li yıllar, Amerika Birleşik Devletlerinde örgütsel değişimlerinin çoğunun geniş ölçekli küçülme ve yeniden yapılanmalar yoluyla gerçekleştiği bir "donanım" on yılı olarak görülebilir. Teknolojiye, yeni fabrika ve donanımlara çok büyük ölçekli yatırımlar yapılmakla birlikte, şirketlerdeki insan faktörü daha henüz 199O'lı yıllar tarafından dönüştürülmemişti. General Motors, yatırımlarla geçen bir onyılın ardından, hâlâ, 1990'larda radikal bir değişim geçirmek durumunda kalacak hantal ve katı bir bürokrasiyle boğuşuyordu. 1990'lardaki üretkenlik artışları, üzerinde sürekli yenilik yapılan işgücünden gelmiş olmalıdır. Kaynakları "donanıma" yatırma tutumu, yerini üzerinde sürekli olarak yenilik yapılabilecek olan insana "yazılım" yatırımı yapma tutumuna bırakacaktır. Amerikan şirket lideri bir yandan küresel örgüt formları geliştirmekle uğraşırken, diğer yandan da "mikro" örgüt formları üstünde çalışmaktadır. "Mikro" örgüt şekilleri demekle, daha ufak ve daha az hiyerarşik örgütleri kastediyoruz. Bu, yönetim sürecinin, insan kaynaklarının ve örgüt tasarımının tamamen yeniden ele alınmasını gerektirir. x XI HO-.P İnsan Lider Doğmaz Yeni bir Küresel Personel Yapısı Geliştirmek Örgütün hem tepesinde hem de tabanında çeşitli güçlükler yaşanmaktadır. Tabanda, ya da başka deyişle giriş seviyesinde ABD şirketleri, bir dizi nüfus gerçeği ile karşı karşıyadır. Giriş seviyesindeki nitelikli aday havuzunun suları çekilmektedir. Bunun nedeni kısmen nüfusun yaşlanması, kısmen de eğitim sisteminin bozulmasıdır. Bu, liderlerin şirket içindeki eğitim olanaklarını değiştirmek kadar şirketin kamu eğitimindeki rolüne önem vermeye eğilmelerini de gerektirmektedir. Örgütlenme ile ilgili güçlüklerin en başında dünya çapında liderlerin nasıl yetişeceği sorunu gelmektedir. Geleneksel kariyer yolları, yalnızca dünün küresel değil yerel düşünebilen liderlerini yeniden üretmektedir. Geleceğin kariyerine ve yönetim anlayışına bu yollardan geçerek u-laşılamayacaktır. Geleceğin liderlerinin küresel düşünce yapısına, küresel takım ve liderlik becerilerine, ve küresel ağlar kurma becerisine gereksinimi vardır. Sürekli Değişebilecek bir Kültür Geliştirmek Belki de en büyük zorluk, kendini sürekli yaratıcı bir şekilde yıkıp yeniden kuracak bir kültür yaratmaktır. Küresel ekonomideki hızlı değişim ve artan rekabet koşullan içinde, rekabet etmesi gereken tüm şirketler sürekli olarak geniş ölçekli değişim gerektiren güçlerle bombardıman e-dilecektir. Gerçekten tüm dünya ile rekabet edecek şirketler hızlı bir dönüşüm geçireceklerdir. Bu, şirket içinde acil değişiklikler yaratma, değişime karşı oluşan direnme ile başa çıkma, yeni bir görüş yaratma, taahhüt alma ve şirketi bu ye- Önsöz ni görüşe uygun olarak yeniden tasarlama duyarlılıklarını çabucak yaratma yeteneğini kazanmayı gerektirir. Saydıklarımın, ABD şirketlerindeki üst düzey yöneticilerin gündeminde yer alması gereken maddeler olduğunu düşünerek, zorluğu daha küresel olacak şekilde genişletmeme izin verin. Dünya çapında liderlikle ilgili daha büyük bir güçlük "küresel vatandaşlık"tır. Dünyanın dört bir yarımdaki liderler, kürenin karşı karşıya olduğu çevre ve insan kaynaklan sorunlarına derin ve aydınlanmış bir ilgi duymaya başlamaktadırlar. Otuz iki kişilik bir yönetici grubu 1991 yılında düzenlenen Michigan Küresel Liderlik Programında bu konu üzerinde çalıştı. Japon, Amerikalı ve Avrupalı yöneticilerden oluşan grup, beş hafta boyunca Çin, Brezilya, Rusya ve Hindistan'da değerlendirmeler yaparak bir eyleme dayalı öğrenme programından geçtiler. Evsizlerin barındırıldıkları bakımevlerini gezdiler; uyuşturucu rehabilitasyon merkezlerinde gönüllü olarak çalıştılar; Çin, Rusya ve Hindistan'daki sefalete tanıklık ettiler; küresel şirketlerin bu meselelerle başa çıkmada ne gibi roller oynayabileceklerine dair kapsamlı tartışma ve araştırmalar yaptılar. Bu programa katılan şirketlerin satışlarını hesapladığımızda, Çin ve Hindistan'ın toplam ulusal gelirlerinden büyük bir rakam olan 835 milyar doları buluruz. Zorluk, daha düşük bir refah seviyesinde yaşayan yaklaşık iki milyar insana karşılık 36 şirketin kullandığı güç ve refahın içinde saklı olan anlamı düşünmektir. Yirmi birinci yüzyıla doğru baktığımızda, dünyada kritik rolü kimin oynayacağını söyleyebiliriz? Howard Haas'ın kitabı bize bu sorunun yanıtını vermektedir: liderlik, liderlik, liderlik... Hem iş dünyası hem İnsan Lider Doğmaz de toplum kıt kaynaklan kullanma sorunu ile karşı karşıyadır. Haas'ın ustaca çözümlemeler ve güncel vakalardan örneklerle ilettiği mesajının cesaret verici kısmı, hepimizin kendi alanımızda büyük liderlik potansiyeline sahip oldu-ğumuzdur. Liderlik üzerine yazdığı bu olağanüstü kitapta, Liderliğin "kişinin olağanüstü kararlı" olmasına dayandığını ileri sürmekte, ve örnek bir insan ve bir öğretmen olarak bu niteliği taşıdığını göstermektedir. Noel Tichy Ann Arbor, Michigan Eylül 1992 XIV Ondeyiş J.986 yılında Şükran Gününü kutladığımız hafta sonu ta-tilininden dönerken, tatilden dönen diğer insanlarla birlikte kendimi trafik sıkışıklığının içinde buldum. O sırada birden bire arabamın radyosundan gümbürdeyen haberi duydum: Sealy Anonim Şirketi Kamuya açılmış bir şirket olan Ohio Mattress'e satılmıştı. 19 yılını başkanlık ve genel müdürlük yaparak geçirdiğim 27 yıl boyunca Sealy için çalışmıştım. Şirketin satılması kaderimi etkileyecekti. "Yeni" Sealy'de şüphesiz iki genel müdüre yer yoktu. Birleşme ile ilgili anlaşmanın imzalanmasından hemen sonra, masamı topladım ve Chicago Üniversitesi İşletme Fakültesinde ders vermeyi, danışmanlık yapmayı, çeşitli kamusal ve özel kuruluşlarda yöneticilik yapmayı da kapsayan ikinci bir kariyer yolunda yürümeye başladım. Sealy'den büyük bir gurur ve tatmin duygusuyla ayrıldım. Anti-tröst yasalarının değişmesine yanıt olarak, saldırgan bir şirketin yüksek kazanç hedefi olmamak için zaman içinde üç kere yenilenmek durumunda kalan bir şirketti. Sealy, benim katıldığım 1959 yılından buyana çok 'yol almıştı; o zaman yalnızca 13 çalışanı ve 600 bin dolarlık net geliri olan bir şirketti. 1987 yılında ben ayrılırken 1800 kişiyi istihdam ediyordu ve net geliri 60 milyon do- XV İnsan Lider Doğmaz lara ulaşmıştı. Sealy, iki yıl sonra 1,1 milyar dolara başka bir şirkete satıldı. İşlerim her zaman olduğundan daha az yoğun olmasa da, yeni kariyerim bana düşünme fırsatı verdi. Sealy'nin iş yapmasını ve yapmamasını sağlayan şeyleri düşündüm. Benim karşılaştığım sorunlar hakkında başka genel müdürlerin neler düşündüğü merak ediyordum. Yönetim, liderlik ve lideri izlemek hakkında neler düşünüyorlardı? Akademisyen ve iş yazarlarının neler söylediklerine bakmak için yazını derinlemesine araştırmaya başladım. Chicago Üniversitesi Regenstein Kütüphanesinin ikinci katındaki sosyal bilimler bölümünde kitap yığınları arasında çalıştım, ve sonunda gömüyü buldum: 1907,1924,1937 ve hemen hemen o yıllarda yazılmış liderlik kitapları. Onları okurken ansızın şunu keşfettim: Liderlik, yöneticilik ve girişimcilik kavramlarının iyice tanımlanmasının üzerinden 15 yıl bile geçmemişti. Bununla birlikte, eski kitapların hepsinde bu terimler birbirinin yerine kullanılmış, bir türlü yemeği gibi aynı tencerede kaynatılmıştı. James Mc Gregor Burns'ün, konuya açıklık getirdiği Liderlik başlıklı kitabının yayınlanmasıyla her şey değişti. Bu kitaptan önceki liderlik araştırmalarının çoğu, başkalarının politika ve iş alanlarında neler yaptıklarının tarihsel çözümlemesinden ibaretti. Burns, birçok akademik ve popüler makale ve çok satan kitaplarda ele alınan liderlik ve yöneticilik kavramları arasındaki farkı daha belirgin hale getirdi. Yıllarca liderliğin ne olduğu hakkında yapılan tartışmalar felsefi bir zihin bulanıklığına yol açtı. Lider olmanın güçlüğü, tartışmaların odağında kaldı. Azimli liderler, üstlerini taklit etme cesareti gösterirler. Davranışlarını, konuşmalarını, yönetim, hatta giyim tarzlarını örnek alırlar. XVI Öndeyiş Şirket liderleri arasmda belirgin olan davranış şekillerini meydana çıkarmak için kullanılan yöntemden, bu kitapta yer alan birçok araştırma ve çözümlemede yararlanılmıştır. Sınıfımdaki öğrenciler iki yılı aşkm bir süre, kasıtlı olarak planlanmamış 150'den fazla mülakat yaptı. Mülakat yapılan liderlerin çoğu içlerinden geldiği gibi konuşuyor, güç koşullar altında kazandıkları liderlik deneyimlerini paylaşmaktan kaçınmıyorlardı. Elinizdeki kitapta tanıtılan kavram ve ilkeleri ayrıntılı olarak tanımlamak için, yorumlarını kelimesi kelimesine kullanacağımız otuz bir lider seçtik. Niyetimiz liderlik konulu yazından, açıklamak istediğimiz noktalan belirtmek için bir bilgi akışı damıtmaktı. Gözlemlerimin ve çıkardığım sonuçların çoğu her bölümün sonundaki "Düşünceler" ve 11. Bölümdeki "Liderlik Sanatında Ustalaşmak" başlıkları altında özetlenmiştir. Bugün liderlik ile ilgili görüşler, zirveye ulaşmış liderlerin "Benim sözümden çıkmayın" türünden bilgeliklerinin çok ötesine geçmiştir. Liderlik kavramları dikkate değer biçimde olgunlaşmış, anlamı derinleşmiş, ve isabetli hale gelmiştir. Aslında lider ve yönetici arasmda fark vardır. Liderliğin hammaddesi değişim, dönüşüm, ve yeni doğrultular üreten bir vizyondur. Aslında o, insanları, fikirleri, sistemleri, iletişimleri ve teknolojileri hizaya sokan bir işlemdir. Vizyona sahip olmak bazı riskleri göze almayı gerektirir. Gelecekle ilgili vizyon, geçmişe göz atmaksızın ta-mamlanamaz. Bu, aynı şirket kültürünün parçası olan in-, sanların bilmesi gereken bir şeydir. Geçmiş, bir vizyonun oluşumunda çok önemli bir rol oynar, ve birtakım değerler değişim arayan lider tarafından başkalarına aktarılır. — xvii İnsan Lider Doğmaz Diğer taraftan yöneticilik, planlama, bütçelendinne, personel temini ve örgütleme yoluyla düzen ve istikrar yaratır. Kısacası, karmaşıklıkla mücadele eder, izler, ve problem çözer. Bir şirketin harcıdır, çünkü istikrar sağlar ve şirketi oluşturan unsurları birbirine yapıştırır. Göreceğimiz gibi, bunlardan biri olmadan diğeri bir işe yaramaz. Zayıf bir yönetimle güçlü bir liderlik uygulamak imkansızdır. Bu iki işlev, yaratıcı bir kıvılcım üretecek şekilde birbirleriyle çatışırlar: Liderlik planlılığı bozar; yöneticilik risk alma cesaretini kırar. Girişimciliğe gelince; azimli girişimciler hem iyi bir lider hem de iyi bir yönetici olabilirler. Bununla birlikte normal bir şirketin tahammül edebileceğinden daha fazla risk almaya istekli olduklarından, bir organizasyon içinde çalışamazlar. Kendi yollarını çizerler. Ama, şirketleri yeteri kadar büyüdüğünde, lider olabilmek için tutumlarını değiştirmek zorunda kalırlar. Tek adamlık yapmak türünden liderlik tarzı, büyük çoğunlukla, kurucusu kendi yerine birisini yetiştiremeden başkanlıktan çekilen şirketlerde görülür. Liderliğin tüm sırlarını hiç kimse tam olarak bilemez. Ama, kişisel etmenleri, süreci, amaçları ve liderlik disiplinini çözümledikten sonra şundan emin oldum: Herkes lider olabilir. "Bana liderliği öğretin" diyen herkese liderliğin öğretilemeyeceği doğrudur, fakat aslında herkes liderlik etmeyi öğrenebilir. Hepimizin hamurunda liderlik mayası vardır. Ne var ki, yalnızca bazılarımız onun varlığından haberdarız. Gerçekliğe ilişkin bir perspektif kazanmak için geriye bakmalı ve kendimizi anlamalıyız. Sözünü ettiğim liderlik türü, Burns'ün "dönüşümsel" liderlik dediği, bulunduğumuz bağlamı değiştirme ve bir Öndeyiş ürün ya da hizmeti satarken "ticari işlem" yapmaktan farklı şekilde davranma yolunu bulma sürecidir. Bu kitabı hazırlarken görüştüğümüz liderlerin hepsi saygm şirketlerinin genel müdürü olmak üzere yola çıkmadıklarını belirtseler de, liderlik etme özgürlüğü ve yeni şeyler başarmanın hem tatmin edici hem de ödüllendirici olduğunda birleşiyorlardı. Dahası, benim deneyimim ve liderliği araştıran diğerlerinin gözlemleriyle bezenmiş o-lanbu verimli mülakatlar, hep kuşkulandığım şeyi doğruluyor: Patronluğa atanabilirsiniz, ama asla liderliğe atanamazsınız. Günümüz Amerikan iş dünyasında kendini ifade edebilme yeteneği ve yaratıcılık, ödüllendirilen özelliklerdir. Yeni ve güçlü bir liderlik aşısı olmaksızın, 1960'ların, 1970'lerin ve 1980lerin yönetim araçları yirmi birinci yüzyılda işe yaramayacaktır. Değişimin eşiğindeyiz: Komünizmin çöküşü, Avrupa Birliğinin ortaya çıkışı, küresel mal ve finans pazarlarının birleşmesi, Üçüncü Dünya borçlarının yeniden yapılanması, Bebek Patlaması* kuşağı orta yaşlara yaklaşırken işgücünün dönüşüm geçirmesi, 1980'lerin aşırılıklarına duyulan siyasal ve toplumsal tepkiler... Öyle görünüyor ki, her ulus, katma değerli hizmetlerin en az katma değerli imalat kadar önem kazandığı bir iş ortamında kendi ekonomik kaderini tayin etmeye çalışmaktadır. Şimdi liderliğe soyunmanın tam vaktidir. Unutmayın ki, elinizdeki metin kendinizi iyi hissetmenizi sağlayacak bir kitap olmaktan çok, liderlik etmenlerinin sınandığı bir araştırmadır. * II. Dünya Savaşından sonra yaşanan nüfus patlamasının ilk kuşağına verilen isim. — xvm — XIX Teşekkür bu kitabı yazma fikri, Dekan Harry Davies'in Chicago Ü-niversitesi İşletme Fakültesine katılmamı teklif etmesinden çok kısa bir süre sonra ortaya çıktı. İş Politikası/Şirket Liderliği konulu araştırma, Dekan Davies'in bana okulun iş politikası bölümünde istediğim türden bir ders vermemi teklif etmesinden dokuz ay sonra tamamlandı. Bu araştırmanın bir kısmı elinizdeki kitabın yazılmasıyla sonuçlandı. Dekan Davies'e, bana bir işadamı olarak kazandığım deneyimi son derece ödüllendirici bir eğitim deneyimine yatırma şansını verdiği için şükran borçluyum. Gözlemlerini, kitapta ele alınan kavramları biçimlendirmekte kullandığımız ve yaptığımız otuz bir alıntıda vurguladığımız 150'den fazla lidere (ve şirketlerine) de teşekkür etmek istiyorum. Bu liderlerin çoğu, yoğun programlarına rağmen bize zaman ayırdı ve sorularımızı yanıtladı. Kendisiyle yaptığımız uzun ve anlamlı mülakat sırasında sarf ettiği sözleri kullanmamıza izin verdiği için özellikle Gordon Segal'a şükranlarımı sunuyorum. Otuz yıl boyunca bana içimdeki lideri bulma ve geliştirme fırsatını sağlayan Moris Kaplan, William VValzer, Jerome Rotblatt, Ric-hard Roe, Michael I. Kaplan, Douglas Martin, ve Sealy Anonim'deki tüm arkadaşlarıma teşekkür ediyorum. XXI İnsan Lider Doğmaz Araştırma ve düşünceleri, bana gerçek yaşama ait deneyimlerimi onların liderlik hakkında yaptıkları önemli keşif ve gözlemlerle bütünleştirmem için gerekli ilhamı veren James McGregor Burns, YVarren Benis, Noel Tichy, Abraham Zaleznick, Peter Drucker, ve John Kotter'a entelektüel açıdan teşekkür borçluyum. İlerleyen çalışmayı okudukları ve zekice yorumladıkları için Harry Davies ve yardımcısı Dean Albert Ma-dansky'ye bir kez daha teşekkür etmek istiyorum. Kitabın taslağını son derece dikkatli bir biçimde inceleyen Pro-fessor Wayne Baker'a da teşekkür ederim. 150'den fazla liderle görüşen ve içinden bu kitap için sonuçlar ve alıntılar çıkarılan zengin bir araştırma materyali sağlamak için yüzlerce saat uğraşarak yorumları kaydeden öğrencilerime en derin şükranlarımı sunmak istiyorum. Onlar olmadan bu kitap yazılamazdı. Hem öğrencim hem de asistanım olan Susan Stevens'a özellikle teşekkür etmek istiyorum. Etik ve bütünlük konusunu işleyen bö* lümde bana yardım eden öğrenci araştırmacılar Dan La-germeier, Mark Lawson, Rose Martin, Dean Matt, ve Jeff Vekony'ye de teşekkür etmek istiyorum. "Yenilgilerden Ders Almak" başlıklı 4. Bölümü okuduğu için Dr. Sherman Feinstein'a; kahramanlar ve mitler hakkındaki derin bilgisi ve bana Joseph CampbelTın çalışmalarını tanıttığı için Dr. Wendy Deutelbaum'a; hem Bob'un hem de benim el yazmalarımızı ve sonradan yaptığımız düzeltmeleri büyük bir beceriyle kelime-işlemciye giren Maryanne Martinez'e teşekkür ediyorum. Yardımcı yazarım, beceri sahibi, profesyonel, sabırlı, bilgili, kendini adamış, gözünü budaktan sakınmayan, yorulmak nedir bilmeyen Bob Tamarkin'e teşekkür ediyo- XXII Teşekkür rum. Kitaba üstün bir edebi üslup ve derinlik katarak aramızda güçlü bir işbirliği yarattı. Son olarak, yol göstericilerim ve örnek aldığım insanlar Dr. Bernard L. Green, Bernard A. Mitchell, James W. Als-dorf, Earl Ludgin, ve özellikle bana inanan ve birçok mesleki güçlüğü aşma cesareti veren kardeşim Albert Hass'a teşekkür etmek istiyorum. Ve aileme, dikkatimin dağılmamasını, ayaklarımın yere basmasını sağlayan, ve her zaman yanımda olup beni cesaretlendiren karım Kay'e; referanslarımı bulabilmem ve yıllarca biriktirdiğim not ve yazılar arasından araştırma malzememi çıkarabilmem için dosyalarımı düzenleyen becerikli kütüphaneci kızım Jody'ye; 8. Bölümde tanıttığım senfoni mecazını geliştirmemi sağlayan müzisyen oğlum Jon'a... — xxiii — JVurallan sürekli değişen bir oyunda Adam Smith'in gizli eli kartları nasıl da tuhaf dağıtıyor. Böylece oyun da tuhaf bir biçimde oynanıyor. Tüketimin ve nakit borçlanmanın Amerikan iş dünyasının simgesi haline geldiği bir on yılı geride bıraktık. Duvar çöktü; doğu batıyı kucakladı. Buzlar çözüldü. Bir zamanların kudretli Sovyetler Birliği kendisine, sıcak çorba kuyruğunda birkaç sıra ileriye kaynak yapabilmek için ideolojiyi rehin bırakmaya hazır bir evsiz süsü veriyor. Önemli miktarlarda enerjiyi kendimize akıtmak için Ortadoğu'da kahramanları ve kötü adamları savaştırdık. Dünyanın borç yükü, verilen teminatları geçti. Yıldız Savaşlarının yerini, Avrupa'nın "1992 Kalesine" çekildiği, Japonya'nın cephaneliğindeki elektronik mucizelerle ticari fetihler yaptığı Ticaret Savaşları aldı. Şimdi, şirket liderliğini bir adım ileri götürmenin tam sırasıdır. Amerikanın iş ahlakının zedelendiği bir çağda nereye bakarsanız bakın bir liderlik eksikliği görürsünüz. Şirketler açıkça aşırı yönetilmekte ve liderlik eksikliği çekmektedir. Bundan kısmen işletme fakülteleri sorumlu tutulabilir. Liderlik değil, yöneticilik öğretmektedirler, ve profesörlerin çoğu pratikle değil teoriyle uğraşmaktadır. Ulusun bütün işletme fakülteleri tıpkı fast-food zincirleri gibi 1960'lardan beri hiç durmadan standart yöneticiler ___2 __ f ¦= , " W İnsan Lider Doğmaz üretmektedir. 1963'ten 1988'e kadar MBA mezunlarının sayısı 5.787'den 70.000'e yükselmiştir. Newsweek köşe yazan Robert J. Samuelson'un ileri sürdüğü gibi "MBA patlaması, Amerikan iş dünyasının performansı ve prestijinin bozulmasıyla çakışmıştır." Seçkin işletme fakülteleri gerçekten yönetici yetiştirip yetiştirmediklerini tartışmaktadırlar. Eleştirilerde yüksek ücretli okullar adeta pahalı iş bulma kurumlarına benzetilmektedir. Risk almayı, değerli ürünler yaratmayı, insanları motive etmeyi, ve müşterileri tatmin etmeyi sınıfta öğretmek biraz zordur. Aslında bugünün MBA'lerinin dinamik bir pazarda önderlik etmeye hazırlanma biçimleri yanlıştır. Okulların çoğu önceden tahmin edilebilir sonuçlar üretmeye yönelik çok çeşitli planlama ve bütçelendirme projeleri hazırlayan yönetim ve finans konulan üzerinde yoğunlaşmıştır. Böylece mezunlar, zamana ve stratejiye karşı savaşan satranç oyuncuları gibi, kolaylıkla değişik tepkiler verebilen pazarın risk üzerindeki etkilerini ölçüp biçen finans taktikçileri olma peşinde koşmaktadırlar. Hepsi de kâr zarar hesabı yapan birer kısa ömürlü makinedir. Araçları, değişim o-ranlanru en küçük kıpırtılara varıncaya değin izleyen matematiksel modeller ve hızlı bilgisayarlardır. Plajın kumlarını bir yerden alıp başka bir yere boşalmakta, ama kumdan kaleler inşa etmekten kaçınmaktadırlar. Başka deyişle iş planlamasına yaratıcı biçimde bakmamaktadırlar. Geçenlerde, insanların kent kent dolaşıp liderlik incileri saçan üç kişilik bir motivasyon grubundan bir şeyler kapmalarını sağlamak için "yılın iş olayı" olarak lanse edilen bir seminere katıldım, öğretici, mizahi, ilham verici, hatta eğlendiriciydiler. Salonda bulunan 1.500 işadamı ve 2 — Giriş işkadınının çoğu sanki üniversite sıralarındaymışçasına not alıyordu. Seminer bittiğinde elimde bir yapılacaklar/yapılmayacaklar, ve yöneticilere tavsiyeler listesi vardı. Bir an için kendimi iyi bile hissetmiştim. Ama bu karşılaşma, havanın kararmasıyla birlikte vicdanınızdan u-çup giden Pazar ayinine benziyordu. Sunuş çok cerbezeliydi, çok düzgün paketlenmişti. Eksikliği, bir kişinin değişime başlamadan önce ihtiyaç duyduğu unsurdu: içgöz-lem. İçinizde gizli olan liderlik yeteneğini gözlemek için bir miktar entellektüel manevra yapmak gerekir. Bu bir süreçtir, liste değil. Lider sözcüğü, bir elinde bir koyun budu, diğerinde Ekskalibur* olduğu hale yuvarlak masada oturan Kral Arthur'un; ya da adamlarıyla birlikte, soğuk dalgaları yararak Delaware'e doğru yol alan teknenin pruvasına tünemiş George VVashington'ın; savaş sonrası dünyayı paylaşmak üzere Yalta Konferansında bir araya gelen Franklin Roosevelt, VVinston Churchill, ve Josef Stalin'in; veyahut da Hindistanın bağımsızlığı için verdiği pasif direnişte bir deri bir kemik kalmış, gözlüklü Mahatma Gandi'nin imajını hatırlatır. Bunlar çağlar boyunca ozanların kaleminden, fotoğrafçıların merceğinden süzülüp gelen kahraman lider imajlarıdır. Lider sözcüğünün kökeni, eski Pers dilinde "gitmek, gezmek" anlamına gelen, uygarlık kadar eski bir kelimeye dayanır. Liderlik destanı her zaman psikologları, akademisyenleri, ve tarihçileri liderliğin yapısını incelemeye itmiştir. Liderler eski çağ kralları gibi ilahi takdirle mi kutsanmışlardır? Ya da liderlik babadan oğula mı geçer? Veya liderler zamanlarının ürünü müdür, onları kuşatan olayların ' İngiliz mitolojisinde Kral Arthur'un kılıcı. __3__ İnsan Lider Doğmaz gel giti mi onları şekillendirir? Her ne kadar kamuoyunda tarihi büyük insanların yaptığı kanısı yaygın olsa da, James McGregor Bums'e göre bu varsayımın gerçekliği kanıtlanmamıştır. İnsanların doğuştan lider oldukları ya da bu rol için seçilmiş oldukları bir mittir. Herkes lider olabilir. Lider olmak için unvana sahip olmak gerekmez. Giyisilerinizi nereden satın aldığınızın, nerede eğitim gördüğünüzün, veya babanızın kim olduğunun bir önemi yoktur. Dean An-derson'unbir keresinde "tarihteki en büyük küçük adam" dediği Harry Truman, tuhafiyecilikte başarısızlığa uğramış üniversite mezunu bir kasaba politikacısı, kumarbaz ve alkoliktir. Zamanını kollayıp, ayaklarının numarası aynı olduğu için Roosevelt'in başkanlık ayakkabılarını kendi ayağına geçirivermiştir. Üç ay sonra da belki de tarihte en kritik ve en ıstırap verici kararlardan birini vermiştir: Na-gazaki ve Hiroşima'ya atom bombasının atılması. Daha yakın geçmişe bakıp, İngilterenin iktidardan düşen başbakanı Oxford mezunu Margaret Thatcher'ı düşünün. Politik varisi, kariyerine mütevazi bir şekilde başlayan, liseden terk, kırk yedi yaşındaki John Majör idi. Pek arkadaşı olmayan utangaç John, maceralı bir çocukluk yaşadı. Babası sirkte trapezcilik yapan ve bir keresinde de Brezilyaya paralı asker olarak giden John, Londranın kenar mahallelerinden birinde, iki odalı bir bodrum katında büyüdü, ve anne babasına destek olmak için 16 yaşında okulu bıraktı. Bir yandan muhasebe öğrendi, diğer yandan beton kardı, ve bir zaman dokuz ay kadar işsizlik sigortasına talim etti. Her ne kadar üniversiteye gitmemiş olsa da hayat onu bankacılığa, oradan da yerel politikaya sürükledi. Majör 1979'da Meclise girdi. Giriş Ortalama zekaya sahip insanların hepsinde liderlik hammaddesi vardır. Fakat bu hammaddeyi işlemek bambaşka bir iştir. Bu maddeyi hem smıflarda hem de toplantı salonlarında gördüm. Liderlik kavramı, günün birinde lider olabileceklerine ihtimal vermeyen sayısız işadamına çok uzak görünüyor. "Ayakkabı ayağını sıksa bile neşeyle yürüyeceksin," diyen eski kuşak yöneticilerle uyuşmazlık içinde olan yeni kuşaklar, her şeyin kendi aleyhlerinde geliştiğine inanıyorlar. Ne yazık ki, Pazar güçleri onların lehine işlerken, liderlik hayatları daha başlamadan biten birçok birey var. Oysa kemale ermiş sanayiler 50-60 yaşlarındaki kadrolarla dolup taşmakta, onların yerlerini alacak yeni insanlar talep etmektedir. Dünyanın en üretken makinesi olan ABD sanayiinin yenilenmeye ihtiyacı var. Kelle avcıları fellik fellik sınır ötesi işler yapacak yöneticiler aramaktadır. Liderlik öğrenilebilir, fakat işletme fakültelerinde verilen formasyonun bir parçası olarak öğretildiği pek ender görülür. Birçok öğrenci liderlik kavramını, tıpkı Yurttaş Kane'in* ölürken ağzından en son çıkan esrarlı sözcük Ro-sebud gibi bir muamma olarak görürler. Kuşkusuz, benim okuttuğum bütün öğrencilerin çoğu büyük liderler olmayacaktır. Ancak, liderlik kaynağını, sürecini ve pratiğini anladıklarını söyleyebilirim. İnsanlara yetki verebilirsiniz, ama onları motive edemezsiniz. Ve dahi çocuk olmak zorunda değilsiniz. İnsanların çoğu liderlik için uygun hammaddeye sahiptir, fakat halk arasında anlatılan hikayelere inanıp, denemeye bile kalkışmazlar. Şu çok satan yönetim kitaplarına gelince; çoğu, liderlik dilinden ziyade liderlik jargonuyla yazılmış cesurca laflarla doludur. Liderlik için * Orson Welles'in çağdaş sinemanın başlangıcı olarak bilinen filmi. — 4 — — 5 — İnsan Lider Doğmaz gerekenlerin listesini verirler, ama liderlik bilgeliğinden yoksundurlar. Bu kitabın diğerlerine benzememesinin nedeni budur. Etrafta size liderliğe giden on adımı gösteren sayısız kitap var. Bu kitaplar sizi bir barbar, bir köpekbalığı ya da bir Makyavelli haline getirirler. Kitaplarda verilen formüller adeta, liderliği iş dünyasının karanlık sokaklarında kabadayılık yapmaktan başka bir şey olarak görmeyen insanların sağa sola savurduğu yumruklara benzemektedir. Bu tutum genellikle gölge boksuyla sonuçlanır. Size rakibinizi nakavt edecek yumruklar vaat etmiyorum. Tersine, kişisel bir yolculuk rehberi olarak bu kitabın düşüncesi, liderlik için içgörü, yaratıcılık, risk ahna ve esnekliğin gerekli olduğu yönündedir. Bu özellikler, bir otelin toplantı salonuna doluşmuş yüzlerce insanın katıldığı buir motivasyon seminerinde terbiye edilemez. Umarım, içinizdeki lideri bulursunuz. Liderlik yoluna çıkmak için ne çok erken ne de çok geçtir. Zor bir yolculuktur. Fakat yol boyundaki işaretleri okumayı öğrendikçe kolaylaşır. Aslında liderlik, yönetim danışmanı Fred G. Steingraber'in "müstehcenliğin tanımı nedir?" sorusuna Yüksek Mahkeme yargıcı Potter Stevsrart'm verdiği yanıtı hatırlatacak türden bir sözcüktür. Stewart özür dileyerek müstehcenliği tanımlayamayacağını, ama görür görmez tanıyabileceğini söyler. "Liderlik," der John Gardner, "bir bireyin, bir grubu, lider tarafından veya lider ve onu izleyenler tarafından belirlenen bir yolu takip etmeye ikna etme sürecidir." Steingraber ise liderliğin bilinmeyeni bilinene çevirme süreci olduğu kanısındadır: "Liderler işaret ateşleridir* Dalgalı denizlerde, sisli gecelerde yol gösterirler. Risk alırlar. Bilinmeyenle uğra- Giriş şırlar. Her zaman çözümlemeye değil içgüdülerine de güvenmek zorundadırlar. Şirketlerinin özelliklerini birbirine eklemek zorundadırlar. Liderler yeniliğin taklitten daha önemli olduğunu bilirler. Refah yaratmakla refah dağıtmanın farkını anlarlar. Kısa ve uzun vadeleri nasıl dengeleyeceklerini bilirler. Liderler önlerine esnek hedefler koyar, ve kendilerini sürekli yenilerler." Liderlik, keşiftir. Barbarca ilkelerin keşfi değildir. Felsefeyle renklendirilmiş bir dakikalık bir kurs değildir. Amaca ulaşmak için her yol mubahtır türünde Makyaveki bir zihniyet değildir. Churchill, Roosevelt, Ford, Sloans ya da herhangi bir yirminci yüzyıl liderini taklit etmek de değildir. Liderlik, vasıflarınızdan ürün alarak kendinizi keşfet-menizdir. Gösterişi bir kenara bırakın, onun yerine şu basit ilkeyi izleyin: Her kişi kendine özgü olduğundan, kendine özgü liderlik tarzını geliştirmek için gerek duyduğu nitelikleri bulmalıdır. Diğerlerinin nasıl yaptığını gördükten sonra siz de yapabilirsiniz. İçgüdülerinize güvenin. Liderler, onları iş dünyasının sıradan figürlerinden daha fazlası haline getiren deneyimlerin toplamıdır. Sözgelimi, yirmi üçüncü yüzyılda yaşayacak insanlar bile ilham alabilecekleri örnek bir lider bulamayacaklar gibi görünüyor. Time dergisinin geçenlerde yaptığı bir yoklama, genç kuşağm günümüzde John Kennedy, Martin Luther King Jr. gibi 196O'lı yılların kahramanlarıyla karşılaştıracak figürler bulamadığını ortaya çıkardı. Bu figürlere benzemeye çalışanlar da prestijlerini pek uzun bir süre koruyacak gibi görünmüyorlar. Ya kendi kendilerini yok edecekler, ya da hata ve zaaflarını afişe eden medya 6 — — 7 — İnsan Lider Doğmaz tarafından ortadan kaldırılacaklar. Bir aralar Wall Street türedileri vardı, ama açgözlülük balonu patlayınca, kolay yoldan zengin olma zihniyetine hız veren Simsarlık Dönemine son vererek ortadan kayboldular. Hırs duygusunu naftalinleyip dolaba kaldırın demek istemiyorum. Güney Kaliforniya Üniversitesi liderlik gu-rusu VVarren Bennis, on sekizinci yüzyıl Amerikasırun, yalnızca beş milyon kişilik bir nüfus içinden çıkan Washington, Jefferson, Adams, Hamilton, Franklin, ve Madi-son gibi liderler yetiştirmesinden dolayı dikkat çekici olduğunu ileri sürer. On dokuzuncu yüzyıl maceracıların, girişimcilerin ve bilimadamlanrun yüzyılı oldu. Yirminci yüzyıl ise bürokratların ve yöneticilerin. Bir yurtsever olarak sadece emirleri yerine getirdiğinde ısrar eden Oliver North'un "düşünen adamın Rambo'su" olduğu bir çağda, Bennis'e göre hırs tutkunun yerini almaktadır. Liderliğini dokusundaki değişimin iş tarihindeki köklü bir değişimle birlikte ortaya çıktığını iddia eden Johnsonville Foods'un genel müdürü Ralph Steyer gibileri de vardır: girişimcilik kapitalizmi yerini yöneticilik kapitalizmine bırakmış, o da entelektüel kapitalizm tarafından yerinden edilmiştir. Bundan sonraki aşama sanayi devriminin, işçilerin ellerini değil kafalarını kullandıkları son aşaması olabilir. Öyleyse bir sonraki lider kuşağı nereden gelecek? Bunlar kimler olacak? Nasıl gelişecekler? Eğer Fortune dergisi haklıysa, 1965 yılı ve sonrasında doğan kuşak, taleplerine uygun roller alarak Amerikan iş dünyasına girmeye başlamaktadır. Bu kuşak işkolikliğe yol açan geleneksel tuzaklara (para, unvan, güvenlik, yükselme) düşmeden ilerlemektedir. İş yapmaktan ciddi şekilde tatmin olmakta, ancak kendilerini besleyen şirket uğruna kendilerini kurban Giriş etmemektedir. Aile, yaşam tarzı ve yeni deneyimler peşinde koşmak onlar için en az çalışmak kadar önemlidir. Bununla birlikte ne sosyal ne de politik açıdan kendilerinin farkına varmış görünmemektedirler. Şu önemli bir sorudur: Ne tür bir liderlik anlayışları olacaktır? Yanıt, rekabete ve iş çevresinin nasıl şekilleneceğine, ve toplumdaki değişimlere bağlıdır. 196O'lı yıllarda doğan Amerikalılar anneleri evi çekip çevirirken babaları işe giden son kuşaktı. 1970 ve 1980'ler anne babası işteyken cebinde sokak kapısının anahtarını taşıyan çocukları üretti. Her ne olursa olsun, tek bir lider tipi aramak yararsızdır. Bir tarzlar yelpazesi vardır, ve kişinin bunlardan biriyle özdeşleşmesi, girişimin bulunduğu bağlama ve bireyin doğasına bağlıdır. Ama bir an için durun. Yirmi birinci yüzyıla girerken çiçeği burnunda iş liderlerinin bize önderlik etmelerini beklemeye başlamadan önce temel ilkelere dönüp, refah yaratmanın zorunlu koşullarına bir bakalım. Risk almaya istekli, sokağın köşesinde kendini nelerin beklediğini merak eden insanlara, çizgilerin dışına çıkmaktan çekinmemekle kalmayıp, çizgiler olmadan da yoluna devam edecek bireylere gereksinimimiz var. İş liderliğini, nasıl desem, Michael Jordan'ın basketbol oynayışı gibi yapmalılar. Bir spor yazarı Jordan'ın tarzını şöyle anlatmış: "}oxdasx havaya her yükselişinde spora yenilik getirir. Oyunu klişeler olmadan oynar." Eğer isterseniz beni, gelecek iş liderleri kucağının beyinlerini şekillendirme fırsatını yakaladığından ötürü çakırkeyif olmuş iflah olmaz bir iyimser olarak görebilirsiniz. Fakat zamanında beni de çok çetin bir işadamı olarak görürlerdi. Ben gerçekte, bir akademisyen ve bir uygula- — 8 — — 9 — İnsan Lider Doğmaz yıcının karışımıyım. Daha az açgözlü, daha duyarlı, alçakgönüllü, ve sosyal vicdanı gelişmiş yeni bir lider türünün dönüşümünü izlemeye başlıyoruz. Ama sizi uyarıyorum. Liderliği turist gibi gezerek bulamazsınız. Liderlik bir uğrak yeri değildir. Uzun süreli bir girişimdir; orada kalmaya hazır olun. Unutmayın ki/lider olmak için olağanüstü bir zekaya değil, olağanüstü bir bağlılığa ihtiyaç vardır. KISIM I Liderlik Kumaşı: Çözgü İpliklerini Dokumak — 10 ¦%-s Çözgü ipliklerini dokumak İnisiyatif > Teknoloji İletişim İnsanın liderlikte çıraklıktan ustalığa kişisel gelişimini izlemenin kolay yolu, süreci düşünmek ve tıpkı çok güzel bir kumaşın yavaş yavaş dokunması gibi yaşam boyu süren bir çaba olduğunu kavramaktır. Süreci daha iyi anlamak üzere, bir an için, dokuma metaforuna dönelim. Neden dokuma? Ella Dobbs'a göre dokumak eğitici bir süreçtir. Dokumada İlk Adımlar adlı kitabında şöyle yazar: "Zamanla rastlantısal bir şekilde farklılıklar artacak, ancak bu gerçek düşünceyi uyaracak, tatmin ve tatminsizliğe yol açacak, ve insanı yeni seçimler yapmaya itecektir. Bu seçimler sonucunda özgün fikirler doğacaktır." Dokumacı çözgü ve atkı ipliklerini kullanır. Çözgü ipliği dokuma tezgahına uzunlamasına takılırken, atkı ipliği çözgülerle kesişecek şekilde enlemesine yerleştirilir. Atkı ve çözgülerin birçok kültürde sembolik anlamları vardır. Çözgü sözcüğünün bugün "kral" anlamına geldiği Çin'de __23__ İnsan Lider Doğmaz dokuma tezgahına takılan bu iplik dünyanın değişmez güçlerini simgesiyken, çözgüler arasında ileri geri gelip giden atkı insanın fani sorunlarını temsil eder. Afrika'da dokumacıların neredeyse tümü de erkek iken, Nepal'de çoğunlukla kadındır. Hindistan'da atkılar yaşamın evrelerini, çözgüler ise kişiye şekil veren dışsal etmenleri temsil eder. Çözgüler erkeği, atkılar dişiyi sembolize eder. Şimdi dokuma tezgahı üzerindeki liderlik kumaşını dokumak için kullandığımız tüm bu iplikleri bir araya getirelim. Liderlik çözgü ve atkılarının kombinasyonu her birey için ayrı bir model oluşturduğundan, insan doğasının unsurları iki kişide bile aynı kombinasyonda ortaya çıkmaz. Herkesin liderliği öğrenme biçimi birbirinden farklıdır, ve herkesin liderlik tarzı benzersizdir. Liderler kendilerine özgü kumaşı dokumaya, yaşadıkça kazandıkları kişilik çözgüleriyle başlarlar. Çözgü ipliklerinin kaynağı, genetik yoluyla, fiziksel ve sosyal çevreden, ve eğitim aracılığıyla kazanılan niteliklerdir. Bunların arasında soy, ırk, zeka, endam, enerji seviyesi, sosyal beceriler, etik, samimiyet, kimlik, kendine güven, iletişim becerileri, okuma becerileri, yazma becerileri, matematiksel beceriler, akıl yürütme becerileri, sanayi bilgisi, pazar ve rekabet bilgisi de yer alır. — 14 — Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir. —HERAKLITOS Yirminci yüzyılın başlarında bilim insanların gerçekliğe bakışını değiştirdi. Marie Curie radyoaktiviteyi keşfetti ve halkın ilgisi X ışınları üstünde toplandı. Albert Einstein zaman ve mekan, madde ve enerjiyle ilgili yeni kavramlar ortaya attı. Sigmund Freud ruhbal bozuklukları tedavi etmek amacıyla bilinçaltını araştırdı. Afrika yerlilerinin, kovboyların, ve Hintlilerin yaşamları Avrupalıları büyüledi. Paris'in gelişiminin muhteşem sembolü olan Eiffel Kulesinin inşa edildiği Fransa'da, dönemin sanatçıları hem insanın hem de toplumun değişiminin öncüleri arasında yer aldılar. Bir yandan yeni yapı ve makineler insanların yükseklik ve hız duygularını okşarken, diğer yandan bilim gerçekten insanın beynine ve vücuduna nüfuz etti. Üzerinde yaşayan insanlar, Dünyayı şimdiye değin hiç bu kadar benzer biçimde görmemiş, hissetmemişti. Sanatçılar dahil tüm insanların gözü önünde dönüşüm geçiri- — 15 — İnsan Lider Doğmaz yordu. Paris'in Montmartre semtinde yasayan Pablo Pi-casso ve Georges Braque gibi birçok sanatçı, resimleri aracılığıyla yeni bir gerçeklik yaratmaya çalışıyorlardı. İspanyol Picasso uçağın mucidi VVright kardeşlere atıf yaparak, Fransız Braque'a "Wilbur", Braque ise Picasso'ya "Orvil-le" diye hitap ediyordu. Yirminci yüzyılın en önemli sanat akımlarından biri olan Kübizm adlı sanat görüşünü geliştirmeleri bu iki sanatçının itibarını arttırmıştı. Bunların liderliğin kökenleriyle ne ilgisi var? Yanıt, tek sözcükle verilebilir: değişim. Picasso ve Braque Kübizmi icat ederken, nesnelerine canlı geometrik biçimleri şaşırtıcı biçimde uygulayarak sanat dünyasını şoka uğrattılar. Bunu yaparken geçmişle bağlarını kopardılar. Fakat bu kopuşu yaratıcılık ruhunda gerçekleştirmelerini sağlayan neydi? Yaşadıkları bağlamdaki çarpıcı değişimlerden etkilendiler: otomobilin ve uçağın icadı; hıza duyulan ilgi. Bir insanın vücudunun içi X ışınlarıyla görülebiliyor, ruhunun derinlikleri araştırılabiliyordu. Dünya artık daha önce algılandığı biçimde algılanmıyordu. Gerçekliğin tanımı değişmişti. Picasso ve Braque o zaman kendilerine şu soruyu sordular: Pekiyi, bu yeni dünyada yaşamı nasıl resmedeceğiz? 1990'lara gelelim. Tıpkı Picasso ve Braque'ın yirminci yüzyılın başlarmda kavradıkları gibi, günümüzde de bizi çevremize daha farkb bakmaya davet eden birçok şey olmaktadır. Bir on yıl içinde böylesine hızlı bir değişim, politikada, teknolojide, iletişimde, ve iş dünyasında böylesi yenilenmeler pek nadir görülür. Çevrenize bakın. Uzmanlar onu, sınırsız bir hareket çağında bir devrim olarak adlandırıyor. General Electric'in genel müdürü (CEO) John VVelch'in bu konuda hiç tereddüdü yok. 1990'h yılların kahramanları ve galipleri, değişmekten korkmak yerine — 16 — Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir ondan zevk alan şirketler olacak diyor. Yazar Burnt Na-nus'a kulak verin: "Tüm etrafımız hızı gitgide artan değişim ve belirsizlikle, küresel karmaşıklıkla, yüksek tempolu şirketlerle, ve sürekli yeniden yapılanmadan kaynaklanan istikrarsızlıklarla kuşatılmıştır. Hiçbir şey kalıcı değil, akış halindedir. Bunlar yeni liderlik kuşağının başa çıkması gereken gerçekliklerdir." Değişimin Ön Safları Tekrar, yeni bir görüş ve yeni bir liderlik gerektiren değişimin ön saflarındayız. Güç aslında yer değiştirdi; bundan sadece birkaç yıl önce bile bağımsız Baltık cumhuriyetleri ve birleşmiş bir Almanya hayal edilemezdi. Sovyetler Birliğinin dağılması kapitalizmin sonsuza kadar yalıtılmış kalacağı mitini paramparça etti ve ona halkların ekonomik etkinliklerini organize edecek başat sistem haline gelme olanağını sağladı. Ve bu olay liderlik açısından bir ders de verdi: Tarihi boyunca Sovyetler Birliği liderlik iblisinin—aşırı yönetim ve yetersiz liderlik—kurbanı olmuştu. Doğu Avrupa II. Dünya Savaşı öncesi haritasmdaki yerine yerleşmeye çabalarken, Batı Avrupa kendini yirmi birinci yüzyıla hazırlamakla meşguldü. "Gizli el" Avrupa ülkelerinin sınırlarını aşmaya başladıkça, on iki ulus 320 milyon nüfuslu bir pazar oluşturmak üzere bir araya gelip Napoleon'un Avrupa birleşik devletleri hayalini gerçekleştirmeye başladılar. Malların, hizmetlerin, emeğin ve sermayenin serbestçe dolaşacağı söylendi. Adma, "EC92", "uyumlulaştırma", "Avrupa Kalesi", "Yeni Avrupa" ya da her ne denirse densin, tek bir amaca yönelik muazzam bir kontrolleri kaldırma hareketiydi: ABD ve Japonya'nın sınai kudretiyle başa çıkmak. İnsan Lider Doğmaz On iki ülkeyi engelsiz tek bir pazar haline getirmek, e-konomik bir melodramın tüm ihtişamıyla birlikte sınırsız olanakları da beraberinde getirir. Tarihsel savaş alanlarının yerini İngiltere, Fransa, Almanya, İtalya ve İspan-ya'daki şirketlerin yönetim kurulu salonları almıştır. Tek bir Avrupa pazarının gayri safi milli hasılası ABD ve iki Japonya'nınkine denk olacaktır. General Electric genel müdürü John VVelch'in hissedarlara kısa süre önce "Doksanlar iş dünyası için hızlı, canlandırıcı bir on yıl olacak" demesine şaşmamak gerek. Londra'dan Madrid'dekilere kadar tüm şirketler, sınırların kaldırılması ve yeni ekonomik makinenin yağlanması için gerekli olan ortak paradan yararlanmalarını sağlayacak yeni iş fırsatlarını düşünerek daha iyi bir pozisyon kapmaya çalışıyorlar. Daha iyi rekabet edebilmek için bazı şirketler birleşiyor, bazılanysa bölünüyor. Başkaları ortaklık arıyor. Birçok şirket kendilerini sadece yerel pazarla sınırlayarak hüküm sürmeye devam edemeyeceklerini, dünya pazarına açılmaları gerektiği sonucu çıkarıyor. Aslında şirket ittifakları tıpkı II. Dünya Savaşı öncesi anlaşmaları gibi Avrupa'nın geleneksel iş dünyasının görünümünü yeniden şekillendirmeye başladı. Örneğin Alman Siemens firması, ve İngilizlerin dev General Electrics şirketi Plessey şirketini alabilmek için takım çalışması yaptılar. Bu eşleşme, yarının Avrupasında son derece önemli bir rol oynayacak iki kritik sanayii bir araya getirdi: telekomünikasyon ve savunma. Birleşme, tıpkı Napoleon'un saldırısı gibi hızlı, kesin ve beklenmedik oldu. Hızlı bir şekilde birleşmenin nedeni açıktır. 1957 Roma Anlaşması koşullan altında bir ortak pazar oluşturmakta başansızhğa uğramalan Avrupalılara pahalıya patlamış, Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir ve sözlüklerimize Avrupa sklerozu olarak geçen bir kriz yaşanmıştı. Ölümcül bir rekabet etme başansızlığıyla yaf-talanmaktan korkan Avrupa, uyumlulaşmaya, ufkunda ne görüleceği belirsiz bir çağı yaratmaya yöneldi. Bu, Avrupa'yı koruyucu önlemler almaya da sevk etti. Hepsinden önemlisi Avrupa, Ortak Pazan aç yabancılara ve yerel pazarlarını Japon otomotiv sanayiine terk etmeye hazırlanan General Motors, Ford ve Chrysler'e teslim etmek için kurmuyor. Bu arada Avrupa Topluluğunun herkesin iştahını kabartmayabileceğim de belirtmek gerekir. Avrupa ile iş ilişkileri olan belli başlı Amerikan firmalarının yöneticileri arasmda Booz-Ailen Hamilton'un yaptığı kamuoyu araştırması, bu şirketlerinin çoğunun pazar güçlerinin yeni düzeni karşısmda hazırlıksız olduklarını ortaya koydu. Araştırmaya göre, Amerikan firmalarının üçte birinden daha azının Avrupa 1992 ile ilgili stratejik planları vardı. Ve firmaların yansından azı Avrupa Topluluğu Komisyonunun 1992 ile ilgili belgelerini incelemişti. Bu şaşırtıcıydı, çünkü Fortune 500 şirketlerinden sadece 103 tanesi Avrupa operasyonlan üstünde çalışmıştı. Booz-Allen'ın araştırması, bu şirketlerin Avrupalı muadillerinin fırsatları değerlendirme ve tek bir Avrupa Topluluğu pazarının kurulmasıyla ilgili tehditlere yanıt verme konusunda yol aldıkları sonucunu çıkarmıştı. Amerikan iş dünyasının tümünün de ağırdan aldığı söylenemez. Örneğin Ford, 1993 model Escort'u üretmek üzere saldırgan bir şekilde İtalya pazarına girdi. 2,5 milyar dolar harcayarak Alman Volkswagen firmasıyla Portekiz'de minivan'lar üretmek için bir araya geldi. General Electric, (GE) İspanya'da 1,7 milyar dolarlık yeni bir fabri- — 18 — — 19 İnsan Lider Doğmaz ka kurmayı planlıyor. GE sınırlardan arınmış bir pazarda rekabet edebilmek için nelerin kaçınılmaz olduğunu kavrayan firmalar arasmda yer almaktadır. Verdikleri tepki "sınırlardan arınmış şirkeftir. General Electric, genel müdürü VVelch'in "kazanan kültür" dediği şeye doğru yol almak için mühendislik ve satış gibi işlevlerle çalışanlar arasındaki engelleri kaldırıyor. Yevmiyeli personel, ücretli kadrolar ve yöneticiler arasındaki iletişim kanalları açılıyor. Avrupa Ortak Pazarında olduğu gibi coğrafi sınırlar da kayboluyor. Delhi ve Seul'deki GE işçileri Louiseville ve Schenectady'dekiler gibi motive ediliyor ve bilgilendiriliyor. GE'nin sözünü ettiği hız ve refleksleri kazanmak için, yöneticilerinin iki şeyi öğrenmesi gerekir: basitleştirmek ve yetki vermek. Welch bunu şöyle açıklıyor: "Bir şirket herkese kendine güven duygusu aşılayamaz, ama tabakaları kaldırarak ve insanlara kazanma şansı vererek gelişmesine yardımcı olabilir. Yüz yıllık bir geleneği yıkmak ve yöneticilerimizi, rollerinin insanları kontrol etmek ve 'tepede bulunmak' değil, çalışanlara rehberlik etmek, enerji vermek ve onları heyecanlandırmak olduğuna ikna etmek zorundayız." , A.T. Keamey'in genel müdürü Fred Steingraber, yan-run şirketlerini ilgi alanları "kürenin tümünü kapsayan" kuruluşlar olarak görürken, Business Week onları "vatansız" şirketler olarak adlandırmaktadır. Kürenin tümünü kapsayan, vatansız, sınırlardan arındırılmış ya da adları her ne olursa olsun, bu şirketler tek bir anavatana bağlı değildir. Hissedarları dünyanın dört bir yarana dağılmıştır. Kaynak temini, yönetimi ve imalatı da farklı farklı yerlerde gerçekleştirilmektedir. Gelirlerinin yüzde 30 ila 50'si yerel pazarın dışından gelmektedir. İttifaklar zaten eğilimi Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir önceden haber vermektedir. Steingraber örnek olarak otomotiv sanayiini kullanıyor: Chrysler Mitsubishi'nin yüzde 11'ine, ve Mitsubishi kanalıyla Hyundai'nin bir kısmına sahiptir. Satışlarının yüzde 33'ünü ABD sınırları dışında gerçekleştiren Ford, Mazda ve Jaguar'm yüzde 25'ine sahiptir. Mazda Ford için binek otomobili yaparken, Ford da Mazda için kamyon üretmektedir, ve ikisi de Kore'deki Ford Festiva üreten Kia Motors'un bir kısmına sahiptir. Ford ve Volkswagen'in Latin Amerika'da ABD'ye otomobil ihraç eden müşterek girişimleri bulunmaktadır. General Motors, İsveç'in Saab şirketinin tamamının, Japon Isuzu'nun yüzde 42'sinin ve Kore'nin Daewoo Motors'unun yüzde 50'sinin sahibiyken, aynı zamanda hem Amerika'da hem de Avustralya'da araba üretmek için Toyota ile takım çalışması yürütmektedir. Bunlar yalnızca başlangıçtır. 1959 yılında Ford ve Carnegie tarafından hazırlanan bir çift kritik rapor, zayıf ve verimsiz olarak nitelenen iş eğitiminde bir devrim başlattı. Bunun sonucunda MBA Aydınlanmasını beslemek ve yöneticiliği öğretmek üzere para muslukları açıldı. 1954 ve 1965 yılları arasında 35 milyon dolar harcandı. Chicago Üniversitesi İş yönetimi yüksek lisans programı profesörü John E. Jeuck'a göre, "Bu girişim, Amerikan iş eğitimi anlayışının yaygın bir biçimde yeniden yönlendirilmesinin en önemli unsuru" idi. Öğrenci kabul standartları yükseldikçe profesörler, bazıları iş dünyası üzerinde etkili olan daha titiz araştırmalar yapmaya başladılar. İşletme fakültelerinin popülaritesi yükseldi. Ülkemizin işletme fakültelerinde okuyan öğrenciler ekonomi, finans, istatistik, pazarlama ve muhasebeden farklı alanlarda da başarılı olmak gerektiğini kavramaktadırlar. — 20 — 21 — Bugünün MBA öğrencileri hızlı değişim ile başa çıkmak zorundadır: yeni ekonomik gerçeklikler, siyasal güç dengelerinde dramatik kaymalar, ve değişen ahlaki kaygılar. Daha sert rekabet koşullarına göre hazırlanmalı ve bilgilendirilmelidirler. îş okullan öğrencilerin beyinlerine tıka basa gerekli yeteneklerin doldurulduğu acemi asker eğitim merkezleri haline getirilmiştir. En azından, o-kulların 1987 öğretim yılı için hazırladıkları tanıtım kitapçıkları sizi buna ikna edebilir. Chicago Üniversitesi: "MBA müfredatı, öğrencileri önemli yönetim kariyerlerine hazırlamak için tasarlanmıştır." Stanford Üniversitesi: "Stanford Üniversitesi, iş yönetimi yüksek lisans programının temel amacı, erkek ve kadınlara etkili, profesyonel üst düzey yöneticiler olmak için gerekli uzmanlığı vermektedir." Colombia Üniversitesi: "Geleceğin yöneticisini, başarı için gerekli olan perspektif ve becerileri kazandırarak yetiştirmeye son derece elverişli durumdayız." Harvard Üniversitesi: "Harvard MBA programının temel misyonu, öğrencileri genel yönetim sorumlulukları almaya hazırlamaktır." Dartmouth Üniversitesi: "MBA programımızın hedefi üst düzey yönetici olarak etkili bir biçimde çalışma motivasyonu, yeteneği, ve eğitimi kazanmış mezunlar vermektir." Aynı zamanda Harvard, Stanford, Dartmouth, ve Kuzey Carolina Üniversitelerinde de ders vermiş olan John E. Jeuck, "Bu tümceler sanki aynı bilgisayar tarafından kurulmuşa benzemektedir," yorumunu yapmıştır. "Dahası tanı- Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir tim kitapçıkları, en kötü Madison Avenue çığırtkanlarını utandıracak türden "öncülük", "yenilikçilik" ve "yol açıcılık" iddialarını ortaya atmaktadır." 1990'k yıllarla birlikte birçok işletme fakültesi, yöneticilik yerine liderliğe vurgu yaparak programlarını yeniden değerlendirdiler. Örneğin 1991 baharında Chicago Üniversitesi MBA programının temel misyonunu yeniden tarif etti: "MBA programının a-macı, öğrencileri, akademik mükemmellik temeline dayanan iş liderliği konumuna hazırlamaktır." Yine de, bugünün işletme fakülteleri yönetici yetiştirmeye ayarlanmışta. Binlerce yönetici. 1991'de iki bin yönetici. Bu etkileyici rakamların ışığında, iş eğitimcilerinin kendilerine sordukları soru yanıt beklemektedir: Öğrenciler doğru eğitim mi alıyor? Bu sektörde sorulan daha önemli bir soru şudur: Liderler nerede? 1970'ler ve 1980'lerde, kontrollerin kalkması, faiz oranlarının yükselmesi, borçlanma yoluyla bütçe dengelenmesi, ve borçlanarak satın alma kanalıyla özelleştirme gibi faktörlere yanıt olarak iş dünyası güçlü yönetim yaklaşımını benimsedi. Hükümet politikaları ve rekabet ortamı, yöneticileri kontrol sorunları ve nakit akışı koşulları, yani kısa vadeli sonuçlar üzerinde odaklanmaya itti. Stanford Üniversitesi yönetim profesörü H.J. Lea-vitt'in, işletme fakaltelerinin verdiği mezunlar hakkında yaptığı benzetme, yöneticilik eğitimine yöneltilen eleştirileri oldukça iyi simgeselleştirmektedir: İşletme fakültelerinden mezun olan öğrenciler, "profesyonel paralı askerlerdir; herhangi bir savaşta dövüşmeye hazır ve isteklidirler, ve bunu soğukkanlı ve sistematik bir tutumla yaparlar. Ama şu soruları sormazlar: Bu savaş dövüşmeye değer mi? Bu hakça bir savaş mı? Ona inanıyor muyum?" Mc-Gill Üniversitesinden Henry Minzberg daha acımasızca 22 — 23 — İnsan Lider Doğmaz bir değerlendirme yapmaktadır: "Yöneticilik okullarımız, şirketlere uzman yetiştirme işini takdire şayan biçimde yapmıştır. Ama çoğu gerçekten eğitilmiş yöneticiler değildir." Sanayi bize aynı mesajı vermektedir. İşe eleman alma ile ilgilenen yöneticilerden sürekli aynı yakınmayı duyarım: Günümüzün işletme fakültesi mezunlarında algılama, yaratıcılık, sosyal beceri, yabancı dil becerisi, açık seçik ve özlü konuşma ve yazma becerisi eksiklikleri var. Amerika Honda Anonim'in genel müdür yardımcısı Scott Withlock, birkaç yıl önce kaynak bölümü yöneticisinin fabrika yardımcı yöneticiliğine terfi edişini hatırlıyor: "Maryville'deki otomobil fabrikamızda benim yerime geçti. Terfi ettikten sonra yaptığı ilk şey, bana hitabet kursu almak için üç günlüğüne iş yerinden ayrıldığını bildirmek oldu. Ne yapması gerektiğini içgüdüsel olarak biliyordu. Konuşma yapmaktan hoşlanmıyordu, ama bunda ustalaşması gerektiğini de biliyordu." Bazı okullar müfredatlarına yeni boyutlar eklemek için, günümüzün dinamik iş çevrelerinde kritik olarak görülen insani ilişki kurma ve görüş bildirme becerileri konusunda araştırmalar tasarlamaktadır. Örneğin, 1989 sonbaharında Chicago Üniversitesi, topluluk ve kendinin farkında olma duyusunu geliştirerek MBA adaylarına insani ilişkiler kurma becerisi aşılamayı hedefleyen Liderlik Eğitim ve Geliştirme Programını devreye soktu. Bu, seçmeci yöntemleri kullanan, hassas bir yaklaşımdır. Öğrenciler, General Patton, Gandi ve Wall Street filmlerinde görülen türden liderlik tarzlarını masaya yatırmayı öğrenirler. Doğaçlamada uzmanlaşmış bir komedi grubu olan Chicago'nun meşhur İkinci Şehir'inin üyelerinin önderliğinde — 24 — Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir bir sözsüz iletişim çalışması yaparak iki gün geçirirler. İletişim sanatını ve bugünün işyeri pratiğinde nasıl takım çalışması yapılacağını öğrenirler. Böylelikle, bazı işletme fakülteleri kilinik yaklaşımlara doğru gitmektedir: Cornell öğrencileri yaz dönemlerinde üç kıtadaki dokuz ülkede bulunan şirketlerde staj yapmaktadır. Chicago Üniversitesindeki Yeni Ürün Laboratuarı dersleri yılda 50 kadar öğrenciyi yeni ürün kavramları geliştirme süreç ve sorunları hakkında deneyim kazanmaları için Motorola, Zenith, Os-car-Meyer gibi şirketlere yerleştirmektedir. Ancak bu programlar bile yeterli değildir. Sonuç olarak şirketler kendi elemanlarını kendileri yetiştirmektedir. Bu, şirketlerin işletme fakülteleriyle yakıcı bir rekabet içinde oldukları anlamına gelmektedir. Bir şirket, parlak bir mühendislik veya sosyal bilimler mezununu kiralayıp ona iş yönetimi ya da başka bir uzmanlık kazandırmak dururken neden bir MBA eğitimi almış bir yönetici adayına çuvalla para ödesin? Şirketlerin okullardan başka ne gibi bir beklentisi olabilir? Bu soruyu soran okullar aynı yanıtı almaktadır. Firmalar, her firmanın özgün gereksinimlerine göre biçimlendirilmiş kısa kurslar açılmasını, ve üst düzey yöneticilere o-kulların yıldız öğretmenleri tarafından ders verilmesini istemektedir. Herkese açık olmayan ve özgün gereksinimlere göre hazırlanmış kurslara olan talebin artması, bazı gözlemcilere göre işletme fakültelerini bölmektedir. MBA'lere olan talebin salınım göstermesi, Amerika ve Avrupa'da gittikçe daha fazla sayıda işletme fakültesini, eğitim programlarına gelecek vaat eden yöneticilere yönelik kısa kurslar şeklini vermeye itmiştir. 1992'de Amerika'nın en büyük yirmi işletme fakültesi toplam kırk bin ki- — 25 — i! İnsan Lider Doğmaz silik kontenjanı olan kurslar açmıştır. Otuz-elli yaş arası yöneticileri hedefleyen bu tür kurslarm süresi iki gün ila üç ay arasında değişmekte ve işadamlarının takvimlerine uygıın olarak programlanmaktadır. Örneğin Dartmouth Üniversitesinde 2.400 dolara girişimciler için bir haftalık bir program vardır. Harvard'ın üst düzey yöneticilere yönelik 29.000 dolarlık Gelişkin Yönetim Programı on bir hafta sürmektedir. VVharton'ın Uluslararası Forumu on iki günlüktür ve fiyatı 33.000 dolardır. Avrupa'daki işletme fakülteleri, eğitimi sürekli hale getirmenin daha çok kâr getireceğini kavramıştır. Fransa'daki INSEAD'in bu tür kurslardan elde ettiği kazanç 25 milyon dolar, yani 1991 yılı toplam gelirinin yüzde 53'üdür. Bu oran Londra Üniversitesi İşletme Fakültesinde yüzde 45 kadardır. VVharton ve Carnegie-Mellon gibi Amerikan okulları, yönetici eğitim programlarından elde ettikleri geliri geçen yıl üçe katlamıştır. Yönetici eğitimi pazarı henüz doygunluğa ulaşmaktan uzaktır. Bir yandan bazı yöneticiler bu kursları faydalı bulurken, incelenen vakaların ilgisiz olduğunu ya da fazlasıyla teorik olarak ele alındığını ya da kaybettikleri zamana oranla kursların çok uzun veya çok pahalı olduğunu söylemektedirler. Her ne kadar bazıları Quaker Oates'in yönetim kurulu başkanı ve genel müdürü William Smithburg gibi, sınıfta öğretilemeyecek şeyler de olduğunu düşündükleri için daha az resmi bir yaklaşımı tercih etseler de, görüştüklerimiz arasında sürekli eğitime karşı çıkan olmamıştır. Smithburg'un edindiği deneyim ile ilgili düşünceleri şöyledir: "Açıkçası, işimin bir parçası olduğunu düşündüğüm için gençliğimde birçok seminere katıldım. Ama onları genellikle sıkıcı bulur, hiçbir şey öğrenmezdim. İster — 26 — Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir resmi bir seminer, ister başkalarıyla diyalog kurmaktan ibaret olsun, eğer beğenmezsem, orayı terk ederdim. Sırf yapmak zorunda olduğum için, üç gün boyunca orada takılıp kalamazdım. Bunun yerine kendimi eğitmeye karar vermiştim. Örneğin, başkan ve üst düzey yönetici olduğumda başka bir şirketin satın alınmasının nasıl finanse edileceği hakkında çok az bilgim vardı. Ama kendilerine danışıp bilgi alabileceğim yatırım bankacılığı yapan dostlarım vardı. 1971 yılında kahvaltı Bölümünün başkanı olduğumda, pazarlama konusunda yeni şeyler öğrenmek için kendimi eğitmek zorunda kaldım. Kendinizi, zaman zaman pek de rahat olamayan durumlara sokmak zorunda kalırsınız. Ana rahmine, rahat olana geri dönme isteği insanın doğasında mevcuttur. Bazen genç yöneticilerimize şöyle demek isterim: 'Bazen birinin aklına büyük bir fikir gelir ve başarısızlığa uğrayabilir.' " 1990'ların yönetim kuramı ve eğitimini bütünleştirme yaklaşımı, değeri yönlendirme yerine yaratma konusuna geri dönmeyi gerektirir. İşletme fakülteleri değişime karşı hassastır. Ama işverenler öyle midir? Şirketlerin iş pazarına karışık işaretler vermelerine rağmen öyle olduklarına inanıyorum. Eleman arayanlar, verilen pozisyonlara konacak muhasebeci ve pazarlamacılar bulmak için kam-püsleri taraya dursun, CEO'lar (genel müdürler), yani liderler yapmaları gereken iş ve bunun dinamik iş dünyasındaki önemini anlayacak vizyon sahibi kişilere gerek olduğundan söz etmektedirler. " Geleceğin CEO'lan, potansiyel yatırımcılar, girişim ortakları, ve el değmemiş pazarlar arayışı içinde dünyayı dolaştıkça, kürenin üzerinde fink atan dışişleri bakanlarına benzemeye başlayacaklardır. Bugün, dünya çapındaki — 27 — İnsan Lider Doğmaz holdinglerin gelirleri birçok küçük ülkenin net ulusal gelirlerinden daha fazladır. Bu tip güçlükler liderlik stratejileri ve yönetim kontrolleri arasında yaratıcı bir biçimde denge kurmayı gerektirecektir. Liderlerimiz bugün, girişimlerimizin içsel dinamikleri ve ulusumuzun ekonomik geleceği kadar, bize dışsal, küresel sorunlarla da ilgili olmalıdır. Dünya ekonomisi demokrasi ve kapitalizme doğru kaydıkça, kapitalizmin tanımı, VValter VVriston'ın "Yeniden Yapılanma Çağı" adını koyduğu şeye dönüşmelidir. General Motors, IBM, ve Xerox gibi devler, on yıl önceki gibi işgüç-lerini kamçılamayacak, orta seviyedeki yönetici kadrolarını tırpanlamayacaktır. Sonuç olarak, çıraklıktan üst düzey yöneticiliğe geçiş artık uzun sürmeyecektir. Neden? Çünkü, şirketler daha az hiyerarşik olacak, ve yöneticilerin kendi karalarını aldıkları daha küçük birimlere bölünecektir. Dahası, geçmişte tanıdığımız kapitalizm, yirmi birinci yüzyıla uyacak bir kapitalizm değildir. ABD'ye en uygun kapitalizm, yaratıcılık kapitalizmidir. Geleceğin parası yaratıcılıktır. VVriston, "Yetenek elimizin altındaki bir numaralı üründür," demektedir. "Örgütünüzde yeterli sayıda iyi insan bulunmayabilir. Çünkü şu korkunç bir gerçektir ki, iyi insanlar kötü bir sistemi çalıştırabilir, kötü insanlar ise en iyi sistemi bile bir enkaza çevirebilir." Uzun Vadeye Karşı Kısa Vade Kendi vatanımızda yaşadığımız değişim aynı derecede dramatiktir. 1980'ler Newsweek'in belirttiği gibi, "para hırsının itibar kazandığı, sefaletin arttığı, ve refahmbir tür devlet dini haline geldiği" zamanlardı. 1990'da Drexel Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir Burnham Lambert Group—53 bin üyeye ve 3,6 milyar dolarlık servete sahip 152 yıllık titan—Wall Street'in tarihindeki en büyük başarısızlığa uğrayarak neredeyse bir gece içinde ortadan kayboldu. Drexel'in batması, para sağladıkları yatırımların göreli sakatlığından ötürü yüksek o-randa faiz veren borç enstrümanları çağını kapattı. Kötü-lüğüyle ün salan yüksek faizli bonolar finans dünyasının altüst olmasına neden oldu ve 1980'lerde Amerika'yı av-cunun içine alan para arzusu atmosferini yarattı. Hedef kısa vadeliydi: Şimdi nasıl para kazanırız? Üç aylık kazançları artırmaları yönünde, kamuya açık şirketlerin genel müdürleri üzerinde muazzam bir baskı vardır. Ne yazık ki, bu bir-kuruş-bir-hisse zihniyeti, şirketleri kısa vadeli kazançlar üzerinde odaklanan yöneticilere mahkum etmektedir. Sonuç, çoğunlukla, ejder yerine bakireyi öldüren bir Aziz George haline gelen bir genel müdürdür. Sorun kısmen hissedarlardır. Otuz yıl önce St. Louis'deki dullar ve Omaha'daki dişçiler kâr payı ve toprak almak için hisse senetlerini kiralık kasalara kilitlediklerinde, kısa vade kaygısı bu denli yoğun değildi. Bugün beş Amerikalıdan birinin hisse senetleri bulunmaktadır. Bu oran on yıl önce yedide birdi. Aslında, profesyonel yatırımcılar, yani fon yöneticileri pazardaki hisse senetlerin yüzde 60'ından fazlasını, ve tüm şirket hisselerinin yüzde 25'ini kontrol etmektedirler. Pazardaki her hareketleri, laboratuara alınan bir numune gibi şirketler tarafından dikkatle incelenir. Eğer yatırımları, diyelim ki, yüzde 3 puan yükselirse, borsa endeksi 7 puan yükselir, müşterileri onlara olumsuz bakar. Amaçları, en azından bir standart pazar ölçüsünü geçen üç aylık artışları kaydetmektir. Gelirleri buna bağlıdır. Bu uçucu pazarlar çağında, ku- — 28 — — 29 — ¦ ı İnsan Lider Doğmaz rumsal yatırımcılar hisse senedi pazarmda ani ve şiddetli tepkiler vererek hareket etmektedir. Martin Meyers, "Birkaç haftada bir hisse senedi alıp satan bir şirketin hissedar olduğunu söylemek, bir gecelik aşklar yaşayan birinin bir romantik olduğunu iddia etmekten farksızdır," demektedir.: Yatırımcıların gündemi çoğunlukla bir şirket için çalışan görevli ve yöneticilerden farklı olduğu için, tansiyon yaratır. Şirketi, uzun süreli bir taahhüt arayan bir yöneticir den yer değiştirmesini, ailesiyle birlikte ülkenin öbür ucufc na gitmesini isteyebilir. Bu yönetici şirketin geleceğine yatırım yapmıştır; büyüyüp başarılı olacağını görmek ister. Aynı şekilde şirketin de amaçlarına ulaşmak için zamana ihtiyacı vardır: yöneticinin şirketin yaptığı işi öğrenebilmesi için iki yıl; önemli programları başlatmak için de üç yıl gereklidir. Burada yöneticinin gereksinimleri ve yatırımcının talepleri çatışır. Kurumsal yatırımcı bir şirkete üç ay verebilir, ama iki yıldan daha fazlasını veremez. Eğer şirket projelendirilmiş kazançları getirmekte başarısızlığa uğrarsa, fon yöneticisi büyüme olasılığına sırt çevirir. Bununla birlikte tüm kurumsal yatırımcılar üç aydan ilerisine bakmama eğiliminde değildir. Bazıları, tünelin sonundan ışık geldiği müddetçe, üç aydan daha uzun süreli beklentiler içinde olan şirketlere bağlı kalmaya istekledir. Bu konuda Japonlar kesin bir üstünlüğe sahiptir. Felsefi bir şekilde uzun vadeli düşünen oyunculardır. Örne^ ğin, Japon şirketlerinin büyük hissedarları arasında bulunan büyük Japon bankaları, kısa vadeli karlardan çok u-zun vadeli refahın yaratılmasıyla ilgilenmektedir. Bu farklı tutum, hem yerli ve kürsel stratejiyi hem de liderleriri çalışmaya davet edildiği çevreyi kayda değer biçimde et^ kilemektedir. Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir Şirketlerin gelecek konusunda suskun oldukları Amerikan iş dünyasında kısa vadeli düşünme çok kökleşmiş bir tavırdır. Doğal olarak rakiplerine tiyo vermek istemezler, ama hissedarlar—ve aslında çalışanlar—şirketin nereye doğru gittiği konusunda hak ettikleri ipuçlarını da verirler. Her şeyden önce hisse senedi pazarı bugün ile değil gelecek ile ilgilenir. Bir şirketin sözünü tutup tutmadığını görev raporlarıyla en iyi şekilde gösterebileceğini düşünüyorum. On yıl önce Amerikan şirketlerinin sadece yüzde otuzu böyle yazılı raporlar tutmaktaydı. Bunlardan bazıları sadece kuruluş yıldönümlerinde ortaya çıkarılmak üzere sekreterin çekmecesine kilitlenir veya arşive gönderilirdi. Bundan sonraki bölümde görev raporları üzerinde daha çok durulacak; şimdilik bunların hissedarların genel raporları içinde ve güvenlik analizi toplantılarında önemli iletişim araçları olarak kullanılması gerektiğini söylemekle yetinelim. Yatırımcılar, özellikle de kuşkucu olanları, şirketin misyonunu tasarlarken sözcüklerden daha fazlasını, bir gelecek vizyonunu kullanırlar. 1980'lerde büyük miktarda borç alınarak yapılan işler yatırımcının kaygısını giderecek ölçüde değildi. 1990'lar-da mega şirketler büyük lokmalar halinde yutmak üzere finansal besinlere ihtiyaç duymaktaydılar. Şirketlerin değerli varlıklarının satılması, ezici miktardaki borçların ö-denmesine yardım edebilir, ama bu uzun vadeli planlama için pek fazla seçenek bırakmaz. Kalite kontrolünü Japonlara tanıtan, ancak Amerikan sanayisi tarafından yok sayılan W. Edwards Deming şöyle söylemektedir: "Hepimizin motivasyonu var. Hepimiz kendimize güveniyoruz. Hepimiz saygın insanlarız. Ve hepimiz öğrenmeye can atıyoruz. Ama Amerika Birleşik Devlet- — 30 — 31 İnsan Lider Doğmaz lerindeki sistem hepimizi eziyor. İnsanların bir amacı yok. Zamanlarını yöneterek ve geleceği düşünmeyerek geçirdikleri için uzun vadeli bir amaçları yok. Geleceğe hazırlanmamız gerek. Yönetimin bir şeyde uzmanlaşması ve girişimi diğer alanlarda desteklemesi gerekir." Deming, yöneticilere ödenen büyük ücret ve özendiricilerin büyük Amerikan şirketlerinde işçiyle işçiyi, yönetir ciyle yöneticiyi karşı karşıya getirerek takım çalışmasını yok ettiğine inanan bir grup eleştirmenden sadece birisidir. Harvard İş Okulu profesörü John Kotter ısrarla, "Li^ derlik yapacak türden insanın para takıntısı yoktur," delmektedir. Kusursuz bir örnek olarak gösterilebilecek yönetici, şirket için aklında bir gelecek canlandırabilen, ve iş arkadaşlarını bu geleceği kurmaya esinleyebilen kişidir. 1980'li yıllarda elle tutulur cinsten olmayan kayıpların çoğu geleneksel terimlerle ölçülemez. Nüfuz altında kalan yalnızca iş dünyası değil, tüm kültürümüzdü. Reagan döneminde Amerikalıların yalnızca en müreffeh yaşayan yüzde 20'si gelirini artırırken, yoksulların durumu daha da kötüleşti. Enflasyon için yapılan ayarlamadan sonra, Amerikan işçilerinin saat başına aldıkları ortalama ücret 1973'te-ki 8,55 dolar seviyesinden 1992'de 7,54 dolara düştü. Çağın örnek insanlarının itibarını sarsan Michael Milken ve Donald Trump gibi 1980'li yılların kahramanlarının büyük başarısızlıkları ile birlikte açgözlülüğün modası geçmiş gibi görünmektedir. Bazıları yeni kafa yapısının borsanın 1987 yılındaki çöküşüyle birlikte oluştuğunu söylemektedir. 1990'larda başlayan resesyon insanları borç ve harcamalarından kesinti yapmak zorunda bırakmıştır. Ardından gelen Körfez Savaşının yarattığı ölüm- — 32 — Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir kalım gerçekliği, gösteriş ve statü kaygısını daha saçma hale getirmiş gibi görünmektedir. Amerika bu dönemde tek vücut oldu, "yapabiliriz" ruhunu yakaladı. Sonra, bazı Amerikalılar lükslerinden vazgeçtiler, Jaguarlarını ve jip-lerini sattılar, dana eti yerine soya eti yemeye başladılar, ördek kanatlarını rafa kaldırdılar. Güç bağları oluşturuldu, güç yemekleri yendi ve güç yürüyüşleri yapıldı. Duy-gulardaki bu değişim basında vurgulandı. Time'ın Nisan 1991 sayısının kapağına şu başlık atıldı: "Sade yaşam, Fare Yarışını reddediyor, Amerikalılar esaslara dönüyor." Kimse kendini bir manastıra kapamadıkça dünyanın sorunlarını yadsıyamaz. Evsizler, AiDS'in tedavisinin a-raştırılması, tasarruf ve borçlanma krizi, küresel borçlar, Amerikan kentlerinin enkaz haline gelmesi, reform bekleyen eğitim sistemi, ve çevre sorunları karmaşık sosyal sorunlardan bazılarıdır. Bu zamanlar insanların liderleri esin kaynağı olarak gördüğü zamanlardır. Peter Vail, Bir Performans Sanatı Olarak Yönetim adlı çalışmasında, "Tüm gerçek liderlikler aslında manevidir... Liderlik, insanlarda bulunan en iyi özellikleri ortaya çıkarmaktır. Böylelikle, bir insanın en iyi özellikleri, en derin benlik duygusuna, ruhuna bağlanır," demektedir. Liderliğin manevi yönü, yönetim kurulu salonlarına sessizce sokulmuştur. Fortune'un gözlemine göre, "Kürsü dili yötecilerin odalarında revaçtadır." Max DePeere'nin genel müdürü Herman Miller'e göre bu ruh, şirket ve çalışan arasında, bir yönetim sistemi oluşturmak üzere imzalanan bir "söz-leşme"dir. Meredith Corporation'ın magazin grubu başkanı James Autry bir adım daha ileri giderek, iyi yöneti-rnin bir sevgi meselesi... güçlü bir istek... kutsal bir güven olduğunu iddia etmektedir. Ve, Mihail Gorbaçev özgürlü- 33 İnsan Lider Doğmaz ğün küresel bir takıntı haline geldiği bir zamanda ülkesindeki siyasal ve ekonomik kargaşayla uğraşırken derin düşüncelere dalmış, "Sovyetler Birliği manevi bir çöküş içindedir... Enformasyon çağında en değerli şeyin bilgi—geniş bir bakış açısı ve yaratıcı imgelem—olduğunu en son biz kavradık," demektedir. Sovyet Liderliği yıllarca imgeleminin paslanmasına izin verdi. Şu ya da bu zaman birçok hükümet—ve şirket yönetimleri—bu duruma düşmüştür. Bir kişi dar görüşlü veya kendinden hoşnut olmaya başlayınca liderlik çökmeye yüz tutar. Bir lider değişimden korkmaz; onu kucaklar ve yaratır. Liderliğin karşısına çıkan güçlükler, boş sözler sarf edilerek değil strateji ve teknolojileri yaratıcı biçimde dengeleyerek aşılır. Dünya sermayesinin özel çıkarı sözcüklerini telaffuz eden birçok politikacı vardır. ABD'yi ziyaretinde Polonya cumhurbaşkanı Lech Walesa Kongreye dünya pazarmda bir çöküş olduğunu söyledi. Dünyanın inandığı tek şeyin davranış olduğunu, çünkü onu hemen görebildiğimizi vurguladı. Çekoslovakya'nın Vaclav Ha-vel'i de bu yeni liderlik tarzına kişilik vermiştir. Sözcükler üzerinde bir oyun yazan gibi çalışan Havel'e göre güçlü politik liderler, dinamik hatipler olmanın çok ötesine geçerler: "Thomas Jefferson, hükümetlerin güçlerini yönetilenlerin rızasıyla elde eden insanlar tarafından kurulduğunu yazmıştır. Bu, insan ruhunun önemli bir çabasıdır. Bununla birlikte bu çabaya anlam veren, yazarın yazdıklarını kendi hayatıyla, yaptıklarıyla desteklemesidir." Bugün yaratıcı bir ruha ve iletişim gücüne sahip liderlere gereksinim var. Çekoslovaklarm bir oyun yazarı olan Vaclav Havel'i, Litvanyalıların bir müzik öğretmeni olan Vytautis Landbergis'i seçmeleri bunu açıkça göstermekte- __34__ Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir dir. 1981'de Amerikalıların oy pusulasında, belagati yüzünden yaşlı oyuncu Reagan'ı işaretlemelerinin sebebi de çok farklı değildir. Bu yüzden tarihçiler, Johny Tyler, Zac-hary Taylor, Millard Fillmore, Franklin Pierce, ve Calvin Coolidge gibi sıradan başkanlık adaylarıyla karşılaştırıldığında Reagan için "ortalamanın üzerinde" değerlendirmesini yapmışlardı. Yine de, konunun uzmanları Reagan'ın girmek istediği yere insanları arkasından sürükleme marifetine pek sahip olmadığında hemfikirdir. Az sayıda profesör gittiği yeri beğenmekle birlikte, insanları çekme yeteneğini sağlam iletişim becerilerine vermektedir. Bu noktada eğer 1990'lann yansıttığı bir şey varsa, o da değişimdir. Yeni gerçeklikler, eski tramvay raylarının zamanla asfaltın altından belirmesi gibi görünmeye başlamaktadır. Aynı anda hem geçmişi hem bugünü anımsıyoruz. Sosyalizmin yerini demokrasinin aldığını görüyoruz. Yıllarca Sovyetler Birliğinde tek serbest piyasa olan kara borsayı, ve neden olduğu yolsuzlukları görüyoruz. Kapitalizmin ekonomik başarı ürettiği için işlediğini görüyoruz. Liderliğin fark yaratabileceğini görüyoruz. Modern şirkette entelektüel gücün yükseldiğini görüyoruz. Yeni bir kapitalizmin, yaratıcılık kapitalizminin oluştuğunu görüyoruz. Liderlik gramerinde fikirler yüklemdir. Yaratıcılık Kuvözü Amerika, sürekli göçmen dalgalarıyla takviye edilen nüfus çeşitliliği yüzünden her zaman için bir yaratıcılık kuvözü olmuştur. Göçmenler kıyılarımıza canlılık getirmektedir, insanlar buraya yeni fırsatlar aramak için gelmiştir. Bu yolculuğa çıkmak için, kendilerini kösteklediği anlaşılan çevrelerinden ayrılarak riske girmişlerdir. Avrupa in- İnsan Lider Doğmaz sanları yerlerine mıhlayacak tüm yapılara ve tarihe sahipti. Birçok Asya kültüründe gelenek ve göreneklere uygunluk bireyin gelişiminden önce gelir. Birçok göçmen acı hayal kırıklıklarına uğramış olsa da, Özgürlük Heykelinin ö-nünden geçmişler, Amerikan kentlerinin sokaklarının altınla kaplı olmadığını görmüşler, ve daha önemli bir şeyi keşfetmişlerdir: yaratıcılığın sınıf tanımadığı bir toplumu. Amerikan değerler sisteminin hem yerliler hem de göçmenlerce hemen kavranan, belki de daha önemli bir özelliği vardır: Birleşik Devletlerde başarısızlık bir utanç kaynağı değildir. Arch Development Corporation'ın genel müdürü Steve Lazarus bunu şöyle açıklar: "Eğer ABD'de başarısızlığa uğrar, ve deneyiminiz itibarınız sarsılmadan sona ererse, denemenize tekrar izin vermeye istekli insanlar olacaktır. Bu, Avrupa ve Japonya için geçerli değildir. Diğer ülkelerin başarısızlığa saygı göstermemeleri büyüleyici bir kültürel farklılığın göstergesidir. Bir insanın bile bile başarısızlığa giden yola çıkması aslında aptallık olabilir. Avrupa ve Japonya'da Amerika'dakine benzer tehlikeli girişim sanayiinin olmamasının nedeni de işte budur." Bugün Birleşik Devletler artık dizginsiz göç dalgalarını emecek topraklara ve sınırsız doğal kaynaklara sahip değildir. Ayakkabıdan çeliğe kadar her şeyi üreten üretim makinesinin enerjisi yavaş yavaş tükenmektedir. Üretkenlikte, sermaye yatırımlarında, tasarruflarda, eğitim kalitesinde, nitelikli işçi sayısında düşme kaydedilmiştir. Fakat bu sorunların hepsi de fırsat olarak görülebilir. Amerikanın temel sorunu yapı değil iradedir. Eğer Amerikalılar bağlanmayı seçerse, tasarrufları ya da üretkenliği artırabilirler. So- — 36 — Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir run, siyasetçilerin liderlik etme iradesine sahip olup olmadıklarıdır. İklim, kendilerine değil, topluma hizmet etmeye çalışacak liderler yetiştirmeye uygun mudur? Bolluk olan yerde şevk olmaz. Karınlan tıka basa dolu insanlar, değişime pek açlık hissetmezler. İş felsefecisi Robert Greenleaf, VValesa ve Havel'i, sağlam inançları yüzünden liderlik rolüne davet edildikleri için "doğal hizmetkarlar" olarak adlandırmaktadır. John Gardner, "Liderler, insanların, verimli olabileceklerine, hedeflerinin kendilerini başarıya ulaştırabileceğine, kendilerini daha iyi bir geleceğin beklediğine inanmalarına yardım etmelidir," diye yazmaktadır. Spiegel Anonim'in yönetim kurulu eski başkanı Henry Johnson, kısa bir süre önce öğrencilerimle yaratım süreci ve değişim üzerine düşüncelerini paylaştığı bir konuşmasında, "Şirketin düşleri hemen gerçekleşmez, gözlem ve deneyim tarafından biçimlendirilerek zamanla evrilir," demişti. 1976'da Spiegel'e katılmadan önce bile değişim konusu üzerinde yoğunlaşmıştı: "Kadınların kaydettiği ilerleme dikkatimi çekti. Kadın-erkek eşitliği, feminist hareket, hükümet ve sanayi içinde yöneticilik yapan kadınların sayısındaki artış gibi şeyleri görmemek için kör olmak gerek. Başka eğilimler de var... insanların arabalarını daha kısıtlı kullanmalarına neden olan petrol krizi; kaliteli ürünlere tüketici talebinin artması... Birden aklıma, çalışan kadınların mükemmel birer katalog müşterisi olabilecekleri fikri geldi. Eğer bir katalog kadınların aklından geçenlere göre tasarlanırsa... son derece başarılı olurdu. Ğpiegel'e geçtiğimde, karşımda düşü stratejiye çevirebileceğim bir örgüt buldum." 37 — İnsan Lider Doğmaz Johnson'un düşü, "kağıda basılmış en güzel mağaza" dediği şeye dönüştü. Beş yılda 5 milyar dolarlık bir kazanç getirdi. Her türden liderin ortak paydası bağlılıktır. John Gard-ner bunu şöyle açıklıyor: "Kimliğiniz, neye bağlandıysa-ruz—dininize, ahlaki düzene, hayat gailenize, sevdiklerinize, iyiliğe, ya da gelecek kuşaklara—ona göre şekillenir. Bugün yaşamımıza anlam vermek, ve bunu bağlanarak yapmak zorundayız." Öyleyse bağlılık, yüksek bir ideali kavrayan liderlik kimliğinin bir parçasıdır. Bir iş ve bir kariyer arasındaki fark bağlılığın varlığıyla ölçülür. Bir iş, para kazanmak için gün boyunca yaptığınız şeydir. Diğer taraftan bir kariyer, bir grişimin geleceğine—gönüllü— duygusal bağlılıktır. Her zaman çift yönlü bir yolda üerle-yemeyebilirsiniz. Demek istiyorum ki, bir şirkete her şeyinizi verir, ama sonunda sevgilinizden hiçbir şey alamaya-bilirsiniz. Ama unutmayın ki, inandığınız bir şirkete kendinizi bağlamazsanız, ücretli bir işçi olmaktan öteye gide-* mezsiniz. Greenleaf liderlik için bir koşul daha ekleyebilirdi: risk alma iştahı. İştahınızın çok kuvvetli olması gerekmez. Sadece, şirket basamaklarını ağız tadıyla çıkmanızı sağlayacak kadar. Hepsinden önemlisi ise yaptığınız şeyi sevmenizdir. Bunu, kurnaz yatırım uzmanı ve Hathavvay In-dustries'in genel müdürü Warren Buffet gibi yapmanız beklenir: "Yaptığım işi seviyorum. Tüm yapmak istediğim mümkün olduğu sürece yaptığım şeyle uğraşmak. Her gün kendimi sanki dans ediyormuş gibi hissediyorum." İşte, yaptığı işten zevk aldığı aşikar olan bir adam. Ve işini fevkalade yaptığı tartışılmaz. Eğer gerçekten liderlikle ilgili doğal yeteneklerinizi ge- Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir liştirmek konusunda ciddiyseniz, şimdi mola verme, geriye dönme, kim olduğunuza, nerede olduğunuza, ve nereye doğru gitmek istediğinize eleştirel bir şekilde bakmanın tam sırasıdır. Bu kolay değildir. Öğrencilerimden okulun ilk günü kendileri ve okulda geçirecekleri beş yıl hakkında bir paragraftık bir kompozisyon yazmalarını istememin nedeni budur. Bu, onları şimdiki kafa yapılarından uzaklaştırır ve geleceklerine bir göz atmalarını—ve onun hakkında düşünmelerini—sağlar. Eğer Amerika'da liderliği geliştirmek konusunda ciddi isek, hem kendi ruhumuzu hem de ülkemizinkini yenilemek zorundayız. Etrafta hâlâ Amerikan yöneticiliğine inanan bol miktarda iyimser var. Bunlardan biri Citicorp eski yönetim kurulu başkanı, iş filozofuna dönüşmüş yaşlı bir "şirket adamı" VValter VVriston'dır. "Dünyada kendini her gün yenileyen tek ülke Birleşik Devletlerdir. Beynin hidroliği tüm dünyayı dönüştüren şeydir. Entelektüel sermaye, göreli olarak mali sermayeden daha önemli hale geliyor," demektedir. Japonları—New Jersey büyüklüğünde bir kara parçasına doluşmuş 120 milyon insanı—-düşündüğüm zaman, sokakların tamamen insanlarla kaplı olduğunu görüyorum. Kullandıkları enerjinin yüzde 90'ını, başka hemen her şeyi ithal eden Japonlar, tek ve değerli doğal kaynaklarını, insanı, nasıl yöneteceklerini öğrendiler. Bu, ülkede neden kollektif bir zihniyet beslendiğini açıklıyor; Japonlar grup halinde hareket ediyor, kültürleri bunu gerektiriyor. Japonya'da kazanan bir takımın üyesi olmak, bireysel bir kahraman olarak parlamaktan iyidir. Liderlik üzerine verdiğim derslere giren Japon öğrenciler, öğrendiklerini Japonya'ya dönerken beraberlerinde götürmüyorlar, çün- — 38 — — 39 İman Lider Doğmaz kü iş kültürleri bireylerin sivrilip liderliğe soyunmasına izin vermiyor. Japonların diğer uluslarınkinden daha iyi şirket liderlerine sahip olduğu inancı bir masaldır. Doğrudur, yönetici olarak büyük ve güçlü bankalardan ve hükümetten destek aldıklarından dolayı daha iyi kaynaklara sahiptirler. Ama şirket liderleri yoktur, çünkü Japon yaşamı, yaratıcılık değil uzlaşma üzerinde yoğunlaşmıştır. Aslında parlak liderler her zaman parlak takım oyuncuları değildir. Şirketlerinin her zaman hedeflerine ulaşamamasının nedeni budur. Gözü kendi yeteneklerinden başka şey görmeyen bir solist, bir narsist haline gelebilirler. Liderliğin amacı, hedefi görmeleri ve ona ulaşmak üzere enerjilerini toplamaları için başkalarına güç vermektir. Bu durum sporda her zaman görülür. 1990-91 sezonunda orta halli bir takım olan Chicago Bulls'un yıldızı Michael Jordan, takım arkadaşlarına yalnızca üstün hücum becerileriyle değil, su-; rekli pas atarak herkesi oyuna dahil etme yeteneğiyle de esin kaynağı oldu. Güçsüz birine verilen bir pasın, onu da^ ha güçlü yapacağını içgüdüsel olarak biliyordu. Sonuç, 1991 ve 1992'de dünya şampiyonluğuydu. Neden şu anda liderlikten söz ediyoruz? Çünkü, inara^ yorum ki, insanlar hayatlarında ve ekonomik geleceklerinde değişiklik yapmaya hazırlar. Onları şirket toplantılarında görüyorum. Onları sınıflarda görüyorum. İş okullarında sözde hafif liderlik dersinin makro-ekonomi kadar ciddiye alındığını görüyorum. 1990'lann, şirketleri süper güçlerin olmadığı bir dünyada yönetecek güçlü ve kararlı liderler istediği bir zamanda, tutkulu bir şekilde bağlanmaya hazır görünenler arasında kollektif bir gerilim oluşmaktadır. 40 — Yeni Gerçeklikler Yeni Liderler Gerektirir )üşünceler Kirmi birinci yüzyılda liderlik kumaşını kim dokuyacak? İlerlediğiniz liderlik yolu, belki inanılmaz derecede ödüllendirici, belki de cezalandırıcı olacak iş ortamlarında yakabileceklerinizin çoğu üzerinde etkili olacaktır. Oyunun kurallarının, ve belki de oyunun kendisinin neden dramatik bir şekilde değiştiği hakkında konuşmaya gerek yok. )ünyarun tüm iş camialarının neden yollarını şaşırdıkları-ıi, gidecek bir yön bulamadıklarını incelemek zorunda da değiliz. Besbelli ki, şu anın ve geleceğin liderleri tarafından doldurulması gereken bir liderlik vakumuyla karşı karşıyayız. Eski bir söz, "Pazarlama boşluk tanımaz," der. Bununla birlikte liderlikle yönetim arasında büyüyen uçuruma baktığımız zaman, sözün aksinin doğru olduğunu görürüz. Liderliğin ürünleri—vizyon ve sadelik—günümüzde çok değerlidir ve gelecekte de 1980'li yıllara hükmeden yöneticiliğin tarzı ve unsurlarından daha değerli olacaktır. Daha sonra, sizden liderlik mitlerini—özellikle de bayatlamış "doğuştan lider" kavramını—ıskartaya çıkarmanızı isterken, kendinize, başkalarının hedeflerine ulaşmasına yardım etmekten kaynaklanan tatmini yaşama şansı vermeye davet ediyorum. Aslında, sizden, size kudret verecek kendini keşfetme yoluna çıkmadan önce kendinizi aldatmamanızı istiyorum. Evet, biliyorum; kudret verme sözcüğü insanda, sanki bir kişinin bir başkasının kaderini etkileyebileceği, bazı araçlarla hırsı geliştirecek bir iksir hazırlayabileceği izlenimini bırakıyor. Eğer kudret verme dediğimiz şey gerçekten böyle muhteşem bir ilaç olsaydı, generaller savaşları kaybetmez, hakkıyla yönetilen şirketler işsiz kalmazdı. Ama kuşkusuz durum böyle değil. — 41 — îâ*-" "' İnsan Lider Doğmaz İçinizdeki Lider'in mantığı, nasıl bir lider olacağınızı düşünürken doğal, eğitimle gelen ve meslek yaşamında kazandığınız niteliklerinizi keşfettikçe, size kendinize kudret verme aracı sağlar. Liderlik yetenekleri havuzunun bir parçası olarak, iş dünyasının içinde ve dışında önemli bir fark yaratmanızı sağlayacak, Amerikanın en büyük el değememiş kaynağının—yaratıcılığın—serbest bırakılmasında sizin de payınız olur. Üzerinde durulması gereken diğer noktalar şunlardır: İş gerçekliğinin tanımlan değişiyor, çünkü Almanya birleşti, Sovyetler Birliği çöktü, Avrupa Ortak Pazarı kuruldu, şirketler tüm küreyi kapsamaya başladı, ve iş dünyası yemden yapılanıyor. Yetenekler azaldı. Hedef, kısa vadede zengin olmak değil, uzun vadede refah yaratmak olacak. Uzun vadeli hesaplar bir yöneticinin günü gününe düşünmekten daha fazlasını yapmasını gerektirir. Kimliğiniz ailenize olan bağlılığınız kadar, işe olan bağlılığınızla da şekillenir. Amerikaya hayat verdikçe kendinizi yenilersiniz. 42 — Liderliğin Kökleri Bir kişinin yaşam kalitesi, neyle uğraşıyor olursa olsun kendim en mükemmelini yapmaya hangi ölçüde adadı-ğıyla doğru orantılıdır. —VINCENT LOMBARDI ¦Liderliği dokuma metaforuyla keşfetmeden önce liderlikle ilgili mitler üzerinde düşünelim: • Liderler özel becerileri dünyaya beraberlerinde getirirler. • Liderlerin yaratıcı ruhları tanrı vergisidir. • Liderlik öğrenilmez. Bunlar yanlış kanılardır. Liderliğin özünü anlamak için Brunsvvick Corporation'un genel müdürü Jack Reichert'in görüş ve deneyimleriyle başlıyoruz. v _____o_~ ^viimi^. ve »ijni ^mışan dit genç anyorlar. Kim bilir, belki de günün birinde şirketin genel müdürü olursun?" diyen bir arkadaşının tavsiyesini bu-§ün imiş gibi hatırlıyor. — 43 — İnsan Lider Doğmaz Brunswick Corporation mı? Bu, ince işler yapan İsveçli marangoz John Brunsvvick'in 1845'te Amerikaya geldikten sonra kurduğu, bovling ve bilardo topları üreten aile şirketi değil mi? Brunswick'in genel müdürü olmak mı? Nerede bende o şans, diye düşünmüştü Reichert. Reichert'in babasının bir bovling şampiyonu olduğunu, kendisinin daha on dört yaşındayken usta bir pinman olduğunu, hatta bir genel müdür olma olasılığını bile unutalım. Üstelik, 1957 yılında yirmi altı yaşındaki Reichert'in, General Electric firmasında yedi yıldır çalıştığı iyi denebilecek bir işe sahip olduğunu, ve genel müdür yardımcısının koltuğunu gözüne kestirdiğini de unutalım. İhtimal hesapları yapmasına karşın Reichert arkadaşının önerisine uydu ve Brunswick'e katıldı. "Orada çalışmaya başladığımda küçücük bir şirketti. Bovlingi semiyorsanız, Brunswick'te çalışmanıza imkan yoktu. Ta en başında bir görüşme sırasında bana, şirketin başkanı olmanın imkansız olduğu, çünkü şirketi Bruns-wick'in torunlarının yönettiği söylendi. Kendi kendime, 'Her şeyin bir ilki vardır' diye düşündüm." Reichert 1971'de, kırk yaşında Brunswick'in tarihindeki en genç başkanı oldu. On yıl kadar sonra, şirkete karşı girişilen düşmanca bir satın alma teklifini savuşturmasının ardından, Reichert daha büyük bir sayı yaptı: yönetim kurulu başkanı ve genel müdür seçildi. En tepedeki pozisyonu elde ettiğinde şirketin, aileyle akrabalık bağı bulunmayan üçüncü CEO'su oldu. Neredeyse bir geçe içinde Brunsvvick'i merkezi bir şirket olmaktan çıkarıp, merkez-siz hale getirdi. Stratejisini şöyle açıklıyordu. "Refahı yaratan insanlarla koruyan insanlar arasında kökten bir fark vardır. Şirket personelinin rolü refahı korumak iken, yö- Liderliğin Kökleri netimin rolü yaratmaktır. Bu iki unsurun birbirlerinin yolunu kesmelerini istemezsiniz." Bir cerrah titizliğiyle uygulanan enerjik bir küçülme, kemer sıkma ve yönetim tabakalarını azaltma programından sonra Brunswick daha az kişiyle daha anlamlı işler yapmaya devam etti. Yönetimde çalışanlardan daha çok araştırma-geliştirme ve üretimde çalışan insanlar üzerine eğildi. Bugün 120 kişi olan şirket personeli, daha önceki çalışan sayısının aşağı yukarı yarısıdır. Satışlar Reichert yönetimi ele aldığından buyana 1 milyon dolardan 3 milyon doların üstüne tırmanmıştır. Brunsvvick elindeki kadronun dörtte üçüyle satış hacmini üçe katlamıştır. Reichert'in zirveye yolculuğu, iş gezginlerine şirket maşizminin ve kendine acımanın çıkmaz sokaklarından nasıl kaçınacaklarını göstermektedir. Reichert on iki yaşındayken babasını, on altıncı doğum gününden hemen önce annesini kaybetmişti. Paraları yoktu; Jack ve iki kardeşi önlerine çıkan her işi yaptılar, birbirlerine baktılar. Reichert'in ilk işlerinden biri bir bovling pistinde pinboy-luktu. Liderlik yeteneğinin ilk işaretlerinden biri lise sıralarında hem gazetenin hem de yıllığın editörlüğünü yaparken ortaya çıktı. Kore Savaşından dönünceye değin ünivesiteye giremedi, çünkü maddi gücü yetersizdi. Askerdeyken kazandığı para ona bu fırsatı verdi. 1957 yılında VVisconsin Milvaukee Üniversitesinde gece okulunu bitirdi ve kariyerine Brunswick satış elemanı olarak başladı. O andan itibaren, bağlanma duygusunu ve iletişim becerilerini seferber ederek genel müdürlüğe giden yola girdi. "Sanırım o zaman sahip olduğum bir özellik varsa, o da çok çalışmam ve yaptığım şeye kendimi tamamen ada- — 44 — 45 — İnsan Lider Doğmaz marndı. Diğer elemanlardan daha iyi fikirler tasarlıyordum, ama bunun özel bir beceri olduğunu sanmıyorum." Reicherf in Brunswick'in zirvesine yükselişi, onu en a-zından bir şeye ikna etti. "İnanıyorum ki, liderler şekillendirilebilir," diyordu anlayışlı bir şekilde, "bu kalıtsal bir özellik değil." Jack Reichert inanışında yalnız değildi. Doğuştan lider olan bir hayvan olmadığı gerçeğini, öğrencilerimin mülakat yaptığı 150 Amerikan iş liderinin hemen hemen tamamı kabul ediyordu. Genel müdürlerden hiçbiri, yola çıkarken bir gün gelip de genel müdür olabileceklerine inandıklarını iddia etmiyordu. Dahası, hepsi kollektif biçimde, bir kişinin kendine önemli işler yapma fırsatı vermesiyle liderliği öğrenebileceğini düşünüyordu. Bunun anlamı, kendinizde ve çevrenizde değişim aramaktı. McDonald's Corporation'un genel müdürü Michael Çjuinlan kesinlikle doğuştan bir lider değildi. Chicago'nun Batı Yakasında bir orta sınıf semtinde yetişen Qu-inlan, on iki yaşındayken çalışmaya başladı. 1963'de Mc-Donald's'da çalışmaya başlamadan hemen önce, Coca-Cola firmasında, genellikle Chicago'nun Güneyindeki pek tekin olmayan semtlere servis yapan bir kamyon şoförü olarak çalışıyordu. "Bu, bana azınlık olmanın nasıl bir şey olduğunu öğretti," diyordu. "Hala faydalandığım, yararlandığım, değerli bir deneyimdi." İyi bir dinleyici olduğunu sandığından dolayı kendisiyle övünen Çjuinlan, Loyola Üniversitesinin MBA programını bitirene kadar bu hamburger zincirinde part-time çalıştı. Sonra, satın alma memuru yardımcısı olarak sürekli pozisyona geçti, neredeyse tüm bölümlerde çalıştı. "Mc-Donald's'ı birçok boyutuyla tanıyarak paha biçilmez bir — 46 — Liderliğin Kökleri deneyim elde ettim. Kariyerimin daha başlarmda kazandığım bu deneyimi daha sonra edinmem çok güç olurdu. Muhtemelen, şimdi bulunduğum yere hızlı bir şekilde yükselmemi sağlayan şirketle birlikte geliştim." Quinlan, kendi liderlik kavrayışını şöyle açıklıyor: "Bence sonradan lider olunabilir. Akıllı olmak zorundasınız. Açık fikirli olmak zorundasınız. Ve sağlam bir altyapıya sahip olmalısınız. Anne babamın altyapısı pek sağlam değildi, ama her nasılsa bana iyi bir eğitim verdiler, ve aşırı derecede iyi bir özel liseye gitmemi sağladılar. Üniversitede aldığım MBA öğretimine bakıp, ondan neler kazandığımı size anlatmam güç, ama düşünmeme ve her zaman etkileşim içinde olduğum insanların öğrencisi olmama yardım ettiğini söyleyebilirim. Öğrenme süreci asla bitmez. Aslında, iş dünyası sürekli değişime uğradığı için, şimdi her zaman olduğumdan daha fazla öğrenci olduğumu söyleyebilirim." Quaker Oates Company'nin genel müdürü VVilliam D. Smithburg, 1966 yılında bu büyük gıda şirketine marka yöneticisi olarak katılmadan uzun süre önce başmdan geçen çeşitli olaylardan önemli bir ders almıştı: bir işin geleneksel parametrelerinin ötesine geçmek. Bunu, bir yönetim ilahisi söylermiş gibi açıklıyor: "Bir şirkete girdiğinizde, insan kaynaklan bölümü size bir iş tanımı yapar, bunu anlamanızı ister, çünkü bu işi yapacaksınızdır. Okuduktan sonra onu atın, çünkü eğer kendinizi onunla sınırlarsanız, başarısız olursunuz. Asla yaratıcı olamazsınız, asla bir lider olamazsınız. Bunun ötesine geçmeniz gerekir. Ama sizinle özel — 47 — İnsan Lider Doğmaz olarak konuşacak, size danışmanlık yapacak, size fikir üretme cesareti verecek ve onları dinleyecek birisini bulmanız gerekir. Ve eğer akıllı olmayı öğrenir, derin araştırmalar yaparak işinizi anlarsanız, bir ürün hakkında salondaki herkesten daha fazla şey büiyormuş-sunuz duygusuyla bir toplantıya katıldığınız zaman, kimse yirmi beş mi yoksa elli beş yaşında mı olduğunuza bakmaz. Ne söylerseniz söyleyin otorite konuşuyormuş gibi olur. Ben, fikirlerimi dinleyen insanlar için çalıştığımdan dolayı şanslıydım. Otuzlu yaşlarımın ilk yıllarında fikirlerimi Quaker'in yönetim kurulu başkanı ve başkanına sunuyordum. Bunları reddetmelerini umursamıyordum. Eski ilkelerimden biri şuydu: 'patronumun işini kolaylaştıracağım.' Onun gözünde sürekli baş ağrısı çeken biri olmak istemiyorum. Onun işi benim baş ağrımı dindirmek değil. Ben, onun baş ağrısını dindirmek için varım. Onun işi benim hayatımı kolaylaştırmak değil. O, benim önüme bir güçlük koymak* için var, çünkü benim işim, onun işini kolaylaştırmak. İşte benim tutumum bu. "1971'de kahvaltı bölümünün başkanı olduğum zaman, gidip yatırım bankacılığı gibi konularda kendimi eğitmek zorunda kaldım. Kendimi aşina olmadığım şeyleri yapmaya zorladım. Bu da bir başka ilkedir. İnsanlar ana rahmine, rahat olana geri dönme eğilimindedirler. İnsani varlıklar olarak, normal parametrelerin ötesine geçmek yerine, sürekli kendimizi sınırlamak eğilimindeyiz. İşletme fakültelerindeki en büyük sorunlardan biri bu. İnsanları, yaratıcı, yenilikçi, risk ve kazanç arasındaki dengeyi anlayan, büyük örgütlerin nasıl kurulacağını, örgüte nasıl katkı yapılacağını kavrayan bireylere dönüştürmüyorlar. Liderliğin Kökleri "Büyük şirketlerin parası, kaynaklan var. Ama biz yaratıcılığı geliştirmek yerine dizginleyen insanlar ve sistemler yaratıyoruz. İnsanlarımızın çoğu risk almaktan kaçındığı için 1990'da zor bir yıl geçirdik. En az risk neredeyse o işe giriyorlardı." Smithburg 1981'de yönetim kurulu başkanı olduğu zaman, vizyonunu, iş liderlerinin çevirmeleri gereken yere, geleceğe çevirdi. "Bana dizlerinin dibinde oturup, üç ay sonra elde edi-^j lecek sonuçların kaygısını taşımam için para vermiyorlardı. Eğer üç ayı çıkaracak bölüm başkanlarım ve onları besleyecek finans elemanlarım yoksa, bu şirkette yapacak bir işim yok demektir. İyi bir yöneticinin sahip olması gereken ilk özellik, geleceği görmesidir. Diğer bütün özellikler bundan sonra gelir. "Eğer—en azından beş yıllık—bir gelecek vizyonunuz yoksa, yapmak zorunda olduğunuz şeyleri asla yapamazsınız. Bir pazarlama departmanı size bütün yanıtları veremez. İlk birkaç yılımı pazar araştırmalarıyla geçirdim; zayıf ve üstün yönlerini bilirim. Size bir anlık bir görüntü verir. İtalya ve Amerika'daki Gato-rade'i araştırdığımızda yanıt hep olumsuz çıkardı. İnsanlar, 'Bunu kim ne yapsın, bizim suyumuz var/ derdi. Pazar orada durur, fakat araştırmaya elverişli değildir. 1982'de kimse elektrolitin ne işe yaradığını bilmiyordu. Benim yine de Gatorade için bir vizyonum vardı. Çünkü insanlar ona psikolojik bakımdan ihtiyaç duyuyorlardı. Sağlıklı yaşam eğiliminin, sporda yaşanan hızlı gelişimin bir parçasıydı. Onu başardı kılan buydu." — 49 — İnsan Lider Doğmaz Sonra, her liderin ortak bir özelliği vardır: Liderler şiddetli bir biçimde kendini kanıtlama gereksinimi duyarlar. Fakat liderlik için tek bir duygudan çok daha fazlası gereklidir. Özgür iradeye de sahip olmak gerekir. Harvard Üniversitesi profesörü Theodore Levit'in gözlemi, "Sadece, kendilerine inanan insanlar peşlerine başkalarını takabilirler," şeklindedir. Çoğu insanın eksikliği ise, kendilerine, içlerindeki lideri geliştirme olanağı tanıyacak denli gü-venmemeleridir. Kendilerine bu olanağı vermemektedirler, çünkü çağlardan beri halk arasmda insanların doğuştan lider olduğuna, sonradan lider olunamayacağına inanılmaktadırlar. Liderlik geni diye bir şey yoktur; en azından şimdilik. Birçok insana lider olmadıkları öğretilmiştir. İnsanlar geçmişte kriz dönemlerinde liderlerin ortaya çıkışma tanık olmuştur. Bu görüş liderlerin belli rolleri oynamak üzere ortaya çıktığı inancına temel teşkil etmektedir. Bununla birlikte, daha dikkatli bir analiz, koşulların sıradan erkek ve kadınları çoğu zaman kendi istemlerinden bağımsız olarak lider haline getirdiğini göstermektedir. Örneğin VVinston ChurchilTi alalım. O, zafer işareti yapan şişman parmakların, büyük puronun, ve Viktoriyen konuşma tarzının ardında hayatm inişleri ve çıkışları vardı. Bu dalgalı yaşam, onu II. Dünya Savaşından önce kritik bir pozisyona itmişti. Öğrencilik çağında, hazırlık okulunda en düşük notları alarak Harrow Kolejine girdi. Sand hurst'e ancak dördüncü denemesinde girebildi; 102 kişi içinde 92. sıradaydı. Parlamentoya ilk girme denemesinde seçimleri kaybetti. 1911'de Donanma Bakanı oldu. I. Dünya Savaşı sırasmda stratejik bir gaf yapması üzerine görevinden alındı. 1922-1924 yıllan arasmda parlamento seçimlerine üç kez katıldı, ve üçünde de kaybetti. Ailesin- Liderliğin Kökleri den kalan mirasın çoğunu 1929 bunalımı sırasmda kaybetmeyi bile başardı. 1938'de iflasın eşiğinden bir dostu sayesinde döndü. Parlamentoda nihayet bir sandalye kazandı, ama 1939'da kendisinden hoşnut olmayan seçmenler onu parlamentodan atmaya çalıştılar. 10 Mayıs 1940'ta—Hitler'in II. Dünya Savaşını başlatmak üzere Polonya'yı işgal etmesinden on ay sonra-—Churchill başbakan ve tarihin en büyük savaş zamanı liderlerinden biri oldu. Altmış altı yaşındaydı. Churchill'in hayatından neyi öğreneceğiz? Sadece, liderliğin bir makam olmadığını. Harvard Lewitt, "İnsan yüksek bir mevkiye atanabilir, ama liderliğe hayır," der. Liderlik daha çok bir roldür. Birçok kültürde masalsı bir destan gibi yerleşmiş, o büyük adam teorisini unutun gitsin. Bunlar, yenilmez güçleriyle dünyayı şekillendiren, efsanevi karakterler, doğuştan liderler midir? James McGre-gor Burns, Liderlik adını taşıyan klasik çalışmasında, "Ne bu varsayımın, ne de buna karşı ileri sürülen, tarihin, çoğunluğun sadece temsilcisi olan liderlerin öncülüğündeki insan kitleleri tarafından yapıldığı varsayımının gerçekliği kanıtlanmamıştır," diye yazmaktadır. Bununla birlikte, en az içinde yetiştikleri ortam kadar farklı olan kişilikleri görebilmesi için insanın Gandi, Le-nin, Eleanor Roosevelt gibi tarihte yaşamış büyük politik liderlerin hayatlarma bakması yeterlidir. Hayatlarının baharında onları gelecekteki liderlik rollerine hazırlamış görünen olaylarla karşılaşmışlardır. Örneğin, büyük pasifist Mohandas Gandi, dört kez evlenmiş otoriter babası, annesi, erkek ve kız kardeşleri, ve beş amcası ve aileleriyle birlikte yoksul bir evde büyümüştü. Bu kalabalık ortamda Gandi'nin karşılıklı hoşgörünün gücünü öğrenmiş olması — 50 — — 51 — İnsan Lider Doğmaz şaşırtıcı değildir. Psiko-biyograf Erik Erikson'a göre babasını hem sevdi hem de ondan korktu, ama anne babası ona istediği kadar özgürlük tanıdı. Birkaç ay okuduktan sonra ünivesiteyi bırakan Gandi'de, hiçbir liderlik emaresi yoktu. Tersine, Lenin olarak tanıyacağımız Vladimir Ilyiç Ul-yanov zengin ve iyi bir aileden geliyordu. Annesi çok becerikli bir kadındı. Babası ailesine çok düşkün bir erkek olmasına rağmen, işi sürekli haftalarca onlardan ayrı kalmasına neden oluyordu. Uzun yokluğu en fazla, kendini babasıyla özdeşleştiren Lenin'e zor geliyordu. Lenin, sürekli düşüp ağlayarak yürümeyi çok yavaş öğrendi. Ağabeyinin Çara muhalefetinden dolayı idam edilmesi, içindeki gizli eğilimleri daha da şiddetlendirmişti. 4. Bölümde de göreceğimiz gibi, bu boyuttaki bir sarsıntı bir insanın liderlik potansiyelini derinden etkilemektedir. Amerikanın en dinamik first lady'lerinden birinin, Ele-anor Roosevelt'in hayatının ilk dönemlerinde yabancılaşmanın bir rolü olmuştu. Çocukluk yıllan terk edilme ve yalnızlığın izlerini taşılordu. Eleanor'un her zaman soğuk ve mesafeli olan annesi, Eleanor sekiz yaşındayken öldü; erkek kardeşlerinden biri de bir yıl sonra hayatını kaybetti. Taparcasına sevdiği babası, uzun süreler boyunca evden uzak kalıyordu. O da Eleanor on yaşındayken öldü. Babasının ölümünden sonra, babasını ve kendini kahraman olarak tasarladığı hayal dünyasına çekildi. Büyükannesinin, bakıcıların ve dadıların nezaretinde kasvetli bir evde, köpeklerden karanlığa kadar her türlü korkuyu tadarak büyüdü. Beyaz Saray yıllarında bu sefer kocası tarafından neredeyse yalnızlığa terk edildi. Soylu bir first lady ve bir Birleşik Devletler şampiyonu olarak bu duru- Liderliğin Kökleri ma dinginlik ve şefkatle katlandı. Burns, "Hayatının ilk dönemlerinde yaşadığı mutsuzluk ve güvensizlik yüzünden mi yoksa ona rağmen mi kazandı?" diye sormaktadır. Bu soruyu yanıtlamak imkansızdır. Açıktır ki, tartışılan liderlerden hiçbiri olağanüstü genetik özelliklerle donanmış olarak hayata gelmemiştir. Gelecekteki rolleri önceden belirlenmiş de değildir. War-ren Benis ve Burt Nanus Liderlik adlı kitaplarında, "Doğamızda liderliğe uygun ne tür özellikler olursa olsun, bunlar geliştirilebilirler, " diye yazmaktadırlar. Kimin başarılı bir lider olacağının belirlenmesinde terbiye doğadan çok daha önemlidir. Bununla beraber psiko-biyografilerin savı, geleceğin liderlerinin hayatlarının erken aşamalarında çeşitli türden sarsıntılara uğradığı şeklindedir. Ve bu tür deneyimlerin dışında, çevrelerini değiştirme isteği yaratan bir içgörü ve vizyon geliştirmektedirler. Biyoloji insan yazgısını biçimlendirmeye yardım etse bile, onu önceden belirleyemez. Liderliği öğrenmek için Freud, Skinner, ve Maslov'un ilke ve dillerini kullanmakta ustalaşmak da gerekmez. Kendinizi tanımak ve kendinizi kontrol etmekte ustalaşmanız önemlidir. Çevrede uçuşan teorilerin çoğu, Burns'ün liderleri biçimlendiren muhtemelen en önemli güç dediği şeyi göz ardı etmektedir: yaşamdan ders çıkarmak. Diğer liderlerden, liderlerin takipçilerinden, kişisel zafer ve yenilgilerden, deneyimlerden, ve hayatlarımızdaki benzersiz olaylardan bir şeyler öğreniriz. Her birimiz, altyapımıza, motivasyonumuza, ve neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını anlama kapasitemize göre, öğrendiklerimizi farklı şekillerde işleriz. Hayat, büyük bir ödüller ve cezalar labirenti — 52 — 53 — haline gelir, ve tepkilerimiz nasıl ilerleyeceğimizi belirler. Zaman zaman, elektrik verilen bir kurbağanın kasları gibi, duygularımız tepkilere indirgenebilir. Ya da dayanıklılık ve özdenetimi bulmak için varlığımızın derinliklerine erişebiliriz. Örneğin aynı olaya farklı şekilde tepki gösteren iki insanı alalım. Edilgen insan olup biteni kabul eder ve omuz silker, ve "Hayat bu..." der. Tersine, diğeri sinirle- I nebilir ve yumruğunu sıkıp "Neden?" diye sorabilir. İkin- J ci kişi sorgulayarak, bilgi toplayarak, ve iç gözlem yaparak bazı yanıtlar bulmak üzere çoktan bir keşif sürecine başlamıştır. Yan ürün, bir kısmını sonradan kullanabileceğiniz deneyim birikiminin oluşturduğu kişisel gelişimdir. Şöyle düşünün: Eğer yaşam size kötü kağıtlar dağıttıysa, daha iyi bir el gelene kadar oyundan çekilmeniz daha iyi olur. Liderlik Motivasyonu Kimse, zorlukların kolayca üstesinden gelip doğruca zirveye tırmanarak bir anda lider olmaz. Bulgularımıza göre hiçbir CEO, bir şirkette CEO olarak çalışmaya başlamamıştır. Hepsi de kendilerini kanıtlama dürtüsüyle motive olmaktadır. Ne uygun eğitim ne de doğal yetenekler burada anahtar etmen değildir. Ve hepsi de meraklıdır; kendilerini yetiştirmişlerdir. Tıpkı, başı boş dolaşan bir kimsenin dağın ardında ne olduğunu görme zevkini tatmin etmesi gibi, yaşamları boyunca her gün düzenli olarak bir şeyler öğrenirler. FMC Corporation'un genel müdürü Ro-bert Malîot, "Başarılı liderler, gelişmeyi ve olgunlaşmayı sürdüren, her adımda öğrenmeye devam eden liderlerdir. Öğrenme ve gelişmeyi durdurursanız liderlik biter/' demektedir. — 54 — Liderliğin Kökleri En iyi başlangıcı kendinize bakarak yaparsınız. Herkesin içinde liderlik hammaddesi vardır. Ama lider bir kişilik yaratmak için kendinizi sert bir biçimde eleştiri süzgecinden geçirmeniz gerekir. Hayatınızın mevcut nitelik ve koşullarıyla işe başlayabilirsiniz. Liderlik hammaddesinin içinde fiziksel ve duygusal unsurlar vardır. Fiziksel unsurlar genler, ırk, vücut yapısı, enerji düzeyi gibi özelliklerden oluşur. Bu özellikler doğuştan gelir ve aile ortamında beslenil1. Doğal olarak sağlıklı olmak liderlik için önemli bir özelliktir, çünkü yüksek enerji düzeyi gerektiren işler yapmanız için gerekli olan fiziksel yeteneği belirler. Polonyalı Olimpiyat sporcusu ve göçmen Derek Probas'ın durumundan öğrendiğimiz gibi, doğuştan gelmeyen ve kaybedilen bir özellik tekrar kaza-rulabilir: "Spor yapmaya başlamadan birkaç yıl önce annemle birlikte bir apartman dairesinde yaşıyordum. Bir akşam büyük bir kazan su ısıtmış ve banyoda küvetin yanına koymuş. Akşam yemeğini bitirip ellerimi yıkamak için banyoya gittiğimde, içi kaynar su dolu kazana takılıp düştüm. Üç ay hastanede kaldım. Bir bacağımı kesmek istiyorlardı. Yürümeyi yeniden öğrenmek zorundaydım. Destek almak için duvarlara tutunmak zorundaydım. Birçok şeyi yapmayı yeniden öğrenmek zorundaydım. O zaman daha dokuz yaşındaydım. Ama asla vazgeçmedim." Probas Kent State'den bir spor bursu kazandı, Thunder-bird'den uluslararası ilişkiler diploması, ve Chicago Üniversitesinden MBA diploması aldı. Hammaddenizin duygusal unsurları ise güven, özerklik, inisiyatif, gayret, içtenlik, itina ve bilgelik gibi niteliklerdir. Bunlar kişiye, umut, irade, kararlılık, yeterlilik, ve sadakat gibi güçler veren özelliklerdir. Burada, Erik Erik- İnsan Lider Doğmaz son'un, insanın sekiz klasik gelişim aşamasına dayanarak hazırladığı kişinin kendini anlama şemasına dikkatinizi çekmek istiyorum: bebeklik, erken çocukluk, oyun çağı, okul çağı, ergenlik çağı, genç yetişkinlik, yetişkinlik, ve yaşlılık çağı. Her aşamada baskın kişilik özelliğine ve kişinin kimliğinin biçimlenmesine yol açan krizler yaşanır. Örneğin en erken aşamada kriz, güvene karşı güvensizlik arasında yaşanır. Eğer kişi ikilemden çıkabüirse geliştirilen güç, umuttur. Duygularımızla anlaşmayı neden bu kadar önemsememiz gerekiyor? Çünkü duygusal bakımdan sağlıklı bir insan, genellikle başkalarıyla anlaşma ve onların duygularını okuma yeteneğine sahiptir. Bu yetenek bir lider için son derece önemlidir. Erikson'un yaşam aşamaları modeli bir insanın kişiliği üzerinde biyolojik ve çevresel etkilerin ö-nemini kabul etmekle birlikte, yaşamın sürekli bir örenme süreci olduğunu ve kazanılan becerilerin liderliği geliştirmek üzere biriktiğini öğretir. İç gözlem bir lider için devam eden bir süreçtir, disiplin ve kendini gelişime adamayı gerektirir. Sokrates'in dediği gibi, "Bir insanın kendini tanıma uğraşı hayat boyu devam eder." Her lider, hem iş ortamında hem de sosyal bağlamda geniş bir insan yelpazesi ile ilişki kurma yeteneğine ihtiyaç duyar. Bu yeteneğin ilk uygulama alanı evdir. Har-vard Üniversitesi psikologlarından Hovvard Gardner şöyle örnekliyor: "Sosyal beceriye sahip çocukların çoğu, bu özelliklerini evde gördükleri muamele sonucunda kazanmıştır. Diğer çocukların oyununa katılmak isteyen sosyal becerisi az gelişmiş bir çocuğu gözlediğinizde, hemen ortaya atılıp kendisinin de oynayıp oynayamayacağını sorduğunu görürsünüz. Eğer ters bir yanıt alacak olursa, şa- Liderliğin Kökleri sırır." Bununla birlikte, sosyal becerisi gelişmiş çocuklar o-yuna adım adım girerler. İlkönce kenarda durup izlerler, sonra oyun veya oynayanlar hakkında yorum yaparlar. Sonunda, bir dahaki oyuna katılıp katılamayacaklarını sorarlar. Çocukların, yüz ifadeleri, giyinme tarzları ya da kullanılan sözcükler gibi önemli sosyal ipuçlarına dikkat edebilmeleri zaman alır. Yeni bir arkadaş grubuyla ilgilenmek için belki de iki önemli bakış açısı tespit etmek üzere bu ipuçlarını yorumlamaya da çalışabilirler: Dost oldukları söylenebilir mi? Gruba yeni bir çocuğu almaya hazırlar mı? Gardner şu sonuca varıyor: "Sosyal bakımdan gelişmiş çocuklar, diğer çocuklarla aynı fiziksel düzeye doğru hareket ederek kurdukları uyumu çoğunlukla arttırırlar; eğer diğer çocuklar beş taş oynuyorlarsa oyuna katılmak isteyen çocuk da yere çömelir." Günümüz toplumunda liderlere kahramanlar kadar ender rastlanmaktadır, çünkü onlara sıradan insanın sahip olmadığı türden, özel içgörüler, özel bilgiler özel güçler gibi efsanevi özellikler atfetmekteyiz. Deha kültü saplantısını bir kenara itin. Evet, Mozart bir dahiydi. Ama çok iyi bir müzik eğitimi almıştı, ve babası usta bir besteci ve müzisyendi. Mozart, Amadeus filminde betimlendiği gibi, dehasına karşın müziğini bestelemek için büyük bir uğraş veriyordu. Öyleyse deha mitini yaratmanın ne zararı var? New York Times müzik eleştirmeni Donald Hena-Ihan bu soruyu şöyle yanıtlamaya çalışıyor: "Deha yanılsaması, en azından müzik alanında, yüzyılımızın lanetidir. Kökleri Beethoven'in Romantik çağlar görüşüne uzanan, harikalar yaratan biri olarak algılanma gereksinimi, bir zamanlar bir amaca hizmet etmiş olabilir. Fakat son 50 yıldır sadece çiçeği burnunda — 56 — — 57 — İnsan Lider Doğmaz bestecileri engellemekte, ve olgunlaşmalarını geciktirmektedir... Müzikal ustalık eserleri, şayet yumurtadan çıkmıyorsa, sanatçıların kendi öncellerini izlemelerinin sonucudur. Haydn yaylı çalgılar dörlüsünü, YVagner Tristan ile müzikal dramayı 'icat etmemiştir'." Başka deyişle, yüce, olağanüstü olduğu iddia edilen örnek insanlar, gelecek kuşaklar üzerinde olumsuz etki yapabilmektedir. Gelişmeleriyle kendi gelişmelerini karşılaştıracakları örneklere ümitsizce gereksinim duyan yeni neslin cesaretini kırmaktadırlar. Ne Beethoven ne de Mozart ne zaman piyano tuşlarına dokunsalar bir klasik bestelemiyorlardı—usta oldukları tescillendikten sonra bile. Buhran durumlarında veya kritik olaylar sırasında liderler ortaya çıktığı zaman, onları, öğrenilmiş değil, tanrı vergisi yeteneklere sahip insanlar olarak görüyoruz. Bu çok saçmadır. Liderlik, kendini ifade etme ve yaratıcılık yeteneklerine sahip olmaktan ve bunları başkalarıyla pay-laşabilme becerisini göstermekten ibarettir. Robert Green-leaf'e göre lider bir hizmetkardır. Bir birey ne kadar sıradan olabilir? Greenleaf'in lider-hizmetkârı, Herman Hes-se'nin Doğuya Yolculuk adlı kitabına dayanmaktadır. Kitapta, Leo'nun eşlik ettiği bir grup gezginin öyküsü anlatılmaktadır. Leo hem gezginlerin kaprislerine katlanmakta, hem de gayreti ve şarkılarıyla onları ayakta tutmaktadır. Leo ortadan kaybolduğunda grubun düzeni bozulur, seyahat biter. Açıkça, hizmetkârları olmadan yollarına devam edemezler. Yıllarca oradan oraya gezip dolaştıktan sonra Leo bulunur ve yolculuğa kefil olan dinsel tarikata alınır. Ve gerçek anlaşılır: Hizmetkâr olarak bilinen Leo, aslında tarikatın ismi olup cismi olmayan rehberi, büyük ve soylu lideridir. Böylece Greenleaf, liderlik ve 58 Liderliğin Kökleri hizmetkârlık rollerini tek bir rol haline getirmiştir. Bu öyküde kıssadan hisse şudur: Liderler, başkalarına kendi ko-şuîlarıru nasıl iyileştireceklerini göstermekle kendilerini aşarlar. Motorla Inc.'in yönetim kurulu eski başkanı olan Robert Galvin, Greenleaf'in, liderin aynı zamanda bir izleyici de olduğu görüşüyle hemfikirdir. "Paradoks," der Galvin, "liderin şirketin standart ve beklentilerine göre çalışmasının gerekli olmasıdır. Liderlik etmek için daima takip etmek gerekir. Bu doğaldır; en bilge lider en bilge takipçidir. Ama ne zaman takip etmeyeceğini bilmek de, bilgece bir harekettir." Doğuştan Lider Olmak Diye Bir Şey Yoktur Mesaj açıktır: Liderliğe giden bir yolda yolculuğa çıktığınızda dikkatli olun. Halk kültürü lider olma dürtüsünü öldürür. Halk arasında şöyle söylenir: Büyük İskender gibi olmadıkça, bir lider olmuş sayılmazsın. Çoğumuz, lider olmadığımıza ve hiçbir zaman da olamayacağımıza inanmaya şartlanırız. Lider olmak için doğuştan sahip olunması gereken yetenekleri taşımadığımız şeklindeki yersiz duygu, birçoğumuzun cesaretini kırmaktadır. Unutmayın ki, zeka göreli bir şeydir, ve Howard Gardner gibi Har-vard psikologları sürekli onun yeni biçimlerini keşfetmektedir. Yaklaşık on yıl önce yayınlanan bulgularda, Gardner matematik ve dil gibi yeteneklerden başka zeka biçimleri de olduğunu ileri sürmektedir. Örneğin sosyal zeka diye | bir şey de vardır. Gardener bu kavramı bir New York Times mülakatında şöyle açıklamaktadır: "Size nasıl yardım etmelerini sağlayacağınızı biliyorsanız, başkalarının zekasına sahip olabilirisiniz. Hayatta izlenecek en iyi strateji — 59 — İnsan Lider Doğmaz insanları seferber etmektir... İnsanların çoğunun etkin bir şekilde kullandığı zeka, bir anlamda, beyinlerinin dışındadır." Liderin görevi ortak bir kimlik tespit etmek ve bunu a-çıklamaktır. Hiçbir şirket, görev bildirimi, hedefler ve kritik konumdaki yöneticilerin izleyeceği liderlik vizyonu olmadan bir bütün olarak varolamaz. En önemlisi, çoğu zaman bir şirketin ilerlemesine sekte vuran değişim korkusunu yatıştırmak da liderin işidir. Bunun için "kuralları çiğnemek" ya da "nasıl rekabet edeceğini bileceksin" türünden basmakalıp sözler söylemekten daha fazlasını yapmak gerekir. Aslında, değiştirmek gerekir. Tepeden tırnağa. Ama birçok firmada görüldüğü gibi değişim yavaş ve sancılı bir süreç olarak yaşanabilir. Keith Ham-monds 1991 'de Business Week'de şöyle yazmıştı: "Bazı yöneticiler, büyük bir firmayı değiştirmek için az miktarda çaba ve zamanın yeterli olacağını düşünüyor. Bazıları ise hile yapıyor." Tarihin yetiştirdiği ilk değişim ustalarından birinin onu nasıl tanımladığına kulak verelim: "Yeni bir düzeni devreye sokmaktan daha güç ve tehlikeli bir iş olmadığı göz ö-nünde bulundurulmalıdır." Bu sözler kulağa McKinsey danışmanının bilgeliği imiş gibi gelse de, söyleyen Machi-avelli'den başkası değildir. O zamana değin hiç kimse değişimin yorucu ve riskli olmadığını söylememişti. Hammond, "Değişim, liderlerimizden beklediğimiz en önemli şeydir. Ancak yeni değerlerin, yeni düşünme ve davranış biçimlerinin yaratılması liderleri bekleyen en zor uğraştır," demektedir. Liderliğin Kökleri Haşlanmış Kurbağa Yöneticiler değişim gereksinimini anlamakta çoğu zaman yavaş kalmaktadır. Yavaş yavaş biriken kârlar yüzünden içlerine rehavet çöken ve aynı yorgun stratejiden dolayı körleşen yöneticiler sorunları çözmekte geç kalmaktadır. Olay bir çok şekilde açıklanabilir. Ama en iyi açıklayan haşlanmış kurbağa deneyidir. Oda sıcaklığındaki bir tencere su ocağın üstüne yerleştirilir ve içine bir kurbağa atılır. Kurbağa suyun içinde yüzer. Eğer suyun sıcaklığını her otuz dakikada bir 1 derece arttırarak ısıtırsanız, kurbağa haşlanana kadar suyun içinde kalıp yüzmeye devam eder. Neden? Çünkü kurbağa çevresindeki değişikliği fark edemez. Ama eğer başka bir kurbağa alıp, ilk önce suyu 70 dereceye kadar ısıttıktan sonra içine atarsanız, hemen sudan fırlayacaktır. Amerikan işadamlarının çoğu haşlanmış birer kurbağadır. Suyun içinde yüzerler. Suyun sıcaklığı değişir, ama onlar bunu hissedemezler. Yüzmeye devam ederler. Değişime yanıt vermezler. Bu metafor, Michi-gan Üniversitesi profesörü Noel Tichy'nin "güçlükle hissedilen farklılık eşiği" dediği şeyi gösterir. İşadamları da kurbağa gibi tepki verir, çünkü fark etme eşikleri çok yükseğe ayarlıdır. Yönetim danışmanı Richard Pascal şunu ileri sürmektedir: "Yöneticiler başarmalarını olanaklı kılan formülleri kusursuz hale getirirler. Eğer firma moment kaybetmeye başlarsa, geçmişte işe yarayan yollara baş vurarak yürüyüşü canlandırmak için çaba harcar... birçok durumda bu etki pek kalıcı olmaz. Pascal buna "yönetici kafa yapısı" demektedir. İşler sarpa sarmaya başladığında, yöneticiler geri adım atıp en başa dönerler; şirketi başarılı kılan şeyleri tekrarlamaya çalışırlar. Bununla beraber, yöneticilerin nadiren hesaba kattığı şey ise, kendileri- — 60 — ¦61 — İnsan Lider Doğmaz ni saran çevrenin değişmekte olduğu ve aynı stratejiyi izlemenin, onları yavaş yavaş ısınan suda yüzen kurbağa ile aynı sona götüreceğidir. Değişimin zaman aldığını kimse yadsımaz, ama sadece daha fazla kâr etme arzusundan daha ileriyi görebilen bir vizyon gerektirir. Şirketin sonunda kaynamış bir kurbağa haline gelmemesi için bir şeyler yapacak türden liderlerden bahsediyorum. Kurbağa metaforu bana IBM'in başkan yardımcısı George Conrades'in anlattığı, Alaskanın ücra bir yerine geyik avlamaya giden iki avcını öyküsünü hatırlattı. Avcılar dört tane geyik avlar. Uçak dönüp onları almaya geldiğinde, pilot dışarı çıkar, ve "Ee, bir sorun var. Bu uçak yalnızca iki geyik taşıyabilir," der. Çileden çıkan avcılar, bir yıl önce yaptıkları yolculuğu anımsayarak, "Geçen yıl yine buraya gelmiştik. Yine dört geyik avlamıştık. Hava aynıydı, uçak aynıydı," derler. Pilot utangaç bir şekilde geri adım atar. "Pekala," der, "sanırım siz daha iyi biliyorsunuz." Her şeyi uçağa yüklerler ve havalanırlar, ama birkaç dakika sonra uçağm motorları öksürmeye başlar ve uçak düşer. Sersemlemiş bir şekilde sendeleyerek enkazın içinden çıkarken avcılardan biri ötekine "Nerede olduğumuzu biliyor musun?" diye sorar. Öteki, "Bilmiyorum, ama sanırım geçen sene düştüğümüz yerden yaklaşık bir mil uzakta olmalıyız," yanıtını verir. Değişim ölüm kalım meselesi haline geldiğinde aynı şeyi yapmaya devam etmek tehlikelidir. Jack Welch, unutmayın ki, 1990'lann galipleri değişimden kormayan, aksine ondan zevk alan şirketler olacaktır diyor. — 62 — Liderliğin Kökleri Değişim, Keith Hammond'un belirttiği gibi, "bir telafi sistemleri ağı, insan kaynaklan politikaları, ve en önemlisi, vizyonu destekleyecek esaslı iş planları," gerektirir. Başka bir deyişle yaratıcılığı saran zincirlerin kırılmasını gerektirir. Bunu yapmak için de, içimizdeki yaratıcılığın nasıl terbiye edilebileceğinin anlaşılması gerekir. Bunu düşünün. Sınıfın kıpır kıpır çocuklarla dolu olduğu o günleri hatırlayın. O mekanda bir düzen vardır. Masalar sıralanmış, duvarlara düzgün bir şekilde afiş ve çizelgeler asılmıştır. Bir köşede su kabarcıkları çıkaran akvaryum, diğerinde içinde kara hayvanları bulunan cam kafes durur. Sınıfın başındaki öğretmen otoriter ve öğreticidir. Güçlük işte burada karşımıza çıkar. Zamanlarının çoğunu sınıfta düzeni korumaya çalışmakla geçiren öğretmenler, öğrenciler tarafından kontrol konusunda örnek alınırlar. Kontrol konusu önemlidir, ama ne yazık ki, kişinin kendini ifade etmesini ve yaratıcı olmasını zorlaştırır. İlkokulda öğrendiklerimizi unutmadık, ve sonraki okul yıllarını, olayları, kendimizi ve çevremizdekileri nasıl kontrol edeceğimizi öğrenmekle geçirdik. İş dünyasında kontrol uyguladığımız için büyük ücretlerle ödüllendirildik. Yaratıcılıkta ustalaşmak yerine kontrol ustaları olmaya çalıştık. Açıkça söylersek, üçüncü ya da dördüncü sınıfa geldiğimizde içimizdeki yaratıcılık terbiye edilmiş oluyor, ama çekinik bir gen gibi varlığını sürdürmeye de devam ediyordu. Benliğimizin bir köşesinde uyandırılmayı bekleyerek uykuya dalıyordu. Kendiliğindenlik, sonradan yaratıcılığın ateşlenmesini ağlayacak maddeye dönüşmektedir. Yoksa, Michael Fa-aday sadece ilkokul matematik bilgisi ile başka nasıl mo-iern fiziğin kurucularından biri olabilirdi? Aslında onun — 63- İnsan Lider Doğmaz en muhteşem aracı, cahilliği olmuştur. Faraday, elektrik ve manyetik olayları açıklamakta basit ve matematiksel olmayan kavramlar geliştirmiştir. Böyle yapmakla, farkında olmadığı bir şeyin temel kurallarını çiğnemiştir. Bu kurallar meslekten matematikçilerin yolunu tıkayan kurallardır. Bu sayede Faraday'm altyapısı olağandışı başarısını engellememiştir. Reebok International Ltd.'nin genel müdürü, üniversiteden terk Paul Fireman'ın durumu Faraday'ınki ile özdeştir. Boston Üniversitesini birinci sınıfta bırakan Fire-man, "Reebok, sıradan insanların sıra dışı şeyler yaptığı bir şirkettir," demektedir. "Sıradan insanlar, sadece bunu yapmalarına izin verildiği için kendilerini aşarlar." Eğilimleri önceden tespit etmekteki eşsiz becerisi hem Ree-bok'a (1989 yılındaki toplam satış 1,8 milyar dolardır) hem de kendisine faydalı olmuştur. Birleşik Devletlerdeki en yüksek maaşlı yöneticilerden biri olan Fireman 1989'da 11.4 milyon dolardan fazla kazanmıştır. 1980'lerin başmda meydana gelen aerobik patlamasına yatırım yaparak, yılda 21 bin çift spor ayakkabı satan küçük bir İngiliz firmasını, yılda 75 milyon çift ayakkabı üreten çok güçlü bir şirkete dönüştürmüştür. Fireman, "Acemi şansı mıydı," diye soran bir öğrencime, hemen "Hayır, akıllı şansıydı," yanıtını vermişti. Aslında, içinde işlenecek uygun hammadde bulunmayan çok az insan vardır. Niteliklerinizi değerlendirirken pratik, hatta mantıklı olun. İnsanların aydınlanmış, cesur, ve karizmatik olarak doğmadıkları gerçeği akla yatkındır. Risk alma eğilimi genetik değildir. Ve Tanrı aşkına, ne olmadığınızı veya olamayacağınızı söyleyen seslere kulağınızı tıkayın. Liderlik becerileri fiziksel, duygusal ve entelektüel olarak kuvvet- — 64 — Liderliğin Kökleri lendirilebilir. Güçlü ve zayıf yönlerinizin bir listesini çıkarın ve kurmaya buradan başlayın. Ve şunu asla unutmayın: sıradan insanlardan sıra dışı liderler çıkabilir. Düşünceler: Değerli Çözgü İplikleri Elde Etmek İçinizdeki lideri bulmanın ilk adımı, gerekli temele sahip olduğunuza inanmaktır. Unutmayın: • Liderlik öğrenilebilir. • Liderler kendilerini tamamen adarlar. • Liderler müthiş dinleyiciler, ve mükemmel ileti-j şimcilerdir. • Liderler kendi gayretlerinden, şirketlerinden ve I birlikte çalıştıkları insanlardan bir şeyler öğrenirler. • Liderler "bilgi iktidarına" sahiptir ve değer kata-! cak bir şeyde, başka herhangi birinden daha iyidirler. • Liderler güçlü bir şekilde kendilerini kanıtlama ihtiyacı duyarlar. Daha önce başarısızlığa uğramış insanlar, yeniden baş-lasalar bile sıkı çalışma ve kendini ifade etme gerçekliğini kabul etmek yerine, doğuştan liderlik mitine aldanırlar. Ne esin perileri ne de genler, yaratıcılığı ararken yapılan denemelerin gerçeği bütün çıplaklığıyla gösteren ışığı karşısında dayanamazlar. Görüştüğümüz iş liderleri kendi çarpıcı sözleriyle doğuştan liderlik kavramının yanlış taraflarını açığa vurdular. Doğuştan liderlik diye bir şey yoktur. Bunun yerine, hazırlanma, sıkı çalışma, ve başkalarının karışıklık olarak gördüğü olguları sentezleme ve yeniden düzenleme yeteneklerinin, liderlik hammaddesini oluşturan — 65 — İnsan Lider Doğmaz öğrenilmiş becerilerin varlığından söz edilebilir. Liderliğin bir konum değil bir rol olduğunu kavradığımızda, tıpkı meslekten müzisyenler, oyuncular, ve sanatçıların hayat boyu süren çalışmaları sırasında ustalık kazanmaları gibi, liderliğin de öğrenilebileceğini anlarız. İstenen becerileri kazanmak için belli mesleki bir hazırlığa gerek olsa da, kendi hakkımızda bir şeyler öğrenmeye çalışarak içgözlem yapmamız da elzemdir. Bir insan, kendini daha iyi anlamaya çalıştığında ve kendini hüsrana uğratan etmenlerle yapıcı bir şekilde başa çıkmayı başardığında liderliği öğrenmeye başlar. Tutkularını devreye sokması, bir lidere bugünü başarılı ve ümit veren bir geleceğe dönüştürme enerjisini verir. Yaratıcı olun, basitleştirin, aydınlatın, ve karmaşık sorunların çoğunlukla tek bir doğru yanıtı olmadığını anlayın. Yöneticilik, Liderlik ve Takipçilik Arasında Denge Kurmak Lider olmak için karmaşıklığın, belirsizliğin, ve çeşitliliğin sağladığı özel üstünlüklerden hoşlanmak gerekir. Ama bir lider olmak, özellikle, liderlerin liderlik yapmasına izin verenlerin hayatlarında anlamlı farklar yaratma fırsatına sahip olmak demektir. -MAXDEPREE X980'li yıllar, araştırmamızda da doğrulanan bir gerçeğe mercek tuttu. Amerikan iş dünyasını oluşturan şirketlerin Çoğu 1970'lerden beri aşırı yönetilmekte, ve liderlik eksikliği çekmektedir. Borçlanma yoluyla şirketlerin satın alınması/ yönetimlerin satın alınması, şirketlerin düşmanca ete geçirilmesi, yeşil zırhlar, beyaz şövalyeler iş dünyasında çok söz edilen konular arasında yer aldı. Borç batağına 1 — 66 — — 67 — İnsan Lider Doğmaz saplanmış ve nakit akışları zayıflamış iş adamları, burunlarının ucundaki bir sandık dolusu altını göremediler. Fi-nans mühendisliği, uzun vadeli bir refah yaratmak yerine, gelecek üç ayın mali performansı ile uğraştı. 1960'ların başında, IT&T'nin kurnaz genel müdürü Ha-rold Green'in "yöneticiler yönetmek zorundadır" şeklindeki açıklamasından buyana yöneticilik, liderlik ve takipçilik konularında büyük bir kafa karışıklığı hüküm sürmektedir. Daha ileriye gitmeden bu terimleri açıklığa kavuşturmak bizim için yararlı olacaktır. Azimli yöneticilere vermemiz gereken önemli bilgilerin ne olduğunu anlamak için, öncelikle yönetimin ne olduğu, doğasını, neye odaklandığını ve liderlikle olan etkileşimini anlamak zorundayız. Bir yönetici ne yapar? Bir lider ne yapar? Lider ve yönetici arasındaki fark nedir? Biri olmadan diğeri işlevini görebilir mi? Değişimin karakteri değiştirdiğine işaret etmekten başka izlenecek bir tarif yok. Motorola Inc.'in yönetim kurulu eski başkanı Robert Galvin, işin tarihi, sürprizlerin ve kendilerini sürprizlere hazırlamaya çalışan şirketlerin uğradığı başarısızlıkların tarihidir, diyor. İnsanlar sürprizlerin sonuçlarını önceden tahmin etmek, ve Galvin'in deyişiyle "onlar hakkında kararlılıkla yenilikçi şeyler yapmak" isterler. Bu kararlılığı sürdürmek hem liderin hem de yöneticinin çabalamasını gerektirir. Şimdi yönetim üstünde düşünelim. Henry Mintzberg, yöneticileri derinlemesine düşünen, sistematik plancılar olarak nitelemenin oldukça abartılı bir yaklaşım olduğunu savunmaktadır. "Yöneticiler hiç gevşemeden çalışırlar. Çalışmaları, kısa, fasılalı, ve çeşitli bir nitelik taşır. Derinlemesine düşünmekten çok güçlü bir biçimde eyleme yönelmişlerdir." Güvenilir bir yöneticinin niteliklerini tanımlarken yargı ve sezgi gibi sözcüklere bel bağlamakta o — 68 — Yöneticilik, Liderlik ve Takipçilik Arasında Denge Kurmak kadar aceleci olmayın, çünkü "bunlar cahilliğimizin etiketinden başka bir şey değildir." Yönetim gerçekten kontrol etmekle ilgilidir. Daha önce işaret ettiğim gibi, liderlik ve yöneticilik zorunlu şeylerdir, ama birbirleriyle uyumlu olmaları zorunlu değildir. Onlar iş dünyasının ying ve yang'ıdırlar. Liderlik düzenli olarak planlamayı altüst ederken, yönetim risk alma cesaretini kırar. Bu unsurlar bir çeşit denge kuracak şekilde birbirlerini tamamlar. Tamamlamak zorundadırlar. Yönetim, ve onun kısa vadeli kaygıları olmaksızın, uzun vadeli etkinlikler ve liderliğin bu etkinlikleri yayacağı bir nüfuz alanı olamaz. Yöneticiler düzenli sonuçlar alır, kısa vadeli etkinlikler üzerinde yoğunlaşır, istikrar arar, ve sorun çö-zer. Diğer taraftan liderler, önemli değişimler yaratır, u-zun vadeli etkinlikler üzerinde yoğunlaşır, yeni yönelimler oluşturur ve yeni fırsatlar yaratırlar. John Kotter Değişime Zorlanma adlı kitabında liderliğin yöneticilikten nasıl ayrıldığını tanımlar. Yönetim; planlama, bütçelendirme, personel temini, örgütleme, kontrol etme, sorun çözme, ve önceden tahmin edilebilir sonuçlar ve düzen üretmektir. Gelin, bu görevlerin hepsini ayrı ayrı ele alalım. İyi hazırlanmış bir plan bir tür yol haritası gibi olmalıdır: bir arazinin yanında, gelecek mali yılda nelerin beklendiğini gösteren zaman cetveli; geçmişteki performansa bakılarak çıkarılmış sonuçlar ve geleceğe yönelik tahminler, ve bir şirketi etkileyecek ekonomik f aktörlerdeki değişiklik tahminleri. Yönetici, planı yürütmek için bir örgütçü gibi davrjanmaya başlar. Personel temin eder, hedefler koyar, kaynak tahsisi yapar, politikaları gözden geçirir, bir ast-üst düzeni kurar. Bütün bunları temsilci sıfatıyla yapar. As~ d o, şirketin politik, kültürel ve teknik mimarisini bi- — 69 — İnsan Lider Doğmaz çimlendiren rehber ilke ve politikalara uygun olarak insan ağını kuran kişidir. Yaptığı tahminler doğrultusunda şirketin performansını yıllık plana göre ayarlamalar yaparak izlerken, her şeyi kontrolü altına alarak sorun çözme görevini icra eder. Rota çizilmiştir, gelecek tahmin edilebilirdir. İşte yönetici budur. Sürpriz istemem, teşekkür ederim. Öngörülemeyen şeyler neden yöneticilerin gerginleşmesine neden olur? Çünkü yöneticilerin planlarını bozar. Çoğunlukla sürprizlerle ilgilenmek için yeterli zaman yoktur. Sürpriz bir şekilde ortaya çıkan sorunların çözümü analiz ve doğrulamadan yoksundur. Unutmayın ki, tahmin edilebilirlik yönetimin hedefidir. Harold Geenen'e göre, "Yönetim, bir kere iş planını yapıp, yıllık bütçeyi ha-zırladıysaruz, satışları, Yazar payını, kazançları, ve neyi taahhüt ettiyseniz onu elde etmek demektir. Yönetim yönetmek zorundadır!... Bu iş yaşamının amentüsü, ve muhtemelen başarının sırrına en yakın şeydir." Ses çok net geliyor, tıpkı bir yöneticinin seveceği gibi. Ama yöneticilerin ne iş yaptığını Minzberg'e soracak olursanız, "Bunu yöneticiler bile bilmez," diyerek yanıt verecektir. Minzberg'in gözlemlerine göre, yöneticiler bir eylemin ertelenmesindense hemen yapılmasını tercih ederler. Şık yönetim bilgi sistemleri ve kısa notlardan ziyade telefon konuşmaları ve toplantılar aracılığıyla sözlü iletişimi tercih eden düşük teknoloji kullanan iletişimcilerdir. Tüm kaynakların en kıymetlisini, zamanı tahsis ederler. Bir yöneticinin performansı, doğal olarak, işin yarattığı ikilemleri ne kadar iyi anladığına ve tepki verdiğine bağlıdır. Minzberg'in bu iş tanımı, "bir takım önemli yöneticilik becerileri" içerir. "Örnek ilişkiler geliştirmek, pazarlıklar yapmak, astları motive etmek, anlaşmazlıkları çözmek, — 70 — Yöneticilik, Liderlik ve Takipçilik Arasında Denge Kurmak bilgi ağlan kurmak, bilgi yayınlamak, uç belirsizlik durumlarında karar vermek, ve kaynak tahsis etmek. Yöneticinin, iş hakkında bir şeyler öğrenmek için içgözlem yapması özellikle gereklidir." Elbette, yöneticilerin kaçınması gereken tuzaklar da mevcuttur. Bir şirketin en son yapmak isteyeceği şey her şeye rutin bir şekilde tepki veren yöneticiler yaratmaktır. Theodore Levitt bize, çok az şeyin, düzeni rasyonalite ile, ve itinalı araştırmayı gerçek bilgi ile bir tutan rutin bir yönetici yetirştirmek kadar kötü olduğunu hatırlatmaktadır. Levitt aynı zamanda, mesafeli bir yönetimin kararsızlığa, hatalara, ve ani felaketlere yol açacağı konusunda bizi u-yarır. Son tahlilde, hakkında karar verilmesi gereken işin özü ile temas halinde kalmak büyük çaba ister. Böylece, yöneticiler, şirket hiyerarşisini tırmanırken güç kazanarak, şirketi ileri doğru iterler. Otorite ve sorumlulukları yakandan gelir. Güçlerini bilgiden, hiyerarşi içindeki konumlarından, karar alma süreci üzerinde kurduk-lan kontrolden, ödül ve ceza dağıtımından, ve kaynak tahsisinden alırlar. Ama basanları hassas bir dengeyi koruma yeteneklerine bağlıdır: inatçılık ve çıkarcılıklarını, iyi niyet doğuran bir hoşgörüyle harmanlamak zorundadırlar. Tersine, uygulama yapmaktan ziyade uzun vadeli bir vizyon yaratmakla meşgul olan liderler aynı özellikleri taşımaktan kaçınabilirler. Fortune dergisinin hazırladığı A-merika'daki en sert on patron listesinde yer alan Robert Mallot konuya şöyle bakmaktadır: "Sosyal beceriler konusunda pek iyi değilim. Sert biriyim. Beceriksizliğe pek hoşgörüyle bakmadığım bilinir. "Sertliğe itibar ettiğimi söylemek istemiyorum. Bir — 71 — İnsan Lider Doğmaz iş liderinin en önemli özelliklerinden biri—aslında en temel sorumluluğu—insanlar hakkında sert kararlar almaktır. Bu kararlardan bazıları insanların duygularını incitecektir. Ama bir iş lideri yetersiz performansı belirtecek metaneti gösterebilmelidir. Örneğin, geçenlerde performansları yetersiz olduğu için iki başkan yardımcısını görevden aldım. Bu, onlara ve ailelerine zarar verdi. Bu tür kararlar vermek benim için pek de eğlenceli sayılmaz. Fakat bu insanlar şimdi şirket içinde daha başarılı ve üretkenler; daha iyi bir kariyerleri ¦ var. Sertliğin en güçlü ahlaki iddialarından biri, bu şekilde çoğu zaman bir kariyeri kurtarabileceğirdzdir. Ve elbette böyle bir karar almazsanız işiniz bunun sıkıntısını çekecektir." Liderler Liderlik sadece meslek dolayısıyla edinilen bir yetenek değildir. Bir yere kadar esinle ilgili bir şey olabilir. Kabilesi ona aşağıdan bakarken Elinde On Emir ile dağın tepesinde duran Musa'nın durumunu kastetmiyorum. Kuşkusuz, Musa kutsal dağdan indiğinde kabilesi karışıklık içindeydi. Takipçilerinin güvenini kaybetmişti. Sadece Musa değil Tanrı da küskündü. Esinle ne kastettiğimi anlamak için, George G. Scott'un Oscar ödülü kazanan eseri, II. Dünya Savaşı ve aksi general George Patton'ı konu alan Patton 'daki yürek ve zafer konuşmasını hatırlamanız yeter. Burada, savaştan bahsederken askerlerin diliyle konuşan ve onların gözüyle gören güçlü bir iletişimci örneği sergilenmektedir. Arka plandaki devasa Amerikan bayrağının önünde küçücük kalan görüntüsüyle Patton, birlikleri arkasında — 72 — .! Yöneticilik, Liderlik ve Takipçilik Arasında Denge Kurmak olmak üzere öne çıkar, ve Nazilere karşı yapılacak savaşın arifesinde belinde inci kabzalı tabancası ve göğsünde ma~ dalyalarıyla söylevine başlar: "Hiçbir alçağın şimdiye kadar bir savaşı ülkesi için ö-lerek kazanmadığını size hatırlatmak istiyorum. İnsanlar savaşı, diğer zavallı budala alçakların kendi ülkeleri için ölmelerini sağlayarak kazanırlar... Amerikalılar, savaşmayı geleneksel olarak severler. Tüm gerçek Amerikalılar savaş acısını severler. Amerikalılar galipleri sever, mağluplara hoşgörü göstermezler. Amerikalılar her zaman kazanmak için oynarlar. Kaybeden bir adamı yuhalamam... Bir ordu bir takımdır. Bir takım olarak yaşar, yer, uyur, ve savaşır. Bireysellik bir halta yaramaz... En iyi yiyecek ve donanıma, en iyi ruha ve en iyi adamlara sahibiz... Alçakları sadece vurmayacağız. Yüreklerini söküp çıkaracağız, ve tanklarımızın paletlerini yağlamak için kullanacağız... İçinizden bazıları, ateşi görünce çil yavrusu gibi dağılıp dağılma-yacağınızı merak ediyordur. Bunu kafanıza takmayın. Sizi temin ederim, hepiniz görevinizi yapacaksınız... Hatırlatmak istediğim başka bir şey daha var. Mevzileri tuttuğumuzu belirten bir mesaj almak istemiyorum. Hiçbir şeyi tutmayacağız. Bırakm bunu düşman yapsın. Biz sürekli ilerleyeceğiz, ve düşman dışında herhangi bir şeyi tutmakla ilgilenmeyeceğiz." Doğru; patron olması, bir insanın iyi bir konumda bulunduğunu ve güçlü olduğunu gösterir. Ama patron olmak zorunlu olarak lider olmak demek değildir. Lider gücünü takipçilerinden alır. Lider ve takipçileri arasında karşılıklı güvene dayalı bir ilişki olduğu söylenebilir. Lider, vizyonu ve değişimi kabul eden takipçiye "hana güven’ — 73 — der; ve "ben sana güveniyorum " diyerek güç ve güç verme çemberini tamamlar. Joseph Neubauer'in başka bir deyişle belirttiği gibij "kendi başınıza liderlik yapamazsınız. İnsanlara liderlil yapabilirsiniz." Bir liderlik sanatı gibi, bir takipçilik sanatı da vardır.] Şirketlerin basan ve başarısızlığı sadece nasıl yönetildik| lerine ve liderlik edildiklerine değil, takipçilerin kalitesiı ve nasıl takip ettiklerine de bağlıdır. Carnegie-Mellon'i] genel müdürü Robert Kelley Takipçilere Övgü adlı çal masında, "Patronlar her zaman iyi lider olmayabilir; astla her zaman iyi takipçiler olmayabilir... ve gerçek şudur kil çoğumuz lider olmaktan çok takipçiyiz," demektedir. O halde, etkili takipçiyi etkisiz olanından ayıran nedir?] Kelley'in kanısına göre, coşku, entelektüel katılım, ve şöh ret peşinde koşmadan örgütsel hedeflere erişme isteği git çeşitli etmenler vardır. Ama takipçiler aynı zamanda ba ğımsız düşünen insanlar olmalı, kendilerini düşünmeli, iş terini enerjik ve azimli bir şekilde yapmalıdırlar. Gözetir ve denetim olmadan başaran, dengeli ve sorumluluk ss bi insanlar olmalıdırlar. Kendilerine güven verebilmeli, kişisel gelişim planlarının bir yerine sürekli eğitim gerel nimini iyice yerleştirmiş olmalıdırlar. En nihayet, etkili 1 kipçiler inanılır ve cesur, içgörülü ve dürüst olmalı, çalıı ma arkadaşlarını da dürüst kılmalı ve bilgilendirmelidir. Takipçiler körü körüne lidere tapmamalıdır. Ona sayg duymaları yeterlidir. Lider de takipçilere saygı duyma' dır. Kelley, üstüne basa basa, "Liderlik rolünü takipçilik^ ten daha üstün ve etkin olarak görmek yerine, onları bif birlerine denk, fakat farklı etkinlikler olarak düşünebil!-] riz," demektedir. Yöneticilik, Liderlik ve Takipçilik Arasında Denge Kurmak Lider mimardır; kollar sıvanmış, kalem kulak arkasına takılmış, stratejiyi tasarlayan, planın marangozlar, elektrikçiler, ve işçiler tarafmdan uygulanıp uygulanmadığından emin olmak için inşaatı denetleyen kişidir. Lider, göreceğimiz gibi, konuşkan olmalıdır. Hızlı olmasa bile, konuşması insana coşku aşılayan cinsten olmalıdır. Liderin fikir birliğine ihtiyacı vardır. Bu olmaksızın takım dağılır. Kelley, lider ormanı görmezse takipçilerin ormanı ve ağaçlan göremeyeceğinde ısrar etmektedir. Aşırı Yönetim ve Liderlik Eksikliği Aşırı liderlik ya da aşın yöneticilik bir şirketi öldürebilir. Bunların arasında bir denge kurulmalıdır. Bugün çoğu şirket aşın yönetilmekte ve liderlik eksikliği çekmektedir. Neden? İçinde yaşadığımız dünyanın dinamik doğası yüzünden, şirketin ne zaman kriz geçireceğini hayal etmek liderler için genellikle zordur. Geçmişte dev ABD pazan orta ölçekli firmaların ancak dar görüşlü olmasına izin verdi. Ticaret Bakanlığına göre,* ihracat yapan ABD şirketlerinin yalnızca üçte biri 1991'de böyle yapmıştı. Birçok şirket küresel rekabetin sıcaklığını ancak hissetmeye başlıyor, ama yeteri kadar hızlı tepki vermedikleri takdirde, Avrupa ve Japonya'daki benzerleri Amerikan pazarını istila ederken kendileri yok olacaklar. Yurtdışında başarılı bir şekilde rekabet eden şirketler yurtiçinde de genellikle kazanmaktadır. Kontrol ve kısıtlamaların kaldırılması, şirketlerin borçlanma yoluyla kolayca satın alınmasına neden olarak iş dünyasında zorluklar yaratmaktadır. Aslında borçlanma yoluyla şirketlerin satın alınmasının, birçok Şirket için, derin bir uçurumun üzerinde sallanan, halatla- — 74 — 75 İman Lider Doğmaz rı yıpranmış bir asma köprüden geçmeye benzediği ortaya çıkmıştır. Yönetimi, şirketin bir yıllık nakit akışını yiyip bitirecek kredi faizi ödemelerinin yapılmasını isteyen kaygılı bankalara yanıt vermek üzere kısa vadeye odaklanmaya itmektedir. Bu tür bir düşünme tarzı, araştırmacılarının zamanlarının en azından yüzde on beşini, çok geç olmadan kâr getirmeyecek projeler üstünde çalışarak geçiren 3M Corporation gibi şirketler için yıkıcı olabilir. Çok fazla kısa vadeli düşünmek, şirkette işlerin yaratıcı bir şekilde yürümesini engelleyebilir, girişime taze kan taşıyan yeni fikirler | üreten takipçiler arasında moral bozukluğu yaratabilir. Takipçiler bağlı, çalışkan olabilir, hatta yaratıcı bile olmayabilirler, ama bu emirleri sorgulamadan alacakları an- \ lamına gelmez. Tersine, neden arayan takipçi, lidere mey-! dan okuyan bağımsız bir eleştirel düşünürdür. 20 aralık j 1990'da Sovyet Dışişleri Bakanı Eduard Şevardanze yakın i arkadaşı ve patronu Mihail Gorbaçev'i şaşırtarak Rusya; parlamentosunda perestroyka aleyhinde bir fırtına kopar:- ] dığı zaman böyle bir güçlük yaşanmıştı. Yüksek Sovyette, "Reformcular tohuma kaçtı. Diktatörlük geliyor... bav çekiliyorum... bana tepki göstermeyin ve beni suçlamayın... bırakın, diktatörlüğün başlangıcını protesto edişimi de benim katkım olsun," diye bağırmıştı. Sekiz ay sonra Gorbaçev, göreve kendi eliyle atadığı sertlik yanlıları tarafından yapılan başarısız bir darbe girişimiyle neredeyse iktidardan indiriliyordu. Hepimizin bildiği gibi bundan kısa bir süre sonra Sovyetler Birliğini dağıtan ve Gorba-çov'u yerinden, eden İkinci Rus Devrimi geldi. Eğer liderin eylemleri takipçiler tarafından hiç sorgulanmazsa, daha sonra liderin hataları büyütülür. Böylece takipçiler patronu yönetebilirler. Neden olmasın? Takipçi" fil Yöneticilik, Liderlik ve Takipçilik Arasında Denge Kurmak ler genellikle eylemin gerçekleştiği yere daha yakındır; işin özüne ve işi yürüten şeye odaklanmıştır. Wal-Mart'ın genel müdürü David Glass, "Felsefemiz, en iyi fikirlerin tehlike sınırında duran insanlardan çıkmasıdır," demektedir. Merck Corporation 1980'lerin başında bir yeni ürün kuraklığı yaşarken, bir fizikçi ve biyokimyacı olan genel müdür Roy Vagelos, Merck'in laboratuarlarını tekrar ateşlemek için yüzlerce araştırma asistanı işe aldı. Bu labora-tuvarlarda 1981 yılından beri on yeni ilaç keşfedildi, ve bu ilaçların satışından 100 milyon dolar kazanıldı. Unutmayın; iş savaşlarının galibi değer yaratan fikirdir. En iyi fikirler çoğunlukla gerçekliğin olduğu yerden gelir, ve gerçeklik yöneticinin odasında değildir. Lütfen beni yanlış anlamayın. Patronunuzla fikir ayrılığına düştüğünüz zaman yönetim kademelerinde devrim yapın demiyorum. Ama bir şeye içerleyip öfkelenmek hiç bir amaca hizmet etmez. Takipçiler sorumluluk sahibi insanlardır, ve lidere inanmaları gerekiyorsa da, öncelikle kendilerine inanmaları gerekir. Liderlik, başarı, aidiyet, onaylanma, kendine güven, ve kendi yaşamını kontrol etme gibi temel insani gereksinimleri karşılar. Liderler, ortak değerlere aykırı olmayan vizyonlarını açık bir şekilde telaffuz ederek takipçilerle derin ve güçlü bir temas kurarlar. Bu vizyonu geliştirirseniz, eski gerçeklerden yeni modeller yaratırsınız. Motorola Inc/in yönetim kurulu eski başkanı Robert Galvin şirketlerin nasıl çalıştığını tanımlamak için üç terim kullanıyor: işi yapmak, şirketi yönetmek, ve kuruma liderlik etmek. Galyin, "İşi yapan ve şirketi yöneten kişi, kurumun etkinlik alanında çalışır," demektedir. "Kurumun lideri kurumu başka bir yere götürür. Yeni yön, coğrafi olmak zo- — 77 — İnsan Lider Doğmaz runda değildir, yeni bir iş olmak zorunda da değildir. Bunlar, kuşkusuz, belirtilerdir. Beklenti düzeyini değiştirmek, bir eğitim programı başlatmak, örgütü başka bir yere götürmek için ne gerekiyorsa yapmak... işte liderlik budur." Olgular özenle toplanıp bir araya getirildiğinde, lider yeni modeller arar, vizyonu inceltmeye ve girişimi bugünden geleceğe taşımaya çabalamak için yeni yönleri test eder. Ardından sözlerin egemenliği başlar. Sözlerin sert, yumuşak, ya da nükteli, kısa veya uzun olması şart değildir; ama kesin olması şarttır. Ve sayılarının çok olması gerekmez. Mesajı iletecek kadarı yeterlidir. Bazı liderler semboller, içinde "başkaları...", ve "başkaları hâlâ..." sözleri geçen, metaforlar kullanarak güçlü bir iletişim kurmaya çalışırlar. Örneğin Mary Kay, satış elemanlarını he-j defleri aşacak şekilde çalışmaya teşvik ederken, onlara şöyle söylemektedir: "Bir yaban arısının vücudu kanatlarının taşıyamayacağı kadar büyüktür, bu yüzden uçmaması gerekir, ama uçar." Her nasıl olursa olsun, liderlerj mesajlarını, her yönetim düzeyinde anlaşılacak, açık biı lisanla iletmelidirler. Ağzı, sarf ettiği sözcüklerden bağım sız olarak hareket ediyor gibi görünmemelidir. Toksözli olmalı, sözcükleri, hassas hedefleri vuran akıllı bombala gibi kullanmalıdır. Sonra sözcükleri tekrarlamalıdır. Tekrar. Tekrar. Tekrar. Honda Amerika'nın başkan yardımcısı Scott VVhitlock, "Vizyonu iletmenin bir yoldu vardır, o da tekrardır," demektedir. VVhitlock fabrika yönetişi olduğu dönemde başından geçen bir olayı anımsıyor: "İş arkadaşlarımdan biri, 'Scott, bir sorun var,' diyerek odama girdi. Takım arkadaşlarından biri şirketin politikalarından birini arılamıyordu. Ona politikanın nede- — 78 — Yöneticilik, Liderlik ve Takipçilik Arasında Denge Kurmak nini açıklayıp açıklamadığını sordum. 'Evet/ dedi, 'üç kere açıkladım." 'O halde altı kere daha açıklayacaksın,' dedim. Bundan, aramızda dokuz kuralı olarak bahsederiz. Eğer birinin seni dinlemesini istiyorsan, dokuz kere söyle. Yönetim, anlaşıldığından emin olmak için mesajları tekrarlanmalıdır. Tekrarlama, yaptığımız her işte önemlidir. Honda'nın televizyon reklamlarına bakarsanız, mesajın dikkat çekici bir şeklide tekrarlandığını görürsünüz." Honda firmasında iletişim sorumluluğunu taşıyan kişi enformasyona sahip olandır, onu alacak olan değil. Whit-lock, "Dinleyen tam olarak anlayana değin, enformasyonu taşıyan kişi işini bitirmiş sayılmaz," demektedir. Şirket başkanlarının yapacağı en önemli şey, dinlemektir. Bazen göz teması dil engelini aşmak için yeterlidir. VVhitlock bunu şöyle açıklar: "Japonya'daki ve bizdeki fabrikalara bakarken öğrendiğim şeylerden biri sözsüz iletişimin muazzam gücüdür. Duvarlarda, kalite noksanlığını önlemek içki ne yapmamız gerektiğini gösteren afiş ve çizimler vardır. Japon fabrikalarında kullanılan muhasebe defterlerine baktığımda, sayfa düzeninden o sayıların ne arılama geldiğini, bana ne iletmeye çalıştıklarını anlarım. Bilgi-sayarlaştırılmış tasarıma geçtikçe, bunun bizim için yarattığı büyük avantajlardan birisinin sadece tasarım surecinin otomasyonunu sağlaması olmadığını anlıyoruz. Anlıyoruz ki, bunun en büyük avantajı, birbirlerinin dillerini bilmeyen, ve dünyanın iki ayrı ucunda bulunan Amerikan ve Japon mühendislerinin, bir parçanın tasarımı hakkında bilgisayar dilini konuşarak birbirleriyle iletişim kurmalarını sağlamasıdır." __yo__ I «i! ı İnsan Lider Doğmaz O halde, yöneticiyi lidere bağlayan çözgû ipliği iletişimdir. Birkaç yıl önce Robert Galvin işte iletişim konulu bir panele katılmıştı. Diğer konuşmacıların sözlerini bitirmelerinden sonra kürsüye çıktı ve görüşlerini sundu. "İş ortamında yazılı ifadelerle, sözlü ifadelerle, ve söylenti adı verilen özel bir işlemle iletişim kurulur. Teşekkür ederim," dedi, ve panel başkanını bu kısa yorumuyla şaşırtarak yerine oturmak üzere kürsüden indi. Ama başkana tepkisini gösterme fırsatı bırakmadan hemen mikrofona döndü ve ekledi: "Ve izlenimle." Sonra da işadamlarından oluşan dinleyici kitlesine sırrını açtı: "İyi bir izlenim bırakıp bırakmadığımı bilmiyorum, ama zaten bu beni ilgilendirmiyor. Birkaç gün içinde hepimiz burada söylenenleri unutacağız, ama muhtemelen iletişim bakımından son derece önemli olan bir izlenimi hatırlıyor olacaksınız." Bu yüzden buradaki anahtar sözcük iletişimdir. Bazıj uzmanlar CEO'ların yalnızca yüzde 10'unun etkili birer' iletişimci olduğunu tahmin etmektedir. Ne olursa olsun, birçok şirket, sesli posta, görüntü kasetleri, görüntülü konferans gibi yüksek teknoloji ürünü aygıtlarla iletişini kurmaktadır. Çok çeşitli medya araçları ellerinin altındadır. Minzberg, yöneticilerin sözlü iletişim medyasını, yani telefon konuşmalarını ve toplantıları tercih ettiğini iddia etmektedir. Yeterli yöneticiler, "yüz yıl önceki hallerinden farksızdır. İhtiyaç duydukları enformasyon değişir, ama bunu aynı şekilde—ağızlarıyla—iletirler," demektedir. Şirket kültüründe sözlü ifadenin önemi, bir diğer kül-türdekinden farklı değildir. Tüm antropologlar, bir kabile içinde sözlü iletişim geleneği koptuğu zaman o kabilenin sahip olduğu bilgilerin yok olduğunu bilir. Borneo'dakı — 80 Yöneticilik, Liderlik ve Takipçilik Arasında Denge Kurmak Penan köyünün sakinleri, bir yabandomuzu sürüsünün yaklaştığını haber veren, iyi bir av vaat eden belli bir tür kelebeğin ortaya çıkışını kollarlar. Artık Penan'lıların çoğu hangi tür kelebeği gözleyeceklerini hatırlamıyor, çünkü gençler yaşlılarla konuşmayı bırakmış. Eğer çocuklar onu konuşmazsa bir dilin sonu kötüdür. Ve bir dil yok o-lursa, bilgi de onunla birlikte ortadan kaybolur. Liderler ve takipçiler kültürü canlı tutmak için birbirleriyle konuşmalı ve birbirlerini dinlemelidir. Lider, başka şeylerin yanı sıra iletişim yoluyla da güvenilir olduğunu kabul ettirir. Söylenen ve yapılanlar arasındaki tutarlılık, liderin kişisel performansını dikkatle izleyen takipçilerin beyinlerinde sürekli doğrulanmalıdır. Dürüstlük ve güvenilirlik yöneticilerin sıralamasında da ö-nemlidir. Ama son tahlilde, liderler performanslarından, vizyonlarından, çevreleri değiştikçe değişim yaratma yeteneklerinden, takipçilerine yetki verme becerilerinden, değiştirme stratejilerini geliştirmelerinden, ve yeni hedeflere ulaşmak için gerekli riskleri alma isteklerinden güç kazanırlar. Güven, liderliği ayakta tutan güçtür, çünkü, Warren Bennis ve Burt Nanus'a göre, sorumluluk, ve güvenilirlik göstergesidir. Morgan Products'ın genel müdürü Arthur Knight bunu şöyle özetlemektedir: "Çalışanların güvenini kazanmak ve vizyona bağlanmalarını sağlamak, yeterlilik göstergesidir. Kanımca vizyon, güven ve bağlılık arasında kritik bir bağ vardır, Ve biri olmadan öteki başarıya ulaşamaz. Bence, hangi seviyede olursa olsun tüm liderler çevreleriyle bazı dolaysız kanalları kullanarak güven ilişkileri kurarlar. İnsanlara karşı dürüst olarak; onlarla açıkça ile- — 81 — İnsan Lider Doğmaz tişim kurarak; manipülasyon yapmayarak; şirket çalışanlarının birbirlerinden farklı gündem ve ilgileri olacağını kabul edip gizli gündem veya manipülasyonlar yaratmadan bunları dengeleyerek. Dürüstlük, açık iletişim... yapacağını söylediğin şeyi yapmak... istikrar... Güveni bunlar inşa eder." Lider ile yönetici arasında kolaylıkla ayırt edilebilen farklılıklar vardır, üzerinde on yıllardır yazılıp çizilen farklılıklar. Liderlik, doğası gereği, uzun vadeye yönelik, risk almaya eğilimlidir; yönetimin tahminlere dayalı çalışmasını ve takipçilerin normal çalışma seyirlerini bozar. Takipçilerin bir bilinmeyen, geçmiş deneyimlerin gelecekte kılavuz işlevi göremeyeceği bir karışıklık olarak algılayacakları bir durum yaratarak öfke ve kaygıya kapılmalarına bile yol açabilir. Bu, bazen tüm çalışanların kimlik değiştirmesini ve kendilerini yeni vizyona adamalarını gerektirir. Düşünceler: Liderlik Çözgülerin i Oluşturmak Yöneticiler: Kontrol ederler. Tahmin yaparlar. Kısa vadeli düşünürler. İstikrar ve form ararlar. Esnek değildirler. Olgular ve yanıtlarla ilgilidirler. Edilgendirler. Takipçiler: Hem büyük resmi hem de küçük ayrıntıları görürler. Başka insanlarla birlikte çalışma yeteneğine sahiptirler. Karakterleri, bir kahraman olmadan da yola devam etmelerini sağlayacak sağlamlıktadır. Ahlaki ve psikolojik dengeleri, kişisel amaçlan ve şirket amaçlarını izlerken, birini diğerine tercih etmemelerini sağlar. Ortak amaca ulaşmak için bir takım gayretine katılırlar. Liderler: Hayal güçlerini kullanırlar. Açıktırlar. Sentez Yöneticilik, Liderlik ve Takipçilik Arasında Denge Kurmak yaparlar. Risk alırlar. Uzun vadeli bakarlar. İnisiyatifle ilgilenirler. Aktiftirler. Keşif yapmakla ilgilenirler. Alternatif ararlar. İçerikle ilgilenirler. Stratejiye karışırlar. Deney-selcidirler. Tümevarımcıdırlar. Dinamiktirler. Değişim süreçtir; vizyon yoldur; takipçilik araçtır; liderlik, girişimi değiştiren roldür. Hâlâ, yöneticilik ve liderlik tanımını kuşatan bir belirsizlik vardır. Bu eksiklik nedeniyle, her türden iş pratiklerinin üstüne liderlik, yöneticilik ve girişimcilik arasındaki çizgileri bulanıklaştıran etiketler yapıştırılmaktadır. Bunu hayalinizde canlandırmak için, üç kategoriye ayrılan iş kültürlerini düşünün: İnsanların sahip olduklarını korumak üzerinde yoğunlaştıkları yöneticilik kültürü. İnsanların yeni bir şey yaratmak üzerinde yoğunlaştıkları girişimcilik kültürü. İnsanların mevcut olanı değiştirmek üzerinde yoğunlaştıkları liderlik kültürü. Liderlik, yöneticilik, ve takipçilik birbirlerinin yerine geçebilen rollerdir. Bu işlevler bir insanın yapacağı işe göre aynı gün içinde sırayla giydiği şapkalar gibidir. Biri takipçi şapkasını giydiyse, şirket amacına ulaşmaya yönelik görevler yapılacak demektir. Amaçların değiştirilmesi gerekiyorsa, çalışma arkadaşlarınızı uyararak yeni enformasyonlar verirsiniz, onlar da görevin yeniden biçimlen-dirilmesinde size katılırlar. Böylece liderlik şapkasını giy- — 82 — — 83 — İnsan Lider Doğmaz miş olursunuz. Şapkalar ne yumuşak ne de serttir, ama ölçülerinize uygun olmak zorundadır. Lider, örgütün vizyonunun ve görev bildiriminin kaynağı olmak zorundadır. Bir tür denetçilik yaparak, vizyonun pazarın gerçeklerine karşılık vermesini sağlamaya çalışır. Lider aynı zamanda, yeni vizyon kültürünü, benzetmeler yapmak üzere imge ve metaforlar kullanarak ileten bir numaralı kişidir. İletilen enformasyon canlı ve imgelem yüklü olmalıdır. Takipçileri, kendilerinden beklenen şeye inandırmak ve mantıklı olmalıdır. Onlardan, davranışlarını, yeni ümitleri, arzuları ve gereksinimleri tatmin edecek şekilde değiştirmeleri beklenmektedir. Liderliğin kökleri, her insanın kendini ifade etme gereksiniminin, ve biriktirilen önemli enformasyon parçala-rmdan bir bütün elde etme kapasitesinin derinliklerinde gömülüdür. Bir işadamı, bilgiden aldığı güçle, ve hem yönetici hem de takipçi rollerini çok iyi bir şekilde oynaya- • rak gelişir. Yenilgilerden Ders Almak Bir insanın kendini becerilerini geliştirmeye adaması, entelektüel adanmışlığı ve duygusal donanımı ile bir araya gelince İnsanın Yükselişi ortaya çıktı. —JACOB BRONOWSKI Kjerçeklik, Her Zamanki Gibi Değildir adlı çalışmasında VValter Truett Anderson şu gözlemi yapmaktadır: Oz Büyücüsü zamanımızın bir başka mitidir—özellikle, Dorothy ve arkadaşlarının uzun süre aradıktan sonra Büyük Oz'un sarayına ulaştıkları sonuç bölümü anlam bakımından zengindir. Taht odasına, ve nihayet kudretli varlığın huzuruna çıkarılırlar. Şimşekler çakar, ve bir ses gürlediğini duyarlar. Çok korkar ve etkilenirler—ta ki, Dorothy'run köpeği Toto, perdeyi çekip, dehşet verici düzeneğin arkasında sıradan bir insandan başka bir şeyin olmadığını ortaya çıkarana kadar. Büyücü sonunda görülmüştür. Hayal kırıldığına uğrayan Dorothy onu kötü bir adam olmakla suçlar. Büyücü ise, kendisinin iyi bir insan, ama çok kötü bir büyücü olduğu yanıtını verir. — 85 îman Lider Doğmaz Tıpkı toplumumuz gibi iş dünyasında da, gerçekliği, bizi aşan birinin ya da bir şeyin kurduğu fikri savunulur. Bu belki Tanrı değildir, ama en azından, geleceği görmek ve onunla ilgili mantıklı planlar yapmak konusunda Tan-1 n vergisi yetenekleri olan efsanevi bir işadamıdır. Araştırmamız bu varsayımı yalanlamaktadır. Büyücü beklediğimiz gibi birisi çıkmaz—lider, özel iç-1 görüleri olan sıradan bir insandır. Liderler gerçekliğin örsünde dövülmüş ve şekillendirilmiş sıradan insanlardır, kendileri ve geleceğin vaat ettiği fırsatlar hakkmda çeşitli içgörüleri vardır. Onlar, aslında kendi gerçekliklerinin yaratıcısıdır. İstikrar arayan, başka biri tarafından konan kurallara itaat eden, ve önceden tahmin edilen hedeflere ulaşmaya yönelik prosedürlere bağlı kalan yöneticilerin aksine liderler, değişimin yaratıcılarıdır, çünkü aslında kendilerini değiştirirler. Liderler, değişim yüzünden yönlerini kaybetmezler. Bugünün veya geçmişin rahatlığını arayarak değişimden kaçmazlar. Bunun yerine, değişimi bir fırsat, hayat denkleminin bir sabiti olarak görürler. Değişim, onlar için bir tehdit değil, bir zorluktur. Değişmek risk almayı gerektirir. Neden gerektirmesin ki? İnsan damarları kadar yaşlıdır, der filozof VVill Durant, ama risk aldığı kadar da gençtir. Bir şirket, tıpkı bir insani varlık gibi evrelerden geçer: gençlik, orta yaş ve yaşlılık. Son yıllara doğru bir yavaşlama, geçmişteki başarılar üzerinde durma eğilimi kendini gösterir. Ama ılımlılığı bir erdem olarak algılayanlar, baş-İstikrar, kurallar ve prosedürler üzerinde gereğinden fazla durulmuşsa şirket düşüşe geçer. Sonuç, risk alma ve yeni- Yenilgilerden Ders Almak lik yapma hevesinin azalması, şirketin her yerinde bitkinliğin yaygınlaşmasıdır. Liderin işi, şirketin damarlarının sertleşmemesini sağlamaktır. Liderler risk alma iştahının yanı sıra, değişim gereksinimini işaret eden bir erken uyarı mekanizmasına da sahiptir. Bu bir içgüdü olmadığı gibi, sınıfta da öğrenilmez. Öyleyse nereden gelir? Kaynağı, hayattır. Hem bilincimizde hem de bilinçaltımızda izler bırakan duygusal şoklar yaratan olaylardan kaynaklanır. Bu olaylar, liderlik şifresini çözmeye yardım eden özel içgörülerin oluşum sürecini başlatır. Nereye varmaya çalıştığımı anlamak için, iki tür kişilik modeli üzerinde düşünün. Birincisi uyum sağlama yeteneği olan kişidir. Bu birey hayatın akışını izler, her şeyi olduğu gibi kabul eder. Çevresiyle uyumludur, beklentilerinin gerçekleşmesini umar. Ailesinde, okulunda, evliliğinde ve kariyerindeki değişikliklerin hepsini, bunlar hiç hesapta olmayan gelişmeler bile olsa, normal karşılar. Bu, uyum sağlayabilen insanın hayatının sarsıntılardan arınmış olduğu anlamına gelmez. Hiç de öyle değildir. Uyum sağlayabilen kişiler çoğu zaman başkalarının onları tanımlayış biçimleriyle tatmin o-lurlar. Bir an için, sokakta yürürken, camekanlarda yansıyan görüntünüzün neye benzediğini düşünün. Saçlar mükemmel bir biçimde taranmış. Giysileriniz özenle seçilmiş. Bu sizsiniz; en azından fiziksel olarak. Peki ya içinizdeki "siz", sadece dış görünüşünüzden ibaret olmayan, bütünsel kişiliğiniz? Psikolog Charles Horton Cooley, "aynadaki kenidimize" bakarak kendimizle ilgili fikir edindiğimizi söylemektedir. Bu, Alice'in, içinden geçerek doğa yasalarının geçersiz olduğu yere gittiği Lewis Caroll'un esnek aynası değildir. Cooley'in "aynadaki kendimiz" 86 — — 87 — İnsan Lider Doğmaz kavramı daha çok, çevremizdekilerin tepkilerine yansıyan kendi imgemiz sayesinde kimliğimizi bulma sürecini anlatmaktadır. Etkinliklerimizin tümünde başkalarının bizi görme biçimine dayanarak kendimizle ilgili bir görüş o-luşturacak şekilde izlenimler biriktiririz. Örneğin, işteki kimliğimiz iş unvanımızdan, bunun yönetim yapısında işgal ettiği konumdan, performans değerlendirmelerinden, ve başkalarının bize nasıl baktığından kaynaklanır. Diğer insanlar, kendimizi gördüğümüz ve tanımladığımız aynalar haline gelirler. Uyum sağlayabilen kişi büyük ölçüde aynada yansıyan görüntüsüne bakarak tatmin olur. Diğer tip, katılımcı-gözlemcidir. Bu birey, düşmanca görünen bir yolda dur kalklar yaparak ilerler. Kontrolü dışında gelişen ve duygusal bakımdan ağır sonuçlar doğuran o-laylar—bir aile ferdinin ölümü veya hastalanması ya da bir boşanma—onu kendi içine bakmaya zorlar. Esaslı bir ayrılık, öfke ve karışıklık duygusu yaratan sarsıntının nedenini bulmaya çalışır. Hedefleri, değerleri, davranış kurallarını, ve olayın anlamını sorgulama gereksinimi duyar. Daha önce sorgulanmamış konular için "Neden?" sorusunu sorar. Sarsıntıdan kaynaklanan öfke, ya yıkıcı biçimde kendisine yönelen ya da yaratıcı bir patlamayla sonuçlanan duygusal enerjiyi yükseltir. Bu süreçte, kişi hem gözlemci hem de katılımcı olur. Hem sahnedeki oyuncu, hem de salondaki izleyicidir. Katılımcı-gözlemci, olaylar geliştikçe perspektif oluşturmak ve kafa karışıklığını gidermek için yalnızlığa ihtiyaç duyar. Böylece olaylara yepyeni bir gözlükle bakma fırsatını yakalar. Çocuksu ölümsüzlük kavramım terk ederken, hayata yeni bir anlam vermesi beklenir. Yaşam artık, acilen yeni hedeflere ulaşma isteğiyle çıkılan bir yolculuk haline gelir. Her değişim riskler doğurduğu için, katıkmcı- Yenilgilerden Ders Almak gözlemciler zorunlu olarak dönüşümsel risk alıcılardır. Burada bir konu su yüzüne çıkıyor: Liderlik, katıksız bir yetenekten çok, acının tavmda dövülmüş içgözlemler-le ilgilidir. Aslında bu kitaba malzeme temin etmek amacıyla kendisiyle görüşülen iş liderlerinin çoğu, katılımcı gözlemciliği tecrübe etmiştir. Hayatlarının şu ya da bu döneminde, önemli olduğunu düşündükleri şeyleri kaybettikleri anlar olmuştur. Artık başkalarını aydınlatmaya çalışırlar, çünkü kendilerini daha önce aydınlatmışlardır. Başka insanlarm benliklerinin derinliklerine doğru konuşurlar, çünkü orada kendi benliklerinin derinliklerinde yatan çelişkileri görmekte ve bunlara temas etmektedirler. Sonuçta, deneyimleri sayesinde doğaçlama yaparak mevcut yollara alternatif geliştirirler. Gerçek liderler zirvede yalnız olsalar bile, şirketin lehine davranırlar. Gerçek anlamda yüce gönüllüdürler; kendilerini şirket uğrunda harcayabilirler. Sessiz sakin, ancak iyi eşgüdümlenmiş, duraksaman işleyen bir takımla birlikte karşı konulmaz bir şekilde çalışırlar. Kısacası, takipçilerine yeni bir vizyon iletirler; bu vizyon sonradan takipçiler tarafından, hem kendilerinin hem de şirketin çıkarlarını en iyi yansıtan bakış olarak benimsenir. Bu karşılıklı ilişkiden, örgüte yansıyan duygusal bir verimlilik doğar. Lider doğal olarak, takipçilerinin hissedilir bir şekilde aynı duyguları taşımasını ister, çünkü aynı stratejik hedeflere bağlanmışlardır. Değişim riskini alması, liderin kendi Çikarjna olmaktan çok firmanın çıkarınadır. Liderliğin ö-nemli bir özelliği, liderin gücü takipçilerinin çıkarına kullanmak istemesidir. ARA Services Inc.'in genel müdürü Joseph Neubauer, I — 88 — 89 — İnsan Lider Doğmaz "İş liderlerinin, tıpkı avukat ve hekimler gibi müşterilerine karşı mesleki sorumlulukları vardır," demektedir. "Bir iş lideri olduğunuz zaman müşteriniz örgüttür. Örgüt ve onun gereksinimleri önce gelir." Neubauer bunu şöyle açıklamaktadır: "Bir iş liderinin yapması gereken en zor işlerden birisi, bireyin ve şirketin gereksinimlerinin karşılanmasında hakemlik yapmaktır. Bunlar kolay işler değildir. Bu, benim, yüzde kırk sekiz/elli iki adını verdiğim iştir. Bir düşünce egzersizini daima bir kararın şirketi nasıl etkileyeceğini sorarak bitiririm. Örneğin, yirmi beş yıldır sizinle birlikte olan ve çok sıkı çalışan yaşlı Harry'ye itina göstermek istiyorsunuz. Emekliliğine iki yıl kaldığı için çalışmaya devam etmesine izin vermek isteyebilirsiniz. Ama, yükselmelerini yaşlı Harry yüzünden dondurduğunuz, hayal kırıklığına uğramış insanları da düşünmelisiniz. Şirkette yatan ortak çıkarları düşünmek yerine bir insanı tutarsanız, sizi iyi bir lider olarak görmeyeceklerdir. Bu tür kararlar vermek, yapmak zorunda kaldığım en güç işlerden biri olmuştur. Liderlerin, lider olma süreci içinde öğrenmek zorunda kaldıkları en zor işlerden biridir." Yeniden Doğmuş/Katılımci-Gözlemci Katıkmcı-gözlemci kavramının kökleri, yeniden doğma adı verilen kavramı tanımlayan yüzyıl-dönümü yazınına uzanmaktadır. Kulağa dinsel, hatta metafizik bir şeymiş gibi gelse de öyle değildir. Terimin anlaşılması son derece basittir: Liderler gelişme yıllarında acı verici çatışmalar— hastalıklar; aile fertlerinden birin ölümü; erken boşanma- — 90 — Yenilgilerden Ders Almak lar; örnek alınan bir insan tarafından reddedilme—yaşayarak olgunlaşırlar. Bu, bir kişiyi, kimliğini yeniden tanımlamak üzere kendi içine bakmaya zorlayarak, sonradan bir yabancılaşma duygusu yaratır. Harvard Üniversitesinin parlak psikologlarından Wil-liam James'in 1902 yılında yazdığı Dinsel Deneyim Çeşitleri adlı kitabında desteklenen bir kavramdı. James, bu fikri, "Tanrının bu dünya üzerindeki çocukları iki aileye ayrılır; bir kez doğanlar ve yeniden doğanlar," diye yazan. İngiliz bilgini Francis W. Newman'dan almıştı. Pragmatizmin kurucularından biri, ve romancı Henry James'in kardeşi olan James, yeniden-doğan kavramını dinsel mistisizmden uzaklaştırmış ve yirminci yüzyılın mantığına uydurmuştur. Yaklaşık yetmiş yıl kadar sonra, Harvard profesörü Abraham Zaleznik yeniden doğan kavramını lider ve yöneticileri tanımlarken kullanmıştır. Yeniden doğan kavramı bugünün iş dünyasında bir şeyleri anlatmaya yardımcı olmakta mıdır? Evet olmaktadır. Zaleznik 1977 yılında Harvard Business Review için yazdığı "Yöneticiler ve Liderler Birbirlerinden Farklı mı-cfr/7F"başlıklı makalede, "Bir kez doğan bir kişi için tutum ve davranış rehberi olarak ben duygusu, kendi evinde olma ve çevreyle uyumlu olma duygusundan türer," demişti. Yönetici, doğası itibariyle bir kez doğmuş bir kişiliktir. "Yöneticiler kendilerini, özdeşleştikleri ve ödül aldıkları mevcut bir işler düzeninin koruyucu ve düzenleyicileri olarak görürler." Diğer taraftan liderler bir ayrılık duygusundan sıyrılıp çıkarak yeniden doğan kişilerdir. Hiçbir şeyi olduğu gibi kabul etmezler. İlişkilerinde, kendilerini, düzeni yeniden kurmak ya da tanımlamak üzere içlerine dönmeye zorla- — 91 — İnsan Lider Doğmaz yan karmaşıklıklar vardır. Bir açıklık duygusu ve yenilenme hissiyle yeniden su yüzüne çıkarlar. "Bu tür insanlar için," der Zaleznik, "kendine güven duygusu artık sadece olumlu ilişkiler ve gerçek ödüllere bağlı değildir. Bir tür kendine güven duygusu, performans ve başarı beklentilerinin, hatta büyük işler yapma arzusunun oluşmasıyla birlikte sağlamlaşır." Charles Darwin, dünyayı dolaşmak üzere Beagle yolculuğuna çıkacak doğabilimci olarak seçildikten sonra ve gemiler yolculuğa çıkmak üzere yelken açmadan kısa bir süre önce şöyle yazmıştı: "İkinci hayatım başlayacak, ve bu başlangıç hayatımın bundan sonraki kısmının doğum günü olacak." Bu, tüm dünya tarafından kutlanacak bir doğum günüydü. Darwin, ikinci hayatında Türlerin Kökeni'adını verdiği klasik ustalık eserini üretti. Katılımcı-gözlemci bir engeli aşıp diğerine doğru yönelmeden önce ara verir ve sorar: "Bunun benim için bir anlamı olacak mı?" Göçmenlerin acıklı durumunu düşünün. Geçmişlerinden koparak, yeni dilin sözcükleriyle, bu sözcüklerin anlamlarıyla, yeni alışkanlıklarla ve yeni davranış kurallarıyla haşır neşir oldukça, yeni kültürel normlar üzerinde düşünür ve sorular sorarlar. Yeni bir dünya tanımlamak için, geçmiş deneyimleriyle mevcut çevrelerini ne yapıp edip bütünleştirmek zorundadırlar. İş liderlerinin durumu bundan farksızdır. Bir başka yeniden doğma örneği ile askerlikte karşılaşılabilir. II. Dünya Savaşı sırasında her sabah uyanıp bir B-24 bombardıman uçağına tırmandım. Her seferinde hayatımın son gününü yaşayacağımı sanıyordum. Hayatınızın son gününde güneşin doğuşu gözünüze bir başka görünür. Cesurca yazdığı savaş romanı Çıplak ve Ölü 'de Nor- — 92 — Yenilgilerden Ders Almak man Mailer, savaş deneyiminin insanları nasıl olgunlaştırdığından bahseder. Savaş kesinlikle insanların algılama biçimini değiştirir; onlara hayatın kısa sürebileceğini ve zamanın değerli olduğunu öğretir. Çevremiz yeniden doğma deneyimleriyle doludur. Elbette, yeniden doğma deneyimlerinden ötürü sarsıntı geçiren ve bir daha iyileşemeyenler de vardır. Bununla birlikte, insanların çoğu içinden geçtikleri, her biri bir matematik denkleminin faktörleri kadar hassas olan ayrılık, öfke, insan ilişkilerini kesme, yeniden yönelim, ve yeniden giriş gibi evrelerin farkına varmazlar. "Neden benim başıma geldi?" Bazen öfke yaşam boyu sürer. Ama lider— duygusal bakımdan, kendi trajedisini yenmeye yetecek denli sağlıklı olduğu sürece—yaratıcı biçimde çabalama kapasitesini kullanarak sarsıntıyı atlatma yeteneğine sahiptir. Liderin kişiliği bir başka boyuta sıçrar. Zaleznik, "Liderler gelişme yıllarında acı dolu çelişkileri çözerek olgunlaşırlar. Onları bir ayrılmışlık ve çevrelerine yabancılaşma duygusuna kapılmaya iten önemli olay ve krizlere katlanabilen, yeniden doğmuş kişiliklerdir." Film yönetmeni Martin Scorsese üç yaşındayken, annesi onu aldatmıştı. Beraber sirke gideceklerini, palyaçolara ve fillere bakacaklarını söyledi. Ama onu New York'ta bir hastaneye götürdü. Astımlı oğluna hemşirenin onu sirke götüreceğine dair söz verdi, ve oradan ayrıldı. Ama hemşire onu sirk yerine bir ameliyathaneye götürdü, ve orada bademcikleri alındı. Ertesi sabah Scorsese'nin annesi telaşla'hastaneye geldi, ve bekleme odasında bir bankta oturan Martin'i buldu. "Çok öfkeliydi," diye anımsıyordu. "Onu eve götürdük; ağzını bıçak açmıyordu." Şimdiye kadar, demektedir sinema eleştirmenleri, Scor- — 93 — însan Lider Doğmaz sese şimdiye değin gerçeği bulamamıştır, ama ağzına kadar takıntılı bir enerji ile dolu olan filmlerinde onu aramaktadır. İsa'dan taksi şoförü Travis Bickel'a kadar, filmlerinde kullandığı tüm karakterlerin yabancılaşma ve çaresizlik duygusundan muzdarip olması ve acı çekmesi şaşırtıcı değildir. Filmlerine koyduğu isimlerde intikam ve kötülük gibi sözcüklere sık rastlanır. Bir Katolik kilisesinin oğlanlar korosunda ilahi söyleyen Scorsese imgelemin gücünü içgüdüsel olarak bilmektedir. Hastalıklı gençliği sırasında, kafasının içinde oynattığı filmler için resimler çizerek zaman geçirirdi. Gençliğinde başka başarısızlıklara da uğramıştı: Papaz olmak için kiliseye bağlanmış, ancak Latince'den geçemeyince kiliseden atılmıştı. Bademcik olayının üstünden neredeyse otuz yıl geçtikten sonra bir gün annesine, "Anne sana söylemek istediğim bir şey var," demişti, "kendimi daha fazla tutamayacağım. Bana yalan söyledin. Hemşirenin beni sirke götüreceğini söyledin; bu da yalandı. Bunu sakın bir daha yapma. Çocuklara daima ne yapacağını, gerçeği söylemelisin, çünkü sana inanmıştım." Finansiyel vadeli işlemler pazarının öncülerinden biri, ve Chicago Mercantile Exchange'in yönetim kurulu as başkanı olan Leo Melamed, çocukluğunda başından geçen o-laylann motivasyonunu etkilediğinden hiç kuşku duymamaktadır. Otuz yedi yaşındaki Melamed, Chicago Mercantile Exchange'in tarihindeki en genç yönetim kurulu başkanlarında biridir. 1939 yılında, yedi yaşmdayken, Melamed ve anne babası Almanların yıldırım savaşı taktiğiyle Polonya'yı işgal etmesinden sonra başlattıkları Rus soykırımından kaçarak Bialistok'taki evlerinden ayrıldılar. Leo'nun anneannesi ve teyzeleri de dahil olmak üzere Bialistok'taki tüm Yahudileri sinagogta toplayıp diri diri yakan — 94 — Yenilgilerden Ders Almak Nazilerin soluğu enselerindeydi. Dr. Jivago'nukine benzeyen bir Sibirya yolculuğundan sonra Melamed'ler Vladi-vostok'a vardılar ve oradan Japonya'ya geçtiler. 1941'de, Pe-arl Harbor baskınından sekiz ay sonra rotayı Birleşik Devletlere çevirerek oradan da kaçtılar. Aile Seattle'da karaya çıkıp Nisan 1941'de VVashington'a ulaştı. Sonra New York'a, iki ay sonra da Chicago'nun kuzey batısına taşındılar. Anne babası mahalle kilisesinde Ibranice ve Yahudi Al-mancası dersleri veriyordu (melamed sözcüğünün anlamı îbranice öğretmenidir). Küçük, utangaç Leo on iki yaşmdayken devlet okuluna başladığında yalnızca Yahudi Al-mancası konuşabiliyordu. Sınıf arkadaşlarına bile yabancılaşmıştı. Melamed, o yıllarda kuşkucu, ihtiyatlı ve biraz da batıldı. Buna Bialistok sendromu adını veriyordu: Felaket her zaman kapınızdadır, onu davet etmek için başarılarınızı övmeniz yeterlidir. Daha kariyerinin ilk yıllarınday-ken yerel bir gazeteye, bir ticari başarısını biraz mübalağalı biçimde öven bir konuşma yapmasından ötürü Chicago çevresinde yaşayan dost ve iş arkadaşlarına özür mektupları yollamasının nedeni buydu. Risk kavramıyla ilgili yorumu şöyleydi: "Risk alan bir aileden geliyorum. Eğer ailem inanılmaz riskler almasaydı, bugün hayatta olamazdım." Melamed'in, gelecekte üretilecek malların yüksek riskli, fakat yüksek getirili pazarında bir kariyer elde etmesine şaşmamak gerekir. Melamed Illinois Üniversitesine girdi, ilkönce psikoloji/ ardında da hukuk diploması aldı. Hukuk öğrenimini finanse etmek için taksi şoförlüğü yaptı, Chicago Mercantile Exchange'de Merill Lynch'in yanında çalıştı. Hukuk °kulundayken babasından borç para isteyerek bir borsa üyeliği aldı. 1966'da tüm zamanını ticarete ayırmak için II İnsan Lider Doğmaz hukukçuluğu bıraktı ve bir yıl sonra yönetim kuruluna seçildi. Borsa liderliğine hızlı bir biçimde yükselmesinin altında yatan neden, bir avukat olarak fikirlerini insanları kolaylıkla ikna ederek açık ve etkileyici biçimde ifade etmeye alışık olmasıydı. Melamed kısa süre sonra Chicago Mercantile Exchange üyelerine metaların en iyisini, parayı alıp-satma fikrini benimsetti. Ve Merc 1972 yılında, yabancı paralan uluslararası pazarda başarıyla satan ilk borsa aracı kuruluşu oldu ve vadeli finansal işlemler olarak adlandırılan yeni bir sektör gelişti. Melamed'in sarsıntılı gençliği Amerikan iş dünyasında pek sık rastlanmayan vakalardan değildir. Colorado, Fort Collins'de anne babası tarafından terk edilen, ve bir öksüzler yurdunda büyüyen, Harris Bank'in yönetim kurulu başkanı West Harris'den; on iki yaşındayken babasını, liseden mezun olurken de annesini yitiren, Brunsvvick'in genel müdürü Jack Reichert'ten, bahsedebiliriz. Wes Cristop-herson ise hukuk okuluna gitmeden ve Chicago'da Jevvel Companies'e girmeden önce Güney Dakotalı yoksul bir çiftçinin oğlu olarak geçirdiği bunalımlı yılları dünmüş gibi hatırlamaktadır. Scorsese, Melamed, West, Reichert, ve diğerlerinin ortak yanları nedir? Dönüştürücü bir deneyim, olayları değerlendirme biçimlerini sonsuza dek değiştirmiştir. Hepsi birer katılımcı-gözlemd haline gelmiştir. Bununla birlikte, bir sarsıntı hiç bir surette tek başına liderlik işareti olamaz. Tam tersine. Çoğu insan öfke ve gazap gibi duygularını yapıcı bir enerjiye dönüştürme yeteneğinden yoksundur. İçsel dürtüleri emekleye geçer. Çoğunlukla içlerini korku kaplar. Bir çıkmaza saplanıp kalırlar. Kendi kazdıkları kuyuya düşen kaynamış kurbağalardan bir farkları kalmaz; dışarı çıkamazlar. Yaşamında yeniden doğma deneyimi yaşamayacak irı- — 96 — Yenilgilerden Ders Almak san yoktur. Hiç kimse. Eğer şimdiye kadar böyle bir deneyim yaşamadıysanız, endişelenmeyin. Olacaktır. Herkesin katlanma eşiği farklı olduğu için, deneyimi de farklı olacaktır. Zamanlama da önemlidir. Beş yaşındayken, deneyimlerinizi açıklayamayabilirsiniz. Onu sentezleyemediğiniz için içinizde bir yerlerde kalır. Tarih boyunca tüm mitler şifreli bir biçimde aynı mesajı iletmiştir: kendini keşfetme yolculuğu. Kahramanlar perspektif için özveri gösterir. Sonra yeni bir bilgi ve vizyon ile yeniden doğarlar. Ve sonunda geri dönerler. Sabık bilge Josep Campbell, mitlerin yaşamımızı anlamakta bize model oluşturacağında ısrar etmektedir: "Değerler bulmak üzere kendi içine ya da başka diyarlara doğru yolculuğa çıkan herkes, kendini insanoğlunun yarattığı mitlerde defalarca tanımlanan bir yolculuğun içinde bulacaktır." Kendi içine doğru bir yolculuğa çıkma fikri—bu yolculukta herkes kendisiyle yüzleşen bir kâşif ve kahramandır—babasını aramak için ölüler diyarına giden gezgin savaşçı Aeneas'ın öyküsü kadar eskidir. Aeneas, Styx nehrini geçer, Hades'in bekçisi üç başlı canavarı öldürür ve orada babasının ruhuyla, kendisine yolculuğuna devam etmesi ve bilinmezden geri döner dönmez hayatı daha iyi anlayabilmesi için bilmesi gereken şeyleri öğreten bir konuşma yapmayı başarır. Kazandığı yeni vizyon, onun aslında Romalıların soylarının türediği Lavinium kentini ve Latin ulusunu kurmasını sağlar. Aeneas ve yolculuğunu anlamamız gerekir. İlk olarak, Truva'daki geçmişinden, geride kalan savaşın anılarından ve babasının acı kaybından kopması bir yeniden doğma deneyimidir. Sonra, ölüler diyarında yaşadığı yabancılaşma gelir. Onu da babasından yeni bir içgörü ve ruh al- — 97 — İman Lider Doğmaz ması izler. Aeneas artık gururlu, cesur, kendini ailesine a-damış ve tüm düşüncelerini daha büyük bir iyiliğe yoğunlaştırmış biridir. Fakat, belki de onun günümüzde masalsı olmaktan daha da öte bir figür olmasının nedeni de budur. Mitler, kültürün yazılımlarıdır. Bize nasıl riskle birlikte yaşanacağını ve sarsıntıların üstesinden gelineceğini göstererek, insanlara dünyanın gizemlerini açar, toplumun değerlerinin geçerliliğini korurlar. Mitler bize, yaşamadığımız için neleri bilmediğimizi anlatır. Campbell buna "yaşama sevinci" demektedir. Mitler bize, ruhsal tutumumuzun daha iyi farkına varmamızı sağlayacak ipuçları verir. Günümüz dünyasındaki hızlı yaşam temposu, geçmişin mitlerini hatırlamayı güçleştirmektedir. Kültür homo-jenleşmiş, ve geçmişin masalları artık anlatılmaz olmuştur. Mitolojik açıdan kör insanlar olduğumuz söylenebilir. Eski masalların yerini sinema perdesine yansıtılan seri imalat yokediciler ve yaratıklar almıştır. Doğaçlama Tüm cazcılar size, Will Duranf in yıllar önce söylediği şeyi yineleyecektir: "Mutluluk, içgüdülerin özgürce oynamasıdır." Ama doğaçlama yapmak için bir müzisyen olrn3k--zo-runda değilsiniz. Yalnızca, yaşamınızı kontrol etmesi olası deneyimleri nasıl serbest bırakacağınızı bilmeniz gerekir. Aslında bir cazcının sizden tek farkı bu değildir. Caz müzisyenimizin sözleri ve düşüncelerinden yararlanarak liderliğin iç sürecine bir bakalım. Doğaçlama sözcüğü her ne kadar "hazırlıksız" anlamına gelse de, pek hazırlıksız da yapılamaz. İş lideri, enstrümanını çalmakta ustalaşmış müzisyen gibi, işinde en az bir bakımdan bir virtüyöz olmak zorundadır. Yeni bir alana girmeden önce, — 98 — Yenilgilerden Ders Almak çalışma arkadaşlarına uzmanlığını gösterebilmelidir. Do-ğaçlamacılar teknik açıdan uzmandır. İş liderleri de işlerinin bir kısmında böyledir. Ama teknik bakımdan uzman olmak, lider olmak için yeterli değildir. Doğaçlamacının başka niteliklere de sahip olması gerekir. Geçmiş deneyimlerden faydalanabilmesi, bunlardan bir tanesidir. Ek olarak, şimdiki zaman üzerinde yoğunlaşabilme yeteneğine de sahip olması gerekir. Böylece eski anı ve duygular, şimdiki zamanın olaylarına karışır. Ve son olarak, bu kişi, deneysel serbestliği yaratmak üzere tanıdık ve rahat olan üzerindeki kontrolü kaldırmaya yetecek denli kendine güven duymalıdır. Caz piyanisti Joel Futterman, 45 yaşına gelinceye değin, plak şirketleri tarafından "tutkulu" ya da "yeni müzik dünyasındaki en yaratıcı müzik" olarak tanımlanan 14 albüm doldurdu. Ve CD'leri Avrupanın büyük kentleri ve Tokyo'da peynir ekmek gibi satılırken, onu yeni bir damar bulmuş gibi şaşkınlıkla haber veren eleştirmenleri saymazsanız, Amerikalı caz hayranları tarafından daha keşfedilmemiştir. Piyanosunun başına oturup, gözlerini sımsıkı kapatarak parmaklarıyla, beyniyle, kalbiyle ve harekete geçirebildiği her duyusuyla çalmakta ve yaratmaktadır. "Esinin habercisi, yaşamın bilincinde olmaktır," demektedir. Futterman, müziği aracılığıyla sezgilerini, belleğini ve zekasını duyguları ve arzularıyla birbirine bağlamaktadır. "Ben, kendimle tam iletişim halindeyim," demektedir. Doğaçlama, rastlantısal bir deneyim değildir. Her tümcede bir bağlanma ve çözülme vardır. Bir konuşma yapmak gibidir. Bir tümce, bir diğerine yol açar. Bilinç dinler, sonra yanıt verir. Gevşeyerek yoğunlaşmayı gerektirir. Kısacası, Futterman müzikal bir risk ustasıdır. Ona müziğinden coşkuyla bahsederken kulak verin: — 99 — |Pfw|' İnsan Lider Doğmaz "Odaklanırım. Bazı müzisyenler sadece öğrendiklerini çalar ve kendi kuyularını kazarlar. Doğaçlama yaparken bile müziklerinde bir sürü klişe vardır. Gerçek caz doğaçlaması, orada kesinlikle bilinmeyen şeyler olduğu zaman yapılır. Ve bir tümceyi önyargılı kavramlar olmadan çalarsınız; sonra ne olacağını bilmezsiniz. O-nu duyarım. Sonra duyduğum şeyi çalarım. "Bu aşamaya gelmek için, bağlantı ve çözümü saatlerce duymak ve onların pratiğini yapmak gerekir. Hayat boyu süren bir çalışmadır. Yetenek, harmoniler, akor yapılan ve ezgiyi tanımlayan önceden bilinen melodilerle kurulmuş müziği çalarak da gelişir. Önce, bir dizi akor değiştirerek doğaçlamaya başlarım, ardından da deney yapmaya." Katılımcı-gözlemci de caz müzisyeni gibi, geçmişe tepki gösterir, ve işinin ustası olduğu zaman hedeflerini yeniden tanımlayıp, yeni bir vizyon yaratabilir. Liderlerin yaratıcı fikirler üzerinde odaklanmalarının, ve davranışlarının yöneticilere nazaran önceden kestirilmesi güç olmasının nedeni budur. Saldırganlık göstermeden bir işi yapamayacaklarının farkındadırlar, ama insanlarla sezgilerini kullanarak anlayışa dayalı ilişkiler kurarlar. Liderlerin en kritik işlerinden birisi, bir taraftan uyumluluk eğilimlerinin üstesinden gelirken, diğer taraftan yeteneğin bireysel bir biçimde sergilenmesini teşvik etmektir. Risk ve değişimi içeren vizyon, liderliğin bir başka unsurudur. 19. Yüzyılda İngilterenin ünlü bankerleri Rothsc-hild'ler tahtlarına göz dikenlerin dar görüşlerinin çok ötesine geçen bir vizyon gösterdiler. Nathan Rothschild İrlanda'da yaşalan kıtlığın üstesinden gelinebilmesi için verdiği borçları sildi, ve Napoleon karşısında yenilen ingiliz — 100 — Yenilgilerden Ders Almak hükümetine yardım etti. Ve günümüzün açıkgözlü yatırımcısı gibi, üstünlük sağlamak için zamanının teknolojisini kullandı: VVaterloo Savaşının sonucunu posta güvercinleri sayesinde öğrendi ve borsada vurgun yaptı. Bu tarihsel anektod vizyonun, direşkenliğin ve uzun vadeli bakışın önemini gözler önüne sermektedir. Perspektif burada çok önemlidir. Bir sonraki bölümde göreceğimiz gibi, lideri yöneticiden ayırır. Evet, katılımcı-gözlemci gerçekten yeniden doğmuş kişidir. İşleri yoluna koymanın yeni yöntemlerini görebilmesini sağlayan ayrılmışlık duygusunu tatmıştır. Bunun için sürecin yeniden değerlendirilmesi gerekir. Bunun ardından hedeflerin yeniden tanımlanması gelir. Katılımcı gözlemciler, işin bazı aşamalarında ayrıksı yetenekler sergileyen teknik ustalardır. Sorunlara taze bir perspektifle bakma ve süreci ya da hedefi dönüştürecek enerji ve yaratıcılığı dizginlerinden kurtarma yeteneğine sahiptir. Liderler olayların akışına dışarıdan bakabilirler. Zamanın en değerli kaynak olduğunu bilmelerinden dolayı, içlerinde bir aciîiyet hissini de barındırırlar. Sezgisel enerjilerini yaratıcılığa akıtmayı öğrenmişlerdir. Ve hepsinden önemlisi, risk almaya isteklidirler. Düşünceler: Yaşam Kavgasıyla Kazanılan Yeni Çözgü İplikleri Katılımcı-gözîemcüer hem oyuncu hem de seyircidirler. Hayatlarına baktıklarında, sadece talihsizliklerini değil sarsıntılarla başa çıkma yeteneğini de görürler. Bundan elde ettikleri sonuç, hayat boyu kullandıkları yeni içgörü ve özel güçlerdir. Newman'ın yeniden-doğan kavramından hareket edip VVilîiam James'in gözlemlerine, ve Erik Erik- — 101 — t İnsan Lider Doğmaz son'un yaşam evrelerine varıncaya değin yeni güçler eklediğimiz süreç, adım adım ilerler. Görüştüğümüz CEO'ların birçoğu, geçmişte yaşadıkları sarsıntılardan bahsedebilmiş olsa da, kimileri bunu yapamamıştır. Lider, yaşadığı duygsal bakımdan incitici o-laylardan ötürü ruhunun derinliklerinde bir değişime uğrar. Bazen değişimin farkında olmakla birlikte, çoğunlukla değildir. Deneyimden, artık değişmiş ve özel güçlerle donanmış olarak çıkan bireyi etkileyen olayları artık teşhis edebiliyoruz. Bu güçlerden biri, roman kurgusu gibi karmaşık bir yapıya sahip olan olaylan yorumlama yeteneğidir. Şimdi sizi, zayıf ve güçlü yanlarınızın bir listesini çıkarmaya davet ediyorum. İnatçı mısınız, kendinize saygı duyuyor musunuz, insanlara yetki veriyor musunuz, entelektüel açıdan kendinizi adayabiliyor musunuz, kaosu yenecek araçlarınız var mı, risk almaya istekli misiniz, uzun vadeli, esnek ve açık mısınız...? Şimdi de mesleki hedefleriniz, esas değerleriniz, ve kişisel gereksinimleriniz hakkında düşünün. Kendi içgözlemlerinizi not ederek bir adım ileri gidin. Sonuç, mevcut mesleki konumunuzla beklentilerinizi karşılaştırabilmeğiniz bir plan olacaktır. 1 — 102 — Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar Hayatin bize verdiği en güzel karşılıklardan biri, kimsenin, kendine yardım etmeden başkalarına içten bir şekilde yardım edemeyecek olmasıdır. -RALPH WALDO EMERSON ıya, karizma ya da ne ad koyarsanız koyun. Çırağın ieğişerek, babasını, öğretmenini ya da patronunu örnek İmasına neden olan duygusal bir hızlandırıcı mevcuttur, lol modelleri, ilişkiler ve ağlar, liderlik becerilerini ileten lekanizmalardır. Clausewitz'in, bir stratejinin savaş alanında kazanmasının, birliklerin hareketine, ateş gücüne ve iletişimine sağlı olduğunu bilmesi doğaldır. Bu becerilerden birinde ayıf olan bir ordu, bir ya da iki çarpışma kazanabilir, ama avaşı kaybeder. Körfez savaşı sırasında Irak ordusunun iüştüğü üzücü durumu düşünün. General Norman Sch-ifarzkopf'un birlikleri Kuveyt'e arka kapısından girerken, Iraklılar çölün kumlarına saplanıp kalmış görünüyorlardı. — 103 — İnsan Lider Doğmaz Bunun nedeni Iraklı komutanların birbirleriyle yeteri kadar hızlı bir biçimde iletişim kuramamalarıydı. Aynı dili konuşmalarına rağmen, birbirlerini anlayamamışlardı. Aslında bazıları birbirlerini duyamamışlardı bile. Çölde, oracıkta, kendi Babil Kulelerini yarattılar. İletişimin neden koptuğu, ancak Amerikan muhabere subaylarının savaş bittikten sonra Irak ordusunun muhabere sistemini analiz etmesi sonucunda tam olarak anlaşı-labildi. Bulduklan neden, onlan şaşkına çevirdi. Yıllardır çılgınca askeri harcamalar yaparken, kırktan fazla telsiz sistemi satın almışlardı. Bunların çoğunun frekans bantları uyuşmuyordu, ve bu yüzden birbirleriyle konuşamamış-lardı. Bir Irak taburu İngiliz haberleşme sistemiyle donatılmışken, komşu tabur Rus sistemi kullanıyordu. Sonuçta ortaya çıkan, karmaşıklık olmak şöyle dursun, bir hareketsizlikti. Geçerli bir haberleşme ağı olmayan Irak ordusu, bir mermi bile atamadan mahvolmaya mahkumdu. Ortak bir frekansa ayarlanmış birçok telsiz kavramı Iraklılara, en az çöl kavramının Amerikalılara uzak olması kadar uzaktı. On dördüncü Irak taburunun haberleşme şeması bir yelpazeyi andırıyordu: yelpazenin sapının en uç noktasında karargah bulunuyor, ve her çubuk telsiz iletişim hatlarını temsil ediyordu. On bir farklı frekansa ayarlanmış on bir çift telsize uzanan on bir hat vardı. Şema, uzmanların söylediğine göre, tamamen doğrusaldı; bilgi akışı en alt birimden üst birime doğruydu. Bu yüzden cephe hattındaki alt birlik komutanlan birbirleriyle iletişim kuramıyorlardı. Amerikan telsiz konfigürasyonu ise, hem yatay hem dikey haberleşmeyi sağlayan bir örümcek ağını andmyordu. Aynı firmada çalışan kim bilir kaç iş yöneticisi farklı dalga boylarmda çalışıyor, ve ağ kurmaya özen göstermeden birbirlerinden kopuk bir şekilde iş yapıyor? — 104 — . Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar İş ağı, her yönetim seviyesindeki bireylere temas ederek, her doğrultuda yayılan bir örümcek ağı gibidir. Kimi zaman konum ve unvan sınırlarının da ötesine geçen temel iletişim aracıdır. Örgütler genellikle iki tür ağ bulundurur: resmi ve gayri resmi ağlar. Birçok şirketin, görev ve sorumlulukları resmi bir dille ifade eden örgüt şemaları ve iş tanımlamaları vardır. Bu, parçaların birbirleriyle ilişkisini gösteren bir diyagramdır. Ama örgüt planı, buzdağının yalnızca görünen kısmıdır. Su yüzeyinin altında kalan ucu bucağı belirsiz buz kütlesi, her düzeyde kesişen sayısız iletişim kanalından oluşan bir başka iletişim ağıdır. Bu kanallar, örgütün görünmeyen kısmının sinir uçlarıdır. Ram Charan, "Ağlar, 1990'larda önemli bir rekabet üstünlüğü—buharlaşan bir ortamda üstün rekabet—sağlamak için tasarlanmıştır," demektedir. Ağlar, davranış biçimlerini değiştirdikleri zaman önem taşımaya başlarlar. Cha-ran'ın işaret ettiği gibi, "Yöneticiler çoğu zaman, sıkı çalışmaya yatırım yapmadan, devasa miktarda zaman ve enerjilerini vizyon üzerinde anlaşmaya yatırırlar." Ağ, bir çapraz dölleme aracı gibi hizmet ederek, şirkete hayat verir. Uzmanlık ve enerji, kendi koltuğunu kaybetmekten başka bir endişesi olmayan bir yöneticinin masasına istiflenmiş andıçlara harcanmak yerine önemli sorunlar üzerinde odaklanır. Sağlam bir ağ, hayal kırıklığının, sinizmin ve iç rahatlığı duygusunun üstesinden gelir. Charan, "İnsanların anlaşma yapmadan bir araya gelmesi/ davranışların değişmesini zorlaştırır," demektedir. Terence Deal ve Ailen Kennedy, Şirket Kültürleri adlı büyüleyici kitaplarında şu sonuca varmaktadır: "Sağlam bir kültürde ağ güçlüdür, çünkü örgütün temel inançlarını takviye edebilir, öykülerini, yaptıklarını, ve başarılarını katarak kahramanların simgesel değerlerini arttırabilir, — 105 — İnsan Lider Doğmaz değişim için yeni bir iklim oluşturur, ve CEO'ya sağlam bir nüfuz alanı sunabilir." Aslında bazen büyük bir firmada, diye eklemektedirler, ağ bir işi bitirmenin tek yolu olabilir. Başkan Roosevelt'in dört dörtlük bir ağcı olduğu söylenir. Deal ve Kennedy, bu iddiayı desteklemek için tarihçi Arthur Schlesinger'den almtı yapmıştır: "Roosevelt'e göre, üst düzey bir yöneticinin yapacağı ilk iş, kendine doğru etkili bir enformasyon ve fikir akışını sağlamaktır... Bundan dolayı Roosevelt'in ısrarlı çabası, resmi kanallardan elde ettiği enformasyonu, sayısız özel, gayri resmi, ve adetlere aykırı yollardan ve casusluk şebekeleri aracılığıyla elde edilen enformasyonlarla karşılaştırmak ve dengelemekti. Zaman zaman kişisel bilgi kaynaklarını, devletin bilgi kaynaklarına karşı kullanmış da görünmektedir." Amerikan şirketleri 1960'lar, ve 1970'lerde büyürken bölmelere ayrıldı, ve bu, 1980'lerde rekabet yeteneklerine zarar verdi. Bununla birlikte son yıllarda üst düzey yöneticiler, yalnızca kısım duvarların değil bölüm duvarlarını da yıkan ve yöneticilerin tek bir alan içinde birbirleriyle bilgilerini paylaşmalarını sağlayan "sınırsız şirket" kavramını kullanmaya başladılar. Bunun sonucu, enformasyon ve fikirlerin çapraz döllenmesidir. General Electric, yönetim tabakalarını güzelce budayarak şirket içinde daha fazla serbestlik sağladı. Pepsi firması, bir yöneticinin personel temini ve planlama işlerini de üzerine alabileceği şekilde işleri genişleterek bölümler arasındaki yatay hareketliliği teşvik etmektedir. Intel, üç yöneticiyi, az insanın çok iş yapacağı takımlara yerleştirerek iş paylaşımını denemektedir; genel müdür ve yönetim kurulu başkam bile iş paylaşımı yapabilir. General Motors, Ford ve Chrysler firmalarında tasarım mühendisleri, yeni modellerin geliştiril- — 106 — Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar meşinin önemli aşamalarında pazarlama elemanlarıyla birlikte çalışmaktadır. Ağlar ayrıca şirketleri enerjik de tutar. Genç liderlerin bu günlerde liderlik yolunda ilerlemeleri için kitapta yazan her stratejiyi uygulamaları gerekecektir. Küçülen ve birleşen şirketlerde, istekliler yığınının büyüdüğü bir zamanda, yöneticilerin yer bulma ve yükselme şansları giderek azalmaktadır. Ortalama yaşı 33 olan Bebek Patlaması kuşağının seksen bir milyon üyesi, yönetim borusunu tıkamaktadır. İş liderleri, ya bir kültürel patlama olasılığını kabul edecek ve bununla uğraşacak ya da müşteri ve çalışanların gazabına uğrama riskine girecektir. Pepsi-Co-la yönetim kurulu başkanı D. Wayne Callovvay, Chicago Üniversitesi İşletme Fakültesinde 1991 yılında düzenlenen bir konferansta ısrarla, "İşte mesele burada," demiştir. "Buna özerklik, bireysellik ve sorumluluk istemek diyelim. Engel şudur: İş liderleri işleri üzerinde daha çok kontrol kurmaya çalışırken, çalışanlar ve müşteriler daha az kontrol ve daha çok özgürlük istiyorlar. Bu büyük bir sorundur, ve gün geçtikçe büyümektedir." Ağların Değeri Ağ kurmak, Callovvay ve diğer üst düzey yöneticilerin karşılaştığı sorunla başa çıkabilmeyi sağlayan bir araç sunar. Bağlantılar kısım çizgilerini aştığı zaman, çalışanlar daha geniş, daha rasyonel bir görüşü paylaşır ve, örgütün krizleri daha kolay bir şekilde atlatmasını sağlayarak birbirleriyle daha iyi işbirliği yaparlar. Güçlü bir ağ, bu şekilde, liderin yol üstündeki engelleri ve programın aksayan yönlerini önceden kestirmesini sağlayacağı için liderin vizyonunu takviye edebilir. — 107 — İnsan Lider Doğmaz Oakland'da üstlenmiş dev sağlık kuruluşu Kaiser Per-manente'de psikolog olarak çalışan Ira Levin, "Ağ kurmanın değeri belli olmuştur," demektedir. "Yöneticiler, böylece hem işe daha geniş bir perspektifle bakmakta hem de ayaklarını yere daha sağlam basmaktadırlar." Levin, Kai-ser'de, CEO'lar gibi düşünen hemşireler yetiştirmek üzere müdür yardımcıları için hazırlanan bir pilot ağ kurma programının tasarım ve uygulamasında çalışmıştır. Bütün zamanlarını klinik ve hastanelerde geçiren hemşireler, artık hiç ara vermeden altı ila sekiz hafta boyunca her bir kısımda çalışıyor, ve mali analiz, enformasyon sistemleri, fiyat planlaması, tesis planlaması, iş ilişkileri ve malzeme yönetimi öğreniyorlar. "Günlük yaşamlarında hiç karşılaşmadıkları insanlarla çalışıyorlar," diyor Levin. "Yeni iş ilişkileri var. Kariyerinin yönünü değiştirmek isteyenlere yatay hareket imkanları sunarak, işin birçok yönünde bilgi sahibi kadrolar geliştirmeyi umuyoruz." Bugünün iş dünyası, eskiden olduğundan daha fazla kariyer çeşitliliğini kabul etmektedir. Aslında, zamanlarının büyük bir kısmını tek bir işlevi öğrenmeye ayırdıkları için iş hakkında sınırlı bir bilgi elde etmelerine neden olan dar kariyer yollarında ilerleyen yöneticiler, bugün şirket hiyerarşisi içinde daha geniş zikzaklar çizmektedir. Tutum, tepeden tırnağa değişmiştir. Yöneticiler artık kendilerini yalnızca tırmandıkları basamaklarla tanımlamak zorunda değildir. Bazı şirketler en üst yönetim seviyelerinde bile takım çalışması yapmaya çalışmaktadırlar. Örneğin, Intel Corporation'da, CEO Andrew Grove başkanlık rolünü yönetim kurulu başkanı Gordon Moore ve genel müdür yardımcısı Craig Barret ile paylaşmaktadır. Grove ye netim sorunları ve ürün stratejisi üzerinde yoğunlaşır* — 108 — ¦ Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar Moore finansal sorunlar, ve Barret da operasyonlar üzerine odaklanmaktadır. Üst düzey yönetici odasına giden koridor notlar, mektuplar, bildiriler, emirler, grafikler ve diğer resmi iletişim araçlarıyla döşenmiştir. Deal ve Kennedy'nin tahminine göre, bir şirkette olup bitenlerin yüzde 90'ının resmi olaylarla bir ilgisi yoktur. "Gerçek iş," şirketin kültürel ağında akıp gitmektedir. Bunu şöyle açıklamaktadırlar: "Son derece kontrollü bir toplantıda bile büyük ölçekte gayri resmi iletişim kurulur: kişisel ilişkiler, adetler, bakışmalar, imalar, ve daha birçoğu. Gerçek karar alma, destek toplama ve fikir geliştirme süreci toplantıdan önce—ya da sonra—olur." Dahası, ağlar şaşırtıcı derecede hızlı ve verimli çalışır. Ram Charan, "Ağlar, karışıklığa, duygusal enerji kaybına, ve sürdürülebilir sonuçların ancak nadiren üretilmesine neden olan reorganizasyon ya da küçülme gibi yapı değişiklerine göre daha hızlı, akıllı ve esnektir," demektedir. Onaran, yaklaşık on yıl boyunca, Kuzey Amerika ve Avru-pada üslenmiş on şirkette ağ kurulması ve geliştirilmesinde çalıştı: Philadelphia'da üslenmiş bir nakliye şirketi olan Contrail'de, hem taktik sorunlar hakkmda karar vermek hem de işin önemli kesimleri hakkında yeni yaklaşımlar geliştirecek beş yıllık plan üzerinde çalışmak için her Pazartesi sabahı toplanan 19 orta kademe yöneticiden oluşan ve operasyon komitesi denen bir komite bulunmaktaydı. Montreal'deki Kanada Kraliyet Bankasında, alan bürolarından gelen bir düzine orta kademe yönetici, bankanın perakende stratejisini canlandıracak bir reform programı geliştirdi. Dun & Bradstreet Europe'ın Birleşik Krallık karargahında bir "geliştirme ağı," ülkeler ve kültürler arası çalışan örgütün içindeki gerilimleri düşürme — 109 — 1 İnsan Lider Doğmaz yollarının bulunması, ve yeni ürünler ve mevcut olanların ısmarlama hale getirilmesi üzerinde çalışmaktadır. İş kültüründen faydalanmak için ağlarm kullanılması, sosyal dokumuzun bir parçasıdır. Elizabeth Fowler 1991 yazmda New York Timedda "Herkesin var gücüyle başkalarıyla temas kurduğu eski günlere dönüyoruz," diye yazmıştı. St. Lawrence Üniversitesi iş bulma müdürü Lee J. Steve, 1991'deki beyaz ve mavi gömlek bunalımı sırasında iş bulanların yaklaşık yüzde 70'inin bunu, eski mezunlar, anne babalar, dostlar ve diğerleri sayesinde başardığını tahmin etmektedir. "Kapıdan giremiyorsaruz bacadan gireceksiniz," diyor Steve. Kapıdan girdiğinizde gördüğünüz iş, her zamanki iştir. Ağ, her türden davranışa yanıt verir; örneğin bazen, ustaca söylenmiş sözlere karşı, ustaca bir manevrayla yanıt verebilir. Ağ, eski bir okul arkadaşının aranmasıyla ya da kokteyl partileri ve uzun iş yemekleriyle şirket duvarlarının ötesine kolayca geçebilir. Bununla birlikte, ta en başından beri mesleki dernekler ve klüpler her yerde mantar gibi bitivermiştir. Bunun nedeni dışarıdaki ağa içerideki ağ kadar önem verilmesidir. Örneğin 10. bölümde göreceğimiz gibi, Crate & Barrel'm kurucusu Gordon Segal, Genç Başkanlar Örgütüne katılıncaya değin ağ kurmanın gerçek değerini bilmiyordu. Crate'in kurucusu, girişimcisi ve CEO'su olarak kendi basma yaptığı yönetim kozasından çıkmıştı. Diğer genç genel müdürlerle tanışıncaya değin, yalnızca kendine özgü olduğunu sandığı sorunların başkalarının da canını sıktığını anlayamamıştı. Artık kendini yalnız hissetmiyordu. Segal önemli bir ders almıştı: Çoğu lider, liderlik becerilerini deneme yanılma yoluyla elde ederek kendi kendilerini yetiştiriyordu. Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar Şirket kültürünün önemsiz ayrıntılarına kadar inmenin, bir liderin yaratıcılığını uzun soluklu kılabileceğini de öğrenmişti. Bu, sonradan katı gerçeklikten ziyade bulanık algılara dayanan fikirler üretilmesini de sağlayabilirdi. Ne kadar iyi bir kontrol kurmuş olursanız olun, sürekli şirketinizin dışmda neler olup bittiğine bakmalısınız. İki numara olmak her zaman için çok daha iyidir, çünkü sonra birinci olmayı öğrenirsiniz. Zirve, öncelikli hedefiniz haline gelir. Ama zaten birinci olan siz iseniz, kendinizi kiminle karşılaştıracaksınız? Algılama eksikliği, kendi zaferlerine takılıp kalmış birçok şirket için bir zaaf haline gelir. Tom Peters ve Robert VVaterman'ın 1982 yılında yayınlanan Mükemmelin Peşinde'yi yazmalarından beş yıl sonra, kitapta mükemmel olarak ilan ettikleri şirketlerin üçte ikisinin durumları ciddi biçimde kötüleşti, hatta bazıları işsiz kaldı. Ağ kurmak, şirketin kendi kendine yol açtığı yalıtümış-lığı ortadan kaldırır. Ama bunun için iyi bir ağcı olmak zorundasınız. Bu, rekabet etmenizi zora sokacak sırları saklamanız gerektiği anlamına gelir. Örneğin bir dernek ortamında insanlarla çok samimi olmayın, çünkü iş arkadaşlarınız sizden bilgi sızdırmaya çalışacaktır. Segal'ın keşfettiği gibi, birçok işadamının sorunları ortaktır. Böylelikle, dış ağlar, sizin perspektifinizi değiştirmenize yardım eden dış dünyaya açılan pencerelerdir. Başka bir şekilde anlatacak olursak: Lider, şirketin içinde bulunduğu gerçeklik ile hayal dünyasını birbirinden ayırt edebilmek için, ressamın yaptığj gibi, resme eleştirel bir gözle akmak için, zaman zaman tuvale bir adım geriden ve başkasının gözüyle bakkalıdır. Bu tür bir davranış geliştiren lider, hilesiz bir perspektif elde etme yolunda ilerler. — 110 — 111 — İnsan Lider Doğmaz Unutmayın; bir şirket kültürü en az temsil ettiği şey— şirket—kadar yapaydır. Her şirket kültürü özgündür, neyin önemli olduğunu, kimin önemli olduğunu, hangi davranışın kabul edilebilir olduğunu, hangisinin göz korkuttuğunu tanımlar. Kültür, giyim kuşam, seyahat ve konuşma kurallarını tanımlar. Bazı şirket kültürleri, çalışanlar a-rasmda bir bağ işlevi gören, kendi dillerini bile yaratır. Örneğin bürokratik bir şirket olan IBM'in, yıllar boyunca kullanılarak gelişmiş, oldukça geniş kapsamlı örtülü bir sözlüğü bulunmaktadır. IBMce'de "ağaç kucaklayıcısı" başka bir konuma geçmeye ya da herhangi bir değişikliğe direnen personele verilen isimdir; Bir "af" yeni bir plan, ve bir "yeniden konuşlandırma" başka tür bir işi yapmak anlamına gelmektedir. Liderin iş-başı-eğitiminin bir kısmı mantık ve ikna ye-f teneğinin kullanılmasıdır. Aklı başmda insanlarla iş yaptı-f ğınız sürece, mantık hararetli tartışmalarda kazanır. Asla bir yöneticiyi sindirip, makineli tüfekle ateş ediyormuş gibi konuşmaym. Kimse motor gibi işleyen bir çeneyi sevmez. Sade konuşma sanatı en iyi silahınızdır. Bununla birlikte, zaman zaman konuşmanızı metaforlarla süsleyecek-seniz, bunu basit ifadeler kullanarak yapın. Güzel metaforlar çapraşık olmadıkları müddetçe, anlayışınızı etkili bir biçimde ileten görüntülü mesajlardır. Bir süre sonra ağ, kendi basma yaşamını sürdürebilir hale gelir. Uyarıcılar her yerde mevcuttur. Chicago Üniversitesi profesörü VVayne Baker, "Liderlik ve yöneticilik, firma içinde ve dışmda, dolaylı ve dolaysız ilişkileri geliştirmek, korumak ve kullanmakla tamamlanır," demektedir. Bir CEO yalnızca yönetim kuruluyla ve üst düzey yöneticilerle değil, müşteriler, destekçiler, hükümet kurum- — 112 — Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar lan, basm ve kamuoyu ile de ilgilenir. Liderin görevi bu devasa ağı olumlu bir güç olarak birleştirmektir. Ağ çoğu zaman toplumsal ve sivil alanlara kadar uzanır. Aslında birçok iş yöneticisi gelenekler kanalıyla toplum işlerine de bulaşmıştır. Borg-VVarner'ın yönetim kurulu eski başkanı merhum James Bere, anılarında 1963'te toplum hayatına katılışını anlatır. Yönetim hiyerarşisinde geleceği parlak biri olarak, sonradan Bere'in yol göstericisi ve yönetim kurulu başkanı olacak Robert Ingersol tarafından Chicago Club'da öğle yemeğine davet edilir. Ingersol, "Sizi başkanlık için düşünüyoruz," der. "İki sorum var. Bunun bedelini ödemeye hazır mısınız? Ve topluma hizmet etmeye hazır mısınız?" Bere, bu sorulara evet yanıtını verdi, ama geriye baktığında, ilk soruya verdiği yanıtın tamamen cahüliğiyle ilgili olduğunu, çünkü, bedelin ne olduğu bilmediğini itiraf ediyor. Ama Ingersol'un ikinci soruyla neyi kastettiğini çok iyi biliyordu. "O, sadece şirketi işletmeye odaklanmakla kalmayacak bir insan istiyordu. Liderlik, toplumun bir parçası olmanızı gerektiriyordu." Keza, Commonvvealth Edison Corporation'ın yönetim kurulu başkanı, James O'Connor, önceli Thomas Ayers'in durumundan ders aldığını söylemektedir. Haftada seksen saati bulan çalışma zamanının yüzde 15 ila 20'sini toplum işleri ayırdığını tahmin eden O'Connor, CEO olarak A-yers'ın koltuğuna oturduğunda, onun Northvvestern Üniversitesi mütevelli heyetindeki yerini bile almıştı. İçeri adım atmadan, yönetici kulüplerinin kapalı kapıları ardında kaç tane iş bağlandığını söylemek imkansızdır. Ama kesin olan bir şey var ki, iş ağının bir halkasıdır-lar. Chicago Kulübü belki de oldukça tipiktir. Eğer şehrin — 113 — İnsan Lider Doğmaz yöneticilerinden birine soracak olursanız, 123 yaşındaki kulübe üye olmanın, iş yüksek sosyetesine girmek olduğunu söyleyecektir. Özel toplantı odalarını içeren beş katlı binanın her yerinden gelenek, eski dostlar büyüsü, ve hepsinden önemlisi güç fışkırmaktadır. Chicago Kulübünün (850'si Chicagolu, 350'si çeşitli yerlerden olmak üzere) 1.200 üyesi vardır, ve bir bu kadar insan da kapıda beklemektedir. Eski günlerde ağabeyler öğlen yemeği yer ya da milyoner masasmda poker oynardı. Orada Porto şarabı yudumlayıp Havana purolarını içen, toptan kasaplık işiyle uğraşan Philip Armour ve otelci Potter Palmer gibilerine rastlayabilirdiniz. Aynı masada, rastlantı eseri George Pullman'a yataklı vagonlarını inşa edebilmesi için borç para veren büyük mağaza patronu Marshall Field'i de bulabilirdiniz. Diğer masalardan birine demiryolu patronları toplanmış, bir başka masa da, zengin çocukları olarak bilinen grup için donatılmış olurdu. Marshall Filed'in yeğeni Stanley Field'e göre, "Chicago'da yapılacak her şey ilkönce bu grup tarafından tartışılır, ve sonra dışarıya aksettirilirdi." Ne yazık ki iş dünyası, kadınların erkeklerin yaptıklarına benzer temaslar kurmalarına ve geliştirmelerine izin vermez. Bununla birlikte, son zamanlarda kadınlar da kendi ağlarını kurmaya çalışmaktadır. Örneğin, Pennsyl-vania ve Cornell Üniversitelerinden mezun olmuş kariyer sahibi bazı iş kadınları, okullarını yeni bitirmiş genç kadınlara yol göstericiliği yaptıkları dernekler kurmuştur. Ülkenin belli başlı kentlerinde meslek sahibi kadınlar, iş temasları kurma amacma hizmet eden Ulusal Kadınlar Ağını oluşturmuştur. Bu yeni yeni ortaya çıkan örgütler, erkeklerin kurduğu ağların eski okul arkadaşlığının bağ- — 114 — Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar larrna dayanan sıcaklığına sahip olmasalar da, kadınların, birçok firmada terfi etmelerini önleyen engelleri ortadan kaldırma gayretlerine önemli bir araç olarak hizmet etmektedir. Gazeteci Sely Helgesen, Dişil Üstünlük—Kadınların Liderlik Yolu adlı çalışmasında, kadınların hiyerarşilerden ziyade yatay örgütler biçimlendirme eğiliminde olduklarını, ve bunu personelle sürekli temas halinde olup enformasyon paylaşarak yaptıklarına dikkat çekmektedir. Bu tür ağları "kapsama ağları" terimiyle ifade etmektedir. Yukarı, aşağı, ve yatay olarak sürekli bir enformasyon akışı sağlayan dairesel bir sistemdir. Bu ağın merkezinde, avukatlar, reklam ajansları, okul arkadaşları, mesleki dernekler, danışmanlık firmaları, kiliseler, ibadethaneler, sosyal kulüpler, hizmet kulüpleri, ve eğitimciler gibi iş dünyasına ve toplum hayatma ait kaynaklardan gelen bir yığın enformasyonla "bilgisi tazelenen" ve "eğitilen" lider vardır. Helgesen'e göre ağ, geniş kapsamlı ve kadın duyarlılığına uygundur: "Birçoğumuz kadınların daha itinalı olduğunu, sezgilerinin daha güçlü olduğunu, insani açıdan bakmakta daha başarılı, hiyerarşi içinde ayrımları aşmakta daha hızlı, hantal protokollere karşı dana sabırsız olduğunu düşünüyoruz." Bazı uzmanlar, liderlikte bir cinsiyet eksikliğinin olduğu kanısındadır. California Üniversitesi profesörlerinden Judy B. Rosener, Harvard Business Revievv'un Aralık 1990 sayısında yayınlanan "Kadınlar nasıl liderlik eder?" başlıklı provakatif makalesinde, şöyle yazmıştı: "İkinci bir kadınlar dalgası yönetimin zirvesine doğru tırmanmaktadır, ve bunu erkekler tarafından başarılı olduğu kanıtlamış tarz ve alışkanlıkları benimseyerek değil, kendi ortak de- — 115 — İnsan Lider Doğmaz neyimlerinden hareket ederek geliştirdikleri beceri ve tutumlardan faydalanarak yapmaktadırlar." Rosener, kadınların katılımı teşvik ettiklerini ve iktidam ve enformasyonu paylaştıklarını da ileri sürmektedir. Onların liderlik tarzına, "astlarıyla olumlu bir etkileşim kurabilmek için etkin bir biçimde çalıştıkları" için, "interaktif liderlik" adını vermektedir. Rosener, resmi otoriteye gıpta etmediklerini ve onsuz liderlik etmeyi öğrendiklerini söylemektedir. Kadın liderler, insanların kendilerini iyi hissettikleri ve yaptıkları işi iyi yaptıklarını düşündükleri zaman ellerinden gelenin en iyisini yaptıklarını düşünmektedirler. Ardından, bu duyguyu pekiştirecek durumların yaratılmasına çalışmaktadırlar. Rosener, "genç ve eğitimli meslek kadınlarının şirketlerine özel koşulları kabul ettirdikleri" sonucunu çıkarmıştır. "Katılmayı ve katkı yapmayı talep e-derler. Bazı durumlarda, patronlarında bulunmayan yetenek ve bilgilere sahiptirler. Eğer işlerini iyi yaparlarsa, birçok iş seçenekleri olur... bu meslek sahipleri, açık ve kapsayıcı olan, eğlenceli bir çalışma ortamı yaratan liderlerin isteklerine yanıt verecektir." Bir Rol Modeli Bulmak Yöneticinin cinsiyeti ne olursa olsun, başlangıçta kendine bir rol modeli bulması yararlı olur. Robert Galvin Motorla Inc.'te ilk işine başlamak üzere çıkageldiğinde, iyi bir izlenim bırakmak istedi. Erkenden geldi, ve personel bölümünde bir sıranın üzerine oturarak sessizce sırasının gelmesini bekledi. Galvin'in karşısında daha da erken gelmiş başka biri oturuyordu. Galvin, kendisini baş işaretiyle çağıran personel müdürüyle göz göze geldi. Müdür, "Burada ne yapıyorsun?" diye sordu. "İçeri gel de seninle ilgile- — 116 — Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar nelim." Galvin boğazını temizledi, teşekkür etti, ve bekleyebileceğini, çünkü diğer sırada oturan adamın kendisinden önce geldiğini söyledi. Sırasını bekledi. Galvin'in patronun oğlu olduğunu, her ne kadar personel müdürü u-nutmadıysa da, biz bir kenara bırakalım. Motorola Inc.'in eski yönetim kurulu başkanı Robert Galvin, babası Paul Galvin'in Motorola'ran kurucusu olduğu gerçeğini hiçbir zaman gizlemeye çalışmadı. Bugüne kadar ilişkilerinden derin bir beğeniyle söz etmiştir. "Ben onun yalnızca oğluyum," diye düşünmektedir Bob Galvin. "Ailevi meselelerle her zaman ilgilenmezdi, ama çoğunlukla iş deneyimlerini benimle paylaşırdı." Yaşlı Galvin çoğu zaman genç Bob'u iş seyahatlerine götürür, Motoro-la'nın iç işlerine sokardı. Bob o zaman bunun farkında oî-masa da, babasının ardılı olarak terbiye edilmekteydi. Paul, liderliğin dizginlerini ona olabildiğince acısız bir şekilde teslim etmek istiyordu. "Hayatı boyunca olağanüstü bir yönetici oldu," diye anımsıyordu Galvin. "İnsanlara içten bir şekilde anlayış gösterdi. Şirket içinde çok sevilmekle birlikte> kendini popüler yapmaya çalışmadı. İnsanlara yardım ederken başkalarının itibarına saygı gösterdi. Ondan çok fazla ders aldım. Paul Galvin'in kavram ve değerleri bugün hâlâ mevcuttur. Bütünlük çok önemli bir etmendir. Kimsenin zaaflarından faydalanmaya gerek duymadık, ne müşterinin ne yan sanayinin. Bu, hiçbir zaman işe yaramaz. Babamın bana gösterdiği şey, güvendi. Tek motivasyonum buydu. Güveni şereflendirmemin nedeni budur. Yöneticilik, statükonun korunması için değil, firmanın değerlerinin ve saygınlığının korunması için vardır." Bob Galvin, eşsiz bir deneyim yaşamıştır. Paul Galvin yalnızca Bob'un babası olmakla kalmayıp, hem yol göstericisi hem de rol modeli olmuştur. Liderliği öğrenmek için işbaşı-eğitim, — 117 — ve örnek alınacak bir öğretmen gereklidir. Bu şekilde, yolculuk aşamasındaki liderler kendi tarzlarını ge-liştirinceye kadar taklitçilik yaparlar. Bob Galvin derin düşüncelere dalmış, "Ben ayrıcalıklıydım," diyordu. Torunlarıma kayak hocası tutacak kadar zengindim. Kayak hocasını seçerken kayak ustalıkları kadar, karakterlerine de bakardım. Torunlarım kaymayı nasıl öğrenecekti? Başkalarının torunlarından daha iyi öğrenmeyeceklerdi kuşkusuz, ama bunu taklit ederek, birisini örnek alarak yapacaklardı." James Bere, Borg VVarner'a aileye karşı oldukça duyarlı bir şirket kültürü aşıladı. Bere, zirveye eriştiğinde, her ne pahasına olursa olsun hafta sonlarını ailesiyle birlikte geçirmeyi bir politika haline getirdi. Zaman içinde, birçok şirketin en üst düzey yöneticileri onun yolunu izlemeye başladı. Rol modelleri, liderliğin gelişiminde çok önemlidir, Onları gözlemenin ve izlemenin bir yolu vardır. Psikota-rihçi James McGregor Burns, Galvin'in, rol modelini taklit ederek öğrenme deneyimine kesinlikle olumlu bakmaktadır: "Liderlik özellikleri, taklitçi, seçici, ve empatik bir süreç içinde su yüzüne çıkar, insanlar deneyim kazanıp bilgileri, anlayışları, yüksek ahlaki kapasiteleri, ve rol üstlenme becerileri geliştikçe, liderlik kapasiteleri artar. Çocuklar anne babalarını, ağabey ve ablalarını, ve sevdikleri diğer yetişkinleri taklit ederek öğrenirler. Bu, bilgi ve sosyal beceri edinme aracı olarak olgunluk dönemine kadar uzanan bir süreçtir. İş dünyasında, olumlu ya da olmsuz rol modeli kıtlığı yoktur. Life dergisi, Eylül 1990'da yüzyılın en nüfuzlu 100 Amerikalısını açıkladığında, bunların dörtte biri iş dünyasının simalarıydı. Madonna, Magic Johnson, Clark Gable, Marlyn Monroe ve Joe DiMaggio listede yoktu, ama Ray — 118— : Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar Krock, Thomas Watson, Edwin Land, Henry Ford, Alfred P. Sloan, Jr., John D. Rockfeller, Jr., ve Charles E. Merill listeye giren işadamları arasındaydı. Güçlü bir bankerin yol göstericiliği, 1974 yılında Mis-sissippi, VVestpoint'ten Chicago'ya taşındığında John Bryan'ın yönetim yaşamına girmesini kolaylaştırmıştı. 37 yaşındaki Bryan, Sara Lee Corporation'un genel müdür yardımcısıydı. Continental Bankasının yönetim kurulu eski başkanı ve Sara Lee Corporation'un yönetim kurulunun bir üyesi olan 86 yaşındaki Tilden Cummings, Bryan'ı kanatları altına aldı. Zamanında toplumdaki en güçlü işadamlarından biri olan Cummings, Bryan'ı birkaç insanla tanıştırdı, ve böylece Bryan'm ağı oluşmaya başladı. Yaşlı devlet adamı Cummings, Bryan'a rol modelliği de yaptı. Rol modelinin değerini tam olarak takdir eden bir başka yönetici, hukuk firması Kirkland & Ellis'in yönetici ortağı ve General Motors Corporation'un eski genel müdür yardımcısı Elmer Johnson'dır. Ancak Johnson'ın ilkesel rol modeli, bir hukukçu ya da işadamı değil, bir filozoftur. Dört dörtlük bir düşünür ve son derece dindar bir a-dam olan Johnson, Denver'da yetişti. Kardeşini kaybetmenin acısıyla vakitsiz bir yeniden doğma deneyimi yaşadı. Johnson'ın 12 yaşındaki kız kardeşi çocuk felcinden ölmüştü. Bu üzücü olayın ardından, "Benliğimin büyük bir kısmını dinsel bir amaçla oluşturmak zorunda olduğum kanısına vardım," demiştir. Johnson, Yale Üniversitesinden İngiliz edebiyatı, ve Chicago Üniversitesinden hukuk diploması aldı. 1973 yılında, Beyaz Saraydan istendiğinde, Chicago'nun en büyük hukuk firmalarından biri olan Kirkland & Eellis'in yönetici ortağıydı. Güvenlik ve Borsa Komisyonunun başkan adayıydı. Johnson, Nixon yöneti- — 119 — İnsan Lider Doğmaz minin ilk tercihi karşısında kaybetti. Johnson, hayal kırıklığına uğradı, ama bunun sebebi kaybetmiş olmasından çok, kendisiyle yapılan röportajlarda kendisinden bahsediş biçimiydi. "Beni mahvetmişti," diye anımsamaktadır. "İyi anlaşılacak ya da temel konulara yeteri kadar değinen yanıtlar vermedim." Johnson, kısa bir süre sonra Chicago Üniversitesinde dinbilim ve ahlak profesörü James Gustafson'u ziyaret etti. Johnson bugün, "Belki de hayatımın en önemli dostluğu olmuştur," demektedir. Gustafson, teoloji, ahlak, siyaset felsefesi, ve kapitalizm sosyolojsi hakkındaki kitaplardan oluşan uzunca bir okuma listesi çıkararak Johnson'ın eğitim boşluğunu kapatmaya koyuldu. Gerisi Johnson'a kalmıştı. Günlerce okudu, düşündü, ve notlar aldı. Bu arada hukuk mekanizmasıyla, hükümetle, çevreyle ve diğer kesimlerle olan ilişkilere başkanlık etmek üzere General Motors'a gitti, okuduğu 150 kitaptan çıkardığı yorumları da içeren otuz sayfalık bir kaynakça hazırladı. Gustafson'un yaptıklarından dolayı kendini borçlu hissederek, ona ahlak üzerine bir kitap yazabilmesi için, iki yıllığına yılda 50.000 dolarlık bir kaynak sağladı. Elmer Johnson'ın eğitimi ona yenilenmiş bir kendine güven duygusu verdi. Hırs eksikliği sorununu asla çekmeyen Johnson, çok disiplinli ve çok enerjik bir bireydi. Ayartılmaya yatkın ve açık fikirli olsa da, kolay kolay yaş tahtaya da basmazdı. Tersine, ne istediğini bilen bir insandı. 1987'de GM'nin genel müdür yardımcısı oldu, bunun yanı sıra GM'nin en güçlü organlarından ikisi olan yönetim ve fi-nans komitelerinde çalıştı. Şirket basamaklarını tırmanırken bir gönüllü bile oldu. Temmuz 1984'te yönetim kurulu başkanı Roger Smith'e Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar personel sisteminde bir reform yapmak istediğini söyledi, isteğine hemen olumlu yanıt verildi, ve personel kadrosu diğer sorumlulukları araşma katıldı. İlk görevi, beyaz gömlekli iş gücünü kırk bin kişiye indirmekti. Bu iş ona büyük acı vermişti. Johson git gide genel müdür adaylı-ğıyla özdeşleşiyordu. Fakat deneyimi, bozuk bir dişlinin dişli düzeneğinde sorun çıkarması gibi GM'in şirket kültürüyle uyuşmuyordu. Smith ve ondan önceki iki genel müdür GM'nin finans hiyerarşisinden gelmişlerdi. Ve Johnson, Smith'in yerine geçecek adam olan Robert Semp-ler'ın imalat deneyimine de sahip değildi. Daha önemlisi, stratejiler üzerinde Smith'in yaklaşımıyla git gide daha fazla fikir ayrılığına düşüyorlardı. 1 Temmuz 1988'de Johnson Kirkland & Ellis'e geri döndü. Lider hatalardan da bir şeyler öğrenir. Ne yazık ki, birçoğumuz aynı hataları tekrarlarız. Hata yaptığını itiraf etmekte hiç bir sorun yoktur, bu sağlıklı bir davranıştır. Hiç kimse her zaman bütün cevapları bilemez. Önemli olan, cevapları nerede bulacağınızı bilmeniz ve aynı hataları yapmaktan kaçınmanızdır. Ancak bu, zihinsel bir ayarlamadan dalıa fazlasını gerektirir. Davranışlar da değişmeli, eski sorunlara yeni bir gözle bakılmalıdır. Meraklı olmak gerekir. "Niçin?", ve "Pekiyi ya o zaman...?" bir liderin sorabileceği en provakatif sorulardır. Motorola Corporation, kurumsal belleğini koruyacak bir müze inşa etmekle, yalnızca kazanan ürünlerini değil, kaybedenleri de sergileyecektir. Niçin? Bob Galvin bu soruyu, "Hatalarımızdan da öğreneceğimiz şeyler var," diyerek yanıtlamaktadır. "Bu müze hatalarımıza ev sahipliği yapacak, ve böylece >iz aynı sorunların gelecekte yine karşımıza çıkmasını ön-emiş olacağız." — 120 — 121 — İnsan Lider Doğmaz Daha iyisini yapmaya duyulan yoğun bir istek, bir bireyi, kapasitesini arttıran bir ortamda çalıştıkça değişime açık hale getirir. Yolun başındayken, becerilerinizi bilemek için Bir A takımında B oyuncusu olun. Kendinizi zor-lamazsaruz, kazanamazsınız. Ve bir gönüllü olun. Bununla, can sıkıntısından patlayıncaya dek beklememenizi kastediyorum. Eğer katkı yapabileceğinize ya da bir şeyler öğrenebileceğinize inandığınız bir durum görüyorsunuz, katılıp katılamayacağınızı sorun. Size verilen görevlere, eğitim programlarına, ve özel projelere evet deyin. Yapmadığınız şeylerdense yaptıklarınıza üzülmenin iyi olduğu görüşünü benimseyin. Ve son olarak gülünç olmaktan çekinmeyin. Ya da Peter Schvvartz'ın Uzun Süreli Görüş Sanatı adlı çalışmasında belirttiği gibi, "Büyülenmenize izin verin." Olumsuz rol modellerinden de öğreneceklerimiz vardır. Bu durumdan alınacak ders açıktır: CEO hastalığından kaçının. Business VVeek'in 1991 yılı sayılarından birinde çıkan bir kapak hikayesinde, kendi başarılarına kurban giden yöneticiler ele alınmaktadır. CEO hastalığı bulaşıcı ve bir kariyer için öldürücü olabilir. Bu yönetici rahatsızlığını açığa vuran işaretler, gribinkiler kadar belirgindir. Hata yaptığını kabul etmemek; diğer şirketlerin ya da sivil grupların kurullarına aşırı zaman harcamak; şak-şakçılar tarafından kuşatılmış olmak; ayrıntılar üzerinde durmadan, kritik kararlar almakta ısrar etmek; daha büyük ücretler alıp şirket uçaklarıyla uçarak diğer şirketlerin CEO'larını geride bırakmak; yöneticilerin toplantılarda nerede oturacağını belirleyen ya da patron odaya girdiğinde insanların ayağa kalmasını gerektiren protokolleri saplantı haline getirmek; medyanın ilgisini, şirkete yarar — 122 — Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar sağlamak üzere değil kişisel kazanç için çekmek; koltukta çok uzun süre kalmak ve bir ardıl bulma çabalarını engellemek. Buna ne derseniz deyin—bencillik, narsisizm, ya da eski moda kabadayılık—CEO hastalığı yöneticiler arasındaki ilişkilerin bozulmasına yol açar, tüm şirket kültürüne bulaşır, ve tüm örgüte olumsuz bir mesaj yollar. Bir zamanlar Amerika'nın örnek yöneticisi olarak gösterilen, Chrysler'in yönetim kurulu başkanı, kavgacı ve direşken Lee Iaocca'run kötü durumunu düşünün. Görünüşe bakılırsa insanlar, milyonlarca satan biyografisinden etkilenerek ondan, söylemek zorunda olduğu şeyleri duymak istediler. Iaocca'run başkanlığa aday olması bile konuşuldu. Kendisini destekleyen basın kuruluşları, ondan mükemmel bir insan olarak bahsediyordu. Iocca 1970'lerin sonunda ölüm döşeğindeki bir şirketi diriltti, ve sonra özgür insanlara serbest pazarlar açmak için Tokyo ve Washington ile hararetli bir kavgaya tutuştu. Televizyon programlarında şirketi temsil eden yegane simaydı, Chrysler insanların gözünde onunla özdeşleşmişti. Ama bir şey oldu. 1980lerin sonuna doğru Chrysler bir sıkıntı yaşıyordu. 1989'un son üç ayı içinde 1982'den beri ilk kaybına uğradı. Kârları gittikçe azalmaya başladı ve 1990'da Chrysler'in pazar payı yüzde 14 puan azaldı. Aralarmda varisinin de bulunduğu anahtar niteliğindeki yöneticiler şirketi terk etmeye başlamıştı. Ne yazık ki Iocca, 1984'te yazdığı biyografisinden anladığımız kadarıyla, çok önemli bir şeyi ihmal etmiş görünüyordu: "Sonuçta, tüm iş operasyonları üç sözcüğe indirgenebilir: insan, ürün ve kâr. İnsan önce gelir. İyi bir takıma sahip olmadıkça, diğer ikisiyle çok fazla bir şey yapamazsınız." — 123 — İnsan Lider Doğmaz Bir zamanların en kararlı CEO'suna ne olmuştu? Önceliklerini değiştirmişti. Para ve enerjisini Chrysler'in on yaşındaki teknolojisini yenilemek için kullanmak yerine, kötüye giden işçi-işveren ilişkileri ve onun yerine geçmek için didişen yöneticiler karşısında yeni özellikler kazanmak için çarçur etti. John Judis, Business Month için yazdığı "İnsana Karşı Masallar" başlıklı yazıda, "locca, Donald Trump ve Reagan döneminin diğer aşırı derecede başarılı işadamları gibi, yirminci yüzyılın son dönemlerine özgü şirket yönetimi açmazına düştü: Şöhretin çarpıtılması ve iş yapma yoluyla güç kazanma." locca, kendi yanlış yapmayan adam imgesine inanmaya başlayınca, Chrysler'in hızı kesildi. Kısacası, ağır bir şekilde CEO hastalığına yakalanmış görünüyordu. Aslında, Judis'in gördüğü gibi, Chrysler, lordlan memnuniyetle ve barış içinde çalışırken kendi aralarında taht için savaşmaya başlayan kralsız bir krallık olmuştu. locca'nm yönetim tarzı, bireysel dürtüyü ve yaratıcılığı geliştiren bir tarzdı. Ama bu tarzın, dengeyi koruyabilmesi için güçlü bir rol modeline, zirvede, yalnızca astlarına komuta etmekle kalmayan, aynı zamanda egolarını yatıştıran ve rekabetçi vizyonlarını uzlaştıran bir kişiye de gereksinimi vardı. Judis, "Yönetici, gündelik yaşam içinde boy göstermezse, ortalık cehenneme dönebilir. Nitekim, Chrysler'de böyle bir şey olmuşa benziyor," demektedir. Ama locca'yı tamamen başarısız olarak da görmemek gerekir. İçinde fırtınalar kopuyormuş gibi görünmektedir. Judis, "Eğer bir mucize daha gerçekleştirmeyi başarırsa, Paul Revere'den otomobil sanayinin piri Alfred Sloan'a kadar uzanan, ölümsüzler listesine alınacaktır," demektedir. Eğer başaramazsa da, "Ölen bir şirketi dirilten, 'ama Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar her şeye kadirim' yanılsamasına düşmekten ve ulaştığı şöhret tarafından baştan çıkarılmaktan kurtulamayan Henry Ford II gibilerin oluşturduğu öbeğe katılacaktır." Eğer böyle olursa, tarih muhtemelen locca'yı kahramandan saymayacaktır. O halde, bugünün kahramanları nerede? Yanıtı bulmak için kendi mitolojimizi araştırmalıyız. Ama mitlerimiz nerede? Yaşadığımız dünyaya paralel bir fantazi dünyasını yansıtan sinema perdesi üzerinde oynamaktadırlar. Bir an için, Star VVars adlı filmi düşünün. Uzay çağına uyarlanmış ahlak ve kahramanlık temalarını işleyen ikinci sınıf bir film olarak tanımlanan Star VVars, Flash Gordon ve Oz Büyücüsü'nün bir tür melezidir. Sınırlardan arınmış bir dünya için artık bir önemi olmayan etnik masallarıyla, bize çağdaş bir mit olarak hizmet eder. Dünyanın her tarafında hazır olarak iletilen, yapay bir mittir. Bununla, modern kültürel ortamı anlayabilmemiz için maksatlı olarak hazırlanmış olduğunu kastediyorum. Athena'yı Zeus'un yarattığına inanmayız. Çoğumuz, St. George ile ejderin kavgasına da aşina değiliz, çünkü ejderlerin varlığına inanmayız. Pekiyi o halde neye inanacağız? Star VVars'a inanacağız. Luke Skywalker'ı aslmda George Lucas yaratmıştır. Film yapımcısı George Lucas, Joseph Campbell'ın düşüncelerinden, onun kahramanları ve mitolojiyi inceleyi-şinden oldukça etkilenmiştir. Dünyada tek mitoloji vardır. O da kahramanın yolculuğudur. Bu yolculuk, dünyayı deriştirecek bir vizyon arayışıdır. Star VVars'un baş kahrarna-ıı Lüke Skywalker, böyle bir yolculuğa çıkar. Ve, her kah-'aman lider gibi onun da bir yol göstericisi (Ben Kenobi) 'ardır, zor zamanlarında ona yardım edecek bilge bir rol nodeli. Luke ayrıca, tipik bir yeniden doğma deneyimi 124 — 125 — İnsan Lider Doğmaz yaşamıştır. Kısacası, Star Wars macerası liderliğe giden yol için bir metafor olarak gösterilebilir. Mitler ve Kahramanlar Mitler kuşkusuz bazı amaçlara hizmet ederler; Eski Yunan ve Roma tarihinde yaşanmış, tarihsel ya da dinsel bakımdan önemli olaylara ışık tutabilir, psikolojik veya antropolojik açıdan incelenebilirler. Bir mit, önünde sonunda bir hikayedir. Yunanca'daki mythos sözcüğünün tam karşılığı "hikaye"dir. Mitler önemlidir, çünkü kültürel ağımızın parçası olmuşlardır. Ama ne yazık ki, CampbelTın belirttiği gibi, "Toplum artık eskisi gibi, Tanrılar tarafından des-teklenmemektedir. Toplumsal bütün dinsel değil, ekono-mik-siyasi bir içerik taşımaktadır." Campbell'a göre her mitin bir yapısı vardır: kahramanın içinde bir huzursuzluk vardır, evinden ve dostlarından ayrılır, cesaret almak için bir yol göstericiye ya da bir rol modeline gereksinim duyar, bilinmeyen bölgelere gider, ölümle yüzleşir, geçmişe bir sünger çeker, yeni bir bilgelikle geri döner, ve katıldığı grubun gereksinim ve isteklerini tanımlar. Uzun lafın kısası, dönüşüm geçirir. Dönüşüm gerçekleşirken iki şey meydana gelir: kahraman geçmişe bir sünger çeker ve yeni içgörüler kazanır. Kendini emniyette hissetmez. Neden? Çünkü geçmiş bir güven kaynağıdır. Bir birey, geçmişi olmaksızın kah batıp kah çıkarak yaşam denizinde oradan oraya sürüklenir. Başlangıçta genellikle kahramanın güç, kudret ve becerilerinde mükemmelliği bozan kusurlar göze çarpar. Kahraman yardıma gereksinim duyar. Her şey bir yana, o zaten sadece bir insandır. Derken bir yol gösterici devreye girer, kahramana bilgelikle akıl hocalığı yaparak cesaret verir. Kah- Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar raman birdenbire dünyaya başka bir gözle bakmaya başlar. Gerçekten ne olmuştur? Kahraman yeniden doğmuş ve kişiliği, yeni gerçekliğe uyacak şekilde yeniden kalıba dökülmüştür. Donna Rosenberg ve Sorelle Baker Mitoloji ve Siz adlı çalışmalarında yol gösterici hakkında şunları söylemektedir: "Bu kişiler, en sonunda başarılı olabilmeleri için kahramana usta-çırak ilişkisi aracılığıyla bilgilerini ödünç verirler. Kahramanlık mitlerindeki özel rolleri, genç kişinin varoluş sorunlarıyla başa çıkmasını sağlayacak becerileri geliştirmesine yardım eden anne baba ya da liderin rolüne benzer. Bir özerklik duygusu kazandıkça yardımcı figürlerin koruyuculuğuna ihtiyacı kalmaz. Artık aktif ve hırçın bir yetişkindir." Bu açıdan bakıldığında Star Wars, basit bir dürüstlük hikayesi değildir. Öyle olsaydı, göz kamaştırıcı özel efektleriyle milyonlarca insanı büyülemesi mümkün olmazdı. Film, CampbelTın inandığı gibi, kültürümüzdeki liderlik bilgeliğini deşifre etmeye yönelik bir araç sağlayan modern bir mit, bir kahramanlık hikayesidir. Ne demek istediğimin anlaşılması için, daha önce belirttiğim bazı liderlik kavramlarını anımsayarak öyküyü gözden geçirelim. Destan, anne babasının ölümüyle birlikte bir yeniden doğma deneyimi yaşayan, bıyıkları yeni terlemiş Luke Skyvvalker'ı tanıtarak açılır. Amca ve teyzesi tarafından büyütülmüştür. Luke'un içinde bir huzursuzluk vardır, ve düşman topraklarla çevrili, tekdüze bir hayat sürerek çalıştığı derme çatma çiftlikten ayrılmak istemektedir, içinde bulunduğu durum onu tatmin etmemektedir. Tanrı vergisi ayrıksı güçlere sahip bir Jedi şövalyesi olan Ben Keno-bi ile karşılaşır. Luke için mükemmel bir yol gösterici ve — 126 — — 127 'i İnsan Lider Doğmaz rol modelidir. Geçmişin anılarıyla yüklü olan Ben Kenobi, geleceği de görebilmektedir. Onu da bir başka Jedi şövalyesi yetiştirmiştir. Dürüst olduğunu belli etmekte/ ve gü-venilmeyi hak etmektedir, ayrıca deneyimlidir. Gösterişsiz bir keşiş cüppesi giymiştir, ve bir hizmetkar gibi davranmaktadır. Luke'a Gücü öğretir. Güç, insani özelliklerini yitirdiği için yüzü olmayan, maskeli Dart Vader'da kişi-leşen kötülüğün gücüyle savaşmak için kullanılan bir enerji ve kuvvettir. Dart Vader, der Campbell, zorla kabul ettirilen bir sistemin koşullarında yaşayan bir robot, bir bürokrattır. Artık kahramanın maceralı yolculuğu başlamıştır. Lu-ke, Ben Kenobi ve paralı asker Han Solo'nun yardımıyla yaşadığı gezegenin tükenmiş atmosferinden, daha iyi bir gelecek vaat eden bir galaksiye uçar. Aslmda o, yeni bir dünyaya doğru seyahat eden bir göçmendir. Bununla birlikte yolculuk sırasmda kendini, Dart Vader'in karanlık güçleriyle Prenses Leia'run krallığının çatışmasının ortasında bulur. Bu bilinmeyen bölgeye girerken, Luke, Prenses Leia ve Han Solo yakalanıp karanlık galaksinin uzay kalesine hapsedilirler. Sonra kaçmayı başarır ve Vader'in askerleriyle çarpışarak odalar ve koridorlar labirentinin içinde yollarını bulmaya çalışırlar. En sonunda Luke, usta bir savaş gemisi pilotu olarak, uzay kalesine saldırmak üzere geri döner. Çarpışmanın kritik bir anında Ben Keno-bi'nin ruhu çıkagelir ve Luke'a, "Bilgisayarını kapat, ve kendi başına yap, duygularını izle, onlara güven," der. Lu-ke'tan kendine inanmasını ister. Luke son kez atılır ve uzay kalesini yok eder. Vader'in de içinde olduğuna inanmaktadır. Görevini tamamlar, bir kahraman olarak karşılandığı, ve yaptıklarından ötürü bir madalya ile ödüllendirildiği Prenses Leia'nın krallığına döner. Kendine bakışı genişle- — 128 — Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar miş, ve yılmadan büyük bir güçlüğün başarıyla üstesinden gelmiş bir kişinin kendine güven duygusuna sahip olmuştur. Luke, çıraklık dönemini zaferle noktalamıştır. Luke Skyvvalker'm dönüşümü, yol gösterici Ben Keno-bi'nin açtığı yolu izler: Kendi dünyandan yeni bir dünyaya seyahat ederken, bir kahkmcı-gözlemci haline gelmek için bilincinden sıyrıl. İçindeki sese kulak ver; içgüdülerine göre hareket et. Kendini başkalarının yararına feda etmeyi isteyerek duygularını gevşet. Şansa bel bağlama ya da bir şeyler olmasını bekleme. Daha büyük bir dünyaya adımını at; lider risk alır. Kazanacağına inan; kendine inanmaz ve gelecek vizyonuna güvendiğini göstermezsen, kimse sana güvenmez. Çözgü İplikleri: İmgelem, Yol Göstericilik, ve Ağ Kurma Görüştüğümüz CEO'larm çoğu, liderlik becerilerini gayri resmi bir iş-başı-eğitim programı sırasında deneme yanılma yoluyla öğrendiklerini söylemiştir. Onları saygın örgütlerinin başına getiren gündemleri birbirinden farklıdır. Yolun bir kesiminde, liderlik zanaatını öğrenirken usta-çı-rak ilişkisinden yararlanmışlardır. Yüksek derecede zihinsel bir disiplin gerektiren bir adım adım öğrenme süreci içinde birer mantıkçı olup çıkmışlardır. Bilgi açlıkları, hem entelektüel hem de sosyal gereksinimlerini tatmin edecek seviyededir. Azimli bir yöneticinin bilgi kapsamı, bir yol gösterici ya da rol modelinin sahip olduğu bilginin teknik niteliğini aşmalıdır. — 129 — Genel müdürler işlerini, yönetim kurulu, çalışma arkadaşları, astlar, astların astları, dış örgütler, müşteri temasları, yan sanayiler, rakipler, hükümet kurumları, basm ve kamuoyu gibi ilişkiler kanalıyla yürütürler. Açıktır ki, liderlik becerilerini öğrenmek, sadece entelektüel bir deneyim değildir. Etkili bir rol modeli, tıpkı müziğin insanın beğenilerine hitap etmesi gibi insanda duygusal ve içsel bir tepki yaratır. Merhum orkestra şefi ve besteci Leonard Bernstein şöyle demektedir: "Müzik korkunç derecede özel bir şeydir. Kalbe ulaşmadan önce beyin tarafından algılanması gerekmez; doğrudan bir vuruştur, ve beynin onun üstünde düşünmesi gerekmez. Çıraklar çoğu zaman örnek aldıkları kişinin giyim, konuşma, düşünme ve davranış tarzını ve beğendiği başka yönlerini taklit eder. Olumsuz rol modellerinden de bir şeyler öğreniriz. Son derece ilginç iki örnek verilebilir. Bunlardan biri CEO Ha-rold Geneen, diğeri General George Patton'dır. İkisi de farklı cephelerde çarpışmıştır. International Telephone and Telegraph Corporation'un mareşali Geneen, modern bir şirketler grubu oluşturmuş ve 1960'larda yaşanan satın alma çılgınlığından etkilenmemiştir. Geneen makinesi olarak bilinen şirketler grubu, II. Dünya Savaşı sırasında Almanları yenilgiye uğratan Patton'ın Üçüncü Ordusunun Kuzey Afrika ve Avrupa'daki toprakları yutması gibi, büyük bir hızla şirketleri satın alıyordu. Patton, birliklerini oluşturan askerlerinin gözünün içine bakarak, "Bütün Amerikalılar savaş acısını sever," derken en az arkasındaki Amerikan bayrağı kadar yalancılık ve aldatmacadan uzaktı. Gürleyen sesi ve yırtıcılığı, ona askeri zaferler kazandıran, ama tuhaf bir şekilde kişisel — 130 — Rol Modelleri, İlişkiler, Ağlar yenilgiyi de tattıran liderlik tarzını nitelemekteydi. Savaşın ilerleyen safhalarında görevinden alınmıştı. Geneen de, kendi elleriyle inşa ettiği şirket tarafından işten çıkarılarak, şirket savaşlarında Patton ile aynı kaderi paylaşmıştı. İki adam da küresel bir perspektife sahipti. İkisi de sadık takipçilere ve stratejik planlamanın ayrıntılı bir şekilde kavranmasından kaynaklanan bir güce sahipti. İkisi de put kırıcıydı. Ve ikisi de yargılama yetilerini gölgeleyecek denli güçlü bir egoya sahipti, ve bu mahvolmalarına yol açtı. Herkese ne yapacağını söyleme sorumluluğundan kaçmayan liderlerdi. Ne yazık ki, ikisinin de en büyük düşmanı yine kendileriydi. Yine de onlardan alınacak dersler vardır, çünkü bir kişinin liderlik tarzını tanımlamasında, olumlu rol modelleri kadar olumsuz modelleri de kritik bir rol oynar. Liderlik sanatçıları becerilerini ağlar yoluyla geliştirirler. Ağlar, resmi ve gayri resmi, güçlü ya da zayıf, örgütün dışında ya da içinde olabilirler. Liderin öğrenmesine ve kendine güven duygusunu geliştirmesine yardım ederler. Ağ kurma sürecinde herkes yeni bir fikrin yatırımcısı haline gelir ve başarmak için çalışır. — 131 — Özet Çözgü ipliklerini Elde Etmek Liderlik kumaşının dokunmasında kısmen biyolojik ve sosyolojik iplikler etkili olur. Bunlar arasında aşağıdaki öğeler yer alır: Cinsiyet Zeka Fiziksel özellikler Enerji/Sağlık Anne Baba Kardeşler Aile içindeki konum—ilk çocuk ya da ikinci çocuk Akrabalar ve ilişkiler Bazı iplikler, ya da başka deyişle kişilik özellikleri, Erik Erikson ve Jean Erikson'un İnsanın Sekiz Evresi aâk çalışmalarında belirttikleri gibi, çocukluk ve ergenlik çağlarının — 132 — kritik dönemlerinde kazanılır. Bu özellikler de, kat edilen her evre sırasında kazanılan liderlik çözgülerinin bir parçası haline gelirler. Bebeklik—sosyal güven ve güvensizlik; özerklik ya da utanç Erken çocukluk—inisiyatif ya da suç Okul çağı—çalışkanlık ya da işe yaramazlık Ergenlik—çalışkanlık ya da rol bunalımı; evrensel bir yeniden doğma deneyimi Bazı iplikler, olgu ve becerilerin birikmesiyle geliştirilen dikkatli çalışma ve gözlem sayesinde kazanılır. Teknoloji, rekabet, şirketinizin zayıf ve güçlü yönleri, rekabetin zayıf ve güçlü yönlerini içeren sanayi bilgisi. Kültür, tarih, basan ve başarısızlıkların bilgisini içeren şirket bilgisi. İçsel ve dışsal ağ gelişimi. Kişisel becerilerin gelişimi. Rol modelleri ve deneyimlerin incelenmesi yoluyla öğrenerek gelişme. Hayat boyunca çözgü ipliklerinin kazanılması, kaotik bir iş ikliminde gelişen kişiliğin oluşum sürecinin bir parçasıdır. — 133 — îfr KISIM II Liderlik Kumaşı: Atkı ipliklerini Yaratmak Atkı ipliklerini yaratmak Vizyon • Sezgi ' Empaü Ookumanın ikinci önemli adımı olan atkı ipliklerinin yaratılması, insanın kendi yaratıcı potansiyelini dikkatle gözden geçirmesini, yararlı nitelikleri seçmesini ve duygusal, entelektüel, ve kimi zaman da maddi açıdan kendini adamasını gerektirir. Dokuyu yaratan ve liderlik kumaşına hayat veren atkı iplikleri, sezgi, yaratıcılık, imgelem, içgörü, duyarlılık, em-pati, içgözlem, merak, iyimserlik, güven, kendini adama, vizyon, risk alma, sentez yeteneği, aciliyet duygusu, dinleme ve iletişim becerileridir. Atkı ipliklerinin çoğu çocukluğumuzda, ve yaşamın şaşkınlık verici yönlerini hâlâ görebildiğimiz zamanlarda elde edilir. Bununla birlikte birçoğumuzda yaratma özgürlüğü üzücü bir şekilde eksiktir. Herkesin yaratıcı fikirleri vardır, ama yetişkinlerin sorunu kendilerine, önemli ve ciddi konularda kendilerini yaratıcı bir şekilde ifade etme izni vermemeleridir. Neden? Okulumuz, patronumuz, ve arkadaşlarımız bize risk alma yetkisi vermediği için. Bize itaat etmemiz öğretildi, boyun eğdiği- — 137 — İnsan Lider Doğmaz miz için ödüllendirildik. Ancak insanın kendine kendini ifade etme izni vermesi, risk alma isteğiyle beraber liderlik ipliklerinin dokunmasında önemli öğelerdir. 138 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak Bazı insanlar mevcut şeyleri görür ve "Neden?" derler. Ben ise, olmayan şeyleri düşler ve '"Neden olmasın?" derim. —GEORGE BERNARD SHAW V izyon kavramı kolaylıkla çözümlenmeye elverişli değildir. Bu kavramın algı ve saçma bir iyimserlikten daha ötede olduğunu söylemek yeterlidir. Vizyonun iş dünyasındaki anlamı, önemli sorunları dolambaçlı bir yol izleyerek çözen uzun vadeli bir bakıştır. Bir lider, şimdiki zamana bakar ve eski çalışma tarzını bir kenara atıp işin bütünü hayalinde canlandırarak geleceğe giden farklı bir yol görür. İŞ liderleri bu yüzden fütüristrir. Ama vizyonları kullanışlı olmalıdır. Vizyonunuzu benimseyecek takipçiler olmadan boş yere onun mucizeler yaratmasını beklemeyin. On dokuzuncu yüzyılda Great Northern Railway'ın başmda bulunan, demiryolu patronu baron James J. Hill'i — 139 — İnsan Lider Doğmaz düşünün. Hill'in hem bir vizyonu hem de bir stratejisi vardı: Kıtanın bir ucundan öbür ucuna demiryolu döşemek ve üzerinden New England ve Ortabatı'da üretilen malları Puget Sound'a nakledip oradan da Uzak Doğuya ihraç etmek. Hiç kimse hükümet yardımı olmaksızın böyle bir işe kalkışmazdı. Ama Hilî, yöneticilerinin karşı çıkmasına rağmen, özel girişim çerçevesinde trans-pasifik ticaret yolunu kurma vizyonuna bağlı kaldı. Ve sonunda Hilî'in vizyonu gerçekleşti: Amerikan pamuğu, buğdayı ve başka ürünler demiryolu ile Seattle'a taşındı, oradan da gemiyle Japonya ve Çin'e ihraç edildi. Hill'in vizyonu küresel olduğu kadar uzun vadeliydi de. Thomas Jefferson tarafından John Locke'un felsefesiyle bezenerek özenle kaleme alınan Bağımsızlık Bildirgesi ve Abraham Lincoln tarafından alelacele bir zarfın üstüne karalanan Gettysburg Söylevi, şimdiye kadar dillendirilmiş en ünlü ve en çok taraftar toplayan vizyon ifadeleridir. İkisi bir arada Birleşik Devletlerin manevi anayasası-dır, yazıldıkları zaman büyük bir amaca hizmet etmiştir. Edebi olmaya yetecek denli şiirsel olan her iki belge, za-manm anlaşmazlığını Amerikalıların saygınlık ve hakları için yapılan soylu bir başvuru görünüşüyle ifade etmektedir. Ve yine her ikisi de, inanç vermeye yetecek denli iyi muhakeme edilmiş, ve takipçiler arasında coşku yaratmaya yetecek denli hararetli bir dille yazılmıştır. Vizyon Harvard Üniversitesi profesörü John Kotter'a göre, liderler geleceğe yönelen faydalı bir vizyon yaratırlar. însanla-n, fikirleri, tutumları, ve teknolojileri, genellikle şirketin uzun vadeli amaç ve hedeflerinin ifade edilmesinden baş- — 140 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak ka bir şey olmayan vizyonu gerçekleştirecek şekilde düzenlerler. Burada sözünü ettiğimiz, satış gelirleri, kişi başına düşen satış miktarı gibi stratejik hedefler değildir. Örneğin, 1980'lerde Xerox Company, ürünleri daha ucuz ve birçok durumda daha iyi olan daha küçük ve daha kavgacı rakiplerinin saldırısıyla karşı karşıya kalmıştı. Sonuçta pazar payını ciddi ölçüde kaybetti. Ardından Xerox on yıldır sahip olduğu kalite saplantısına dönüşmüş vizyonunu değiştirdi, ve 1990'larda pazar payını yeniden arttırdı, eski konum ve prestijini yeniden kazandı. Fortune yazarı Thomas Stewart, Xerox'un 1980'lere "kuzu gibi girip kurt gibi" çıkan şirketlerden biri olduğu gözlemini yapmıştı. Her işin vizyona bağlı bir hedefi vardır. Kimi sezgiye dayalı, kimi gayri resmi, parçalı, ya da belirsizdir. Kimileri basmakalıp görüşlerle bile yüklüdür. Bazıları ise gelenekler tarafından kösteklenen yaratıcı çabalara yeni yaklaşımlar içerir. Ama bunların bir komite tarafından seçilmesi mümkün değildir. Vizyonun lider tarafından etkili bir biçimde ifade edilmesi gerekir. Crate & Barrel örneğinde göreceğimiz gibi, Gordon Segal, firma dışındakilere anlatması gerekene dek, vizyonunu tanımlamaya uğraşmamıştı. Ama onun bir vizyonu vardı. Diğer uçta yer alan bir örnek, vizyonunu özenle ifade eden ve geniş biçimde yayan Honda Amerika şirketidir. Aslında Honda'run, 1954 yılında Honda adında bir mühendis taraf ından etkili bir biçimde ifade edilerek yazılmış bir vizyonu vardı. Her Honda farikasının duvarlarında asılı duran bu yazılı ifade şöyledir: "Kendimizi, dünya çapında müşteri tatmini sağlayacak makul bir fiyatla, en yüksek verimliliğe sahip ürünler imal etmeye adadık." Honda'nm ilkeleri şirket vizyonunu ifade etmektedir. Birçoğu gibi Honda'nm amaç ifadesi de bir hedefi belirtir: — 141 — İnsan Lider Doğmaz dünya çapında müşteri tatmini. Honda genel müdür yardımcısı Scott Whitelock bunu, "Ama bu, hedef belirlemenin ötesinde bir şeydir," diye açıklamaktadır. "Müşteri tatminini sağlamak için bir araç ve bir mühendislik çözümünü de belirtir. Bu hedef, 'yüksek verimlilikte, ama makul fiyatta ürünleri' gerektirmektedir, 'makul verimlilikte ve en düşük fiyatlı ürünleri' değil. Yıllardır yaptığımız tasarıma bakacak olursanız, bunun yapmaya çalıştığımız her şeye yansıdığını görürsünüz—yakıt verimliliği, aerodinamik verimlilik vs." Statükodan tatmin olmamayı gerektiren yaratıcı bir vizyon, hem sezgisel hem de entelektüel olabilir. Ama iş görmesi için bol miktarda enformasyonla beslenmelidir. Olasılıkları değerlendirmesi için liderin elinde enformasyon olmalı, şimdiki zaman hakkında açık bir görüş sahibi olması için, olaylar, kişiler ve kavramlar hakkında sürekli bilgilenmelidir. Bununla, bir iş liderinin hem girişimin en az bir alanında teknik bir uzmanlık sergilemek hem de şirketin rekabet ettiği sektör hakkında geniş bir bilgiye sahip olmak zorunda olduğunu kastediyorum. Neden? Çünkü bir lider güvenilir olmalıdır ve önderlik ettiği çalışma arkadaşları ve astlarından saygı görmelidir. Takipçiler lidere güvenmedikçe, şirketin değişim sarsıntısını yaşamayı göze almasını beklemeyin. Liderin vizyonu, takipçilerin arasında körü körüne bir güven duygusu yaratma aracı değildir. Motorola'nın eski genel müdürü ve yönetim kurulu başkanı Robert Galvin'in deneyimi, başkalarının bize söylediği şeyin tipik bir örneğidir: "Eğer bir lider sizi bir yere götürecekse, nereye gideceğinizi bilmeniz gerekir. Bir insanın lider olarak adlandırılmaya layık olup olmadığını belirleyen kritik et- 142 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak menlerden biri, liderin yeterli sayıda azınlık karan alma yeteneğinde ortaya çıkar. Bununla, kimsenin desteklemediği bir kararı kastediyorum; bir lider, şirket için en iyi karar olduğunu düşündüğü şeyi savunmalıdır. Bu, liderin kibirli olduğu ya da çevresindeki insanlara emir verdiği anlamına gelmez. Bu kararlar, işle ilgili her şeyi soğurarak alınır. Başkaları öğrenmeden önce neyi savunacağınızı bilmek zorundasınız. Lider, uzun vadeli amaçlarına nasıl erişeceğini kendine sormalı ve ardından kendini adamalıdır. Birçok kurum gereğinden fazla kısa vadeli hareket ermekte ve her zaman neden uzun vadeli projelere harcama yapmamaları gerektiği konusunda kendilerince haklı nedenler ileri sürmektedir... "Motorola'da, kurumsal belleği korumak için bir müze kurduk. Hatalaramızdan öğreneceğimiz şeyler de var; bu müze hatalarımıza ev sahipliği yapacak, ve böylece biz aynı sorunların gelecekte yine karşımıza çıkmasını önlemiş olacağız. "İnsanlar şu asırlık soruyu sorduklarında, yanıt verebilmek için beyin fırtınaları yapmak gerekir: Nasıl daha iyi rekabet ederiz? Kişisel düzeyde daha rekabetçi olmamız gerektiği sonucuna vardık. Ben, NEC'in başındaki Bay Kobayaşi kadar iyi olmalıyım, benim genel müdür yardımcım, rakip şirketlerin genel müdür yardımcıları kadar iyi olmalı. Bu basit teklif yapılır yapılmaz, herkesin özel bir eğirim programına girmesini tavsiye ettim. Çoğu kişi, eğer bir şeye mal olmayacaksa ve zaman almayacaksa bu tür bir programa girmeye istekli oldukları yanıtı verdi. İyi ama, bu mümkün değildi. Aynı fikirde olmamalarına rağmen böyle bir programa devam etmeye karar verdim. Bu rekabete yönelik programın maliyeti yılda 40 milyon dolar, ve — 143 — w İnsan Lider Doğmaz tesis için de 10 milyon dolardı. Programa gerçekten inanan tek kişi bendim. On sekiz ay sonra, herkes programdan gurur duyuyordu. Nasıl liderlik edeceksiniz? Bunu fazla gürültü çıkarmadan da yapabilirsiniz." Motorola 1988'de, liderliğin de içinde bulunduğu beş kategoride verilen prestijli Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü'nü aldı. Liderler, esin perilerini bekleyemezler. Karmaşıklıktan basitliği, belirsizlikten açıklığı çekip çıkaran vizyonu biçimlendirme işine bir an önce başlamaları gerekir. Şirket misyonu, vizyonu teknik, kültürel ve politik bakımdan desteklemelidir. Başka bir şekilde bakmaya çalışalım. Diyelim ki, bir şirket oldukça kaliteli (kültürel güçler) cıvatalar üretiyor (teknik bilgi), ve bu şirkette en iyi fikir kazanıyor, en büyük ofiste oturan ve en yüksek ücreti alan adam değil (şirketin politik doğası). VVarren Bennis, "Vizyon geçmişe ve şimdiki zamana dayanır, ama yeni bir gerçekliği önceden haber veren varsayım ve olgular üzerine inşa edilir," demektedir. Vizyonu takipçilere iletmek, onu yaratmak kadar ö-nemlidir. Fortune'un 1990'da işaret ettiği gibi, Johnson & Johnson'ın şirket kültürünün anahtarı Robert Wood Johnson tarafından kaleme alınan kırk dört yaşındaki 309 sözcükten oluşan bir amentü niteliğindeki metindir. Birçok görev bildiriminde olduğu gibi bu amentüde de dürüstlükten, bütünlükten, insana kârdan daha fazla önem vermekten söz edilmektedir. Fortune'a göre, "Alışmışın dışında olan şey, J & J'nin üst düzey yöneticilerinin, çalışan- — 144 — İ Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak ların bu sözlere uygun olarak hareket etmesini sağlamaya harcadıkları enerji miktarıdır." İdealleri tazelemek amacıyla her birkaç yılda bir, şirketin tüm üst düzey yöneticileri bu amentüyü tartışmak üzere bir araya gelmektedir. Örneğin J & J, sekiz kişinin aldıkları haplardan dolayı zehirlenerek öldüğü Tylenol kabusuyla karşı karşıya kaldığı zaman, hapların hatalı imal edilmeyip depolarda bozulduğuna inanılmasına rağmen, ilacı hemen piyasadan çekmişti. Bu hareket 240 milyon dolarlık bir zarar anlamma geliyordu. Ama kısa vadeli değil, uzun vadeli düşünmüşlerdi. Sonuçta tüketiciler, ülkede en çok tutulan ağrı kesici markası sıfatını yeniden kazanan Tylenol'e sadık kaldı. İş dünyasının yeni gerçekliğini, eski usul askeri emir-komuta zinciriyle yönetmek mümkün değildir. Günümüzün buharlaşan ortamında üstün bir yönetim uygulamak, şirketlerin temelini oluşturan ve yeniden biçimlendiren ağlara bağlıdır. Danışman Ram Charan yöneticilerin davranışları, frekansları, yoğunlukları ve kendi aralarındaki diyalogların dürüstlüğü değiştiğinde ağların önem kazandığı kanısındadır. Charan geçenlerde Harvard Business Review'da şöyle yazmıştı: "Yöneticiler çoğu zaman, sıkı çalışmaya yatırım yapmadan, devasa miktarda zaman ve enerjilerini vizyon üzerinde anlaşmaya yatırırlar. İnsanların anlaşma yapmadan bir araya gelmesi, davranışların değişmesini zorlaştırır. Bu durumda hayal kırıklığı, sini-zim, ve kendinden hoşnut olmama duygusu üretilir." Lider tabandan tavana ve tavandan tabana doğru serbestçe akan enformasyon ve fikirler yoluyla geri besleme yapılmasını ister. Bir şirketin içinde serbest enformasyon akışının olmaması, şirketi çoğunlukla engeller. Lider, olgular içinden belirsizlikleri elemek için, enformasyon top- — 145 — İnsan Lider Doğmaz lama görevine, geriye çekilip yeni perspektifler aramasını sağlayan katılımcı-gözlemci duyarlılığıyla yaklaşmalıdır. Lider, iş mozaiğine bakarken ilkönce resmi, sonra parçaları görür. Yönetici ise ilkönce tekil parçaları, sonra resmi algılar. Liderler, bir taraftan içgörü oluşturur, olumlu ve o-lumsuz yanları ölçüp biçer, ve olanakları düşünürken, diğer taraftan dikkatle dinlerler, çünkü zor sorular sormaları gerekir. Yaptıkları yorumun kalitesini doğrulamak için ağlarını kullanırlar. Scott VVhitlock, "Enformasyon vizyon için önemlidir, çünkü o olmaksızın vizyon bir işe yaramaz," demektedir. Japonya'daki Siam ve Ohio'daki Maryville fabrikalarında Accord modelini üreten Honda gibi bir şirket için, enformasyonun yönetilmesi güçlüklerle dolu olabilir. Honda, gerekli düzen ve planlamaya sahip olmasına rağmen, bu yüksek teknoloji çağında sadece bilgisayarlara güvenmemektedir. VVhitlock, "Bilgisayar fazlasıyla katı bir araçtır," demekte ve "Hiç iyi dedikodu yapan bir bilgisayar gördünüz mü?" diye sormaktadır. İş ortamında enformasyon güç demek olduğundan, insanlar konumlarını korumak için gizlice bilgi depolarlar. Proje sonuçlarını kendi çıkarlarını korumak için denetim altına alır ve yönlendirirler. Oysa, bir şirkette elinde enformasyon olan biri, gereksinimi olan birine bunu vermekle yükümlüdür. VVhitlock, "Eğer elinizde bir enformasyon varsa, bunu iletmek sizin sorumluluğunuzdur," demekte, ve Honda'da bunu yapmanın her zaman o kadar da kolay olmadığını eklemektedir. "Çalışanlar bazen, biz yöneticilerin yarattığı örgütsel engelleri büyük zorluklar çekerek aşmakta ve enformasyonu gereksinim duyan kişiye ulaştırmaktadır... CEO ile aynı arabaya binebilir, ve sadece — 146 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak 'Hım, bu arada, bu müşteriyi ziyaret etmeden önce bilmen gereken bir şey daha var/ diyebilirsiniz. İnsanların enformasyonu aldığından emin olun. Köklü inanç ve ilkeler o-luşturmak, yönetimin görevlerinden biridir." Scott VVhitlock ve çalışma arkadaşlarının yaptığı, Peter Drucker'ın 1946'da Şirket Kavramı'nda yazdıklarını uygulamaktan ibarettir. Drucker bu çalışmasında şu gözlemi yapmıştır: "Her kurum, şirket içindeki yetenek ve kapasiteleri meydana çıkarmak, insanlara inisiyatif alma cesareti ve ne yapabileceklerini gösterme şansı vermek amacıyla örgütlenmek zorundadır." Aslında, yetki verme ve ağ kurma kavramları en az İncil kadar eskidir. Şirket Görev Bildirimi Tam Olarak Nedir? Bir görev bildirimi, hedeflerin, değerlerin, güç kaynaklarının şirketle ilgili herkese rehberlik edecek şekilde, açık ve özlü olarak açıklanmasıdır. Şirketi oluşturan unsurlara, şirketin ne yapabileceğini ve ne yapmak istediğini anlatır. Bir görev, bildirimi gerçekten, yönetimin davranışında, gelecekte ortaya çıkacak fırsatların şimdiki zamanın sunduğu fırsatlardan farklılaşmasıyla ortaya çıkan değişimi ilerleten bir "değer yaratma" platformudur. İnsanların uzun vadeli amaçlara kendilerini adamalarını sağlayarak, şirketin inanç ve değerlerini birleştirir. Sonuç olarak, görev elde edilebilir, ve yönetimin yürütme kapasitesine uygun olmalıdır. Yeni bir görev bildirimi yaratır ya da mevcut bir tanesi üzerinde değişiklikler yaparken, aşağıdaki soruların sorulması yaratıcı planlama sürecini başlatacaktır: Şirketin teknolojik liderliği hangi düzeydedir? Kâr amaçlan nedir? (Büyüme, pazar payı, vb.) — 147 — İman Lider Doğmaz Büyüme için en çok gelecek vaat eden alanlar hangileridir? Büyümeye ayrılacak insan kaynağı miktarı ne kadardır? Genel amaçlara tam olarak ulaşılmasını engelleyecek politik kısıtlamalar nelerdir? Örgüt yapısı ve şirket personelinin değişime uyum sağlama kapasitesi nedir? Temel değişimlere neden gereksinim duyulmaktadır? Yeni görev bildirimi inanılır, güvenilir, ve ölçülebilir midir? > Yeni görev bildirimi, her bireye mevcut programın sunduğundan daha iyi bir gelecek sunuyor mu? Yönetim, yeni görevi desteklemeyi taahhüt ediyor mu? Görev, örgütü birleştirecek, bireyin odağını kaydırmasını ve becerilerini daha yüksek bir performansla kullanmasını sağlayacak mı? Şimdi liderin, vizyonunu şirketin performansıyla nasıl birleştirdiğini anlatan kendine özgü ve yetki verici görev bildirimlerinin odağı üzerinde düşünün. Ayraç içindeki notlar bana aittir. BBA Group plc İngiltere'de üslenmiş, yıllık satışı 2 milyar doları bulan BBA Group plc, Avrupa ve Kuzey Amerika'daki otomotiv ve havacılık pazarları için tekstil ürünleri teşhiri yapmaktadır. Görev bildirimi aşağıdaki gibidir: Tarihin eylemsizlik özelliğinin, şirket felsefesi üzerinde güçlü bir etkisi vardır. BBA 103 yıllık deneyimi sü- Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak resince, Yorkshire babacanlığından, dayanıklı kumaşlar dokuma alışkanlığından, ve ovuşturma teknolojisinden pek az uzaklaşmıştır. BBA'in önümüzdeki birkaç yıl için felsefesi, eylemsizlikten vazgeçmek yerine onu benimsemektir. [Yorum: BBA'in şirket felsefesi, tarihi ve kültürü birleştirdiği için doğası itibariyle neredeyse kabileseldir. Bu, burada da son derece açık bir şekilde anlatılmaktadır.] Yönetim—Metanet ve cesaret eylemsizlik ve zekaya tercih edilebilir. Viktoriyen çalışma ahlakının eskidiği söylenemez. Bir insan tek bir ustaya hizmet edebilir, ve ona karşı, kısa ve öz olarak tanımlanmış asgari sayıda görevden sorumludur. Birçok şirket, kendini bu işe adamış bir liderlik tarafından dönüştürülmeyi bekleyen uygun insanlara sahiptir ya da olacaktır. Bir örgütün verimliliği, içindeki hiyerarşik tabakaların sayısıyla ters orantılıdır. [Yorum: Bu, BBA'in şirket kültürünü açıkça tanımlayan ve sıkı çalışmaya ve asgari yönetime gıpta eden güçlü bir değer bildirimidir.] Pazarlar—Pazarın şu kısımlarında yoğunlaşacağız: Ürünlerin olgunlaştığı ya da düşüşe geçtiği yerlerde; pazar dilimindeki varlığımızın fiyat liderliği yapmamıza izin verdiği yerlerde; pazara giriş için gerekli sermaye bedelinin yüksek olduğu yerlerde; malzeme temin ettiğimiz firmaların sahiplerinin çok sayıda olmasının, katkı akışı yoluyla hızlı kazanç elde etmeyi kolaylaştırdığı yerlerde. [Yorum: Bu, son derece yoğun bir satış stratejisi matrisidir.] Para—Uzun vadeli düşünmek, çoktan ölmüş olan Oscar Wilde'ın işine yarar. İşimizin anahtar niteliğindeki mikro ve makro değişkenleri o kadar dinamiktir ki, poker planlamanın yanında çocuk oyuncağı kalır ve hemen tepki vermek derin derin düşünmekten _ 149 — İnsan Lider Doğmaz daha kârlı olur. Bütçeler, yönetim tarafından üstlerine, astlarına, ve hissedarlara yapılan kişisel taahhütlerdir. En ucuz üreten kazanacaktır. Pazarın üç puandan daha az üstünde olan kazanca para yatırmak, Ascot'un yapacağı iştir. Hissedarlara tahsis edilecek kâr payı oranı yüzde kırkı geçmemelidir. Fonların sağlanacağı yerle kâr akışının sağlanacağı yer birbirini tutmalıdır. Biz, kazansak bile para spekülatörü değiliz. Vergi, iş için doğrudan maliyet demektir, ve bu yüzden vergiden kaçınılmalıdır. Viktoriyen tutumluluğun eskidiği söylenemez. Hiçbir şey havadan kazanılmaz, ucuz mal varlıkları çoğunlukla pahalı hizmetler verir. [Yorum: Finans ve beceri ve zekasına işaret eden bir dizi özel performans ilkesi. Para konusunun şakaya gelir tarafı olmasa da, bildirimin bu kısmı, Oscar Wilde ve Ascot'a yapılan mizahi göndermelerle renklendirilmiştir. Bu birkaç gülünç satıra, şirket finansı üzerine yazılmış birçok kitapta bulabileceğinizden daha fazla finans bilgisi sıkıştırılmış.] Pazartesi—Taktiğimiz şudur: BBA'in metabolizma hızını yükseltmek; maliyetleri ciddi biçimde düşürerek kâr marjlarını yükseltmek; rakamlar üzerinde oynayarak ürünlerin ömrünü uzatmak; rakiplerimizi alt ederek, onları satın alarak, kendimizi tanıtarak pazarda üstünlük kurmak; toplam olarak daha az para kullanmak, vergi memuru ve tefeciden daha fazla miktarda parayı uzak tutmak; iş yönetiminin çalışmaya oranla daha tercih edilir olduğu inancından kaçınmak; eve yorgun gitmek. [Yorum: Bildirimin bu kısmı isteklerle ilgilidir, ve çalışanların rolünü BBA'in stratejik hedeflerine bağlar. Bir anlamda bütün şirketi birleştirir.] Belki—Taktiğimizin her geçen gün yinelenmesi, u- — 150 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak zun vadeli gelişmeye sağlar. Bu "Pazartesinin" ve üç yıl boyunca her "Pazartesinin" ne olabileceğini açıkça ifade etmemiz gerekir, içinde bulunduğumuz ortamda insanın olabilecekleri kavrayışı üç yıl ile sınırlıdır. Uzun vadeli gelişme koşulları şunlardır: Kaynaklar (en önemlisi insan ve para) ve yüzeysel dahilikten ziyade performansı sürdürmek. [Yorum: Bu, BBA'in görevinin ve gerçekçi bir zaman çerçevesindeki tanımının açık ve özlü bir anlatımıdır.] BBA'in görev bildirimi bir bütün olarak, açık, güçlü, insanca ve elde edilebilir, ve inanılırdır. Dil parlak biçimde kullanılmıştır. İş bağlamının dışına taşmayan zeka, mizah ve metafor unsurları içerir. Anlaşılmaz bir iş dili ya da teknik terimlere yer verilmemiştir. Bu görev bildirimini CEO'dan posta görevlisine kadar herkes kolaylıkla anlayabilir ve takdir edebilir. Coca-Cola Company Merkezi Atlanta, Georgia'da bulunan Coca-Cola'run kazancı 8,4 milyar dolar, ve üç temel iş alanından—alkolsüz içecekler, yiyecek, ve eğlence—elde ettiği vergi öncesi geliri 1,58 milyar dolardır. 70.000 çalışanı, 1959 yılında Fidel Castro'nun iktidarı ele geçirmesinden sonra ailesiyle birlikte Küba'dan kaçan kimya mühendisi, yönetim kurulu başkanı ve CEO Roberto C. Goizueta tarafından yönetilmektedir. Küba'da bir şeker fabrikasına sahip olan aile rejimin değişmesiyle her şeyini yitirmişti. Goizueta'nın ABD'ye ayak bastığında sahip olabildiği tek şey Coca-Cola fabrikasında çalışmaya başladığı işiydi. 59 yaşındaki Goizueta 30 yıldan uzun bir süreden beri Coca-Cola firmasında çalışmaktadır ve sorumluluğu aldığı 1981 yılın- — 151 — İnsan Lider Doğmaz dan beri, hisse senedi sahipliği oranını yüzde 21'den 32'ye yükseltmeyi başarmıştır. Uyguladığı temel formül, yüzde 60 olan kâr payı ödeme oranını 1981 yılında yüzde 41'e düşürmektir. Sağlanan tasarruf daha sonra bağımsız şişe-leyicilerin hisselerini almak için kullanılmıştır. Coca-Cola bir noktaya geldiğinde, 1990'da Columbia Pictures Enter-tainment'taki yüzde 49'luk hissesini Sony'ye satmasından elde ettiği 1,1 milyar dolar dahil olmak üzere 2,7 milyar dolar nakit kâr sağlamıştı. Coca-Cola başkanı Donald Keough şirketin pazarlama stratejisini çizerken, Goizueta şirketin değerini ve finansiyel karlılığını arttırma yollan üzerinde kafa yoruyordu. 1990'da Fortun&a. şöyle söylemişti: "Sabah yataktan kalktığım andan itibaren akşam yatağa girene dek düşünüyorum. Tıraş olurken bile düşünüyorum. Bir elektrikli tıraş makinesi kullandığım için sanırım bir şey olmaz." GÖREV BİLDİRİMİ: 1980'LER İÇİN STRATEJİ Karşımızdaki güçlük—1990'h yıllarda şirketimizin nelerle karşılaşacağı hakkındaki yorumumu anlatabilmem için, öncelikle 1980'li yıllardaki görevimizi gözümde nasıl canlandırdığımı belirtmeliyim. Son derece başarılı olan esas işimizden ve girmeyi tercih ettiklerimizden gelen kârlar büyümeye devam etmektedir. Coca-Cola markasının tüm dünyaya tanıtılması ile u-laştığrmız benzersiz mükemmelliğin korunması ve geliştirilmesi temel amaç olacaktır. [Yorum: Bu görev bildiriminin, birçoğundan farklı olarak, birinci tekil şahısın, yani doğrudan CEO'nun kaleminden çıkmış olmasına dikkat edin. Bildirim, 1980'lerin sonuna kadar ulaşılacak olan temel amaçları vermektedir.] 152 Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak İşimiz—1990'lara kadar alkolsüz içecekler sanayiinde lider olmaya devam edeceğimizi seziyorum. Hem dünya çapında ürün kalitesini vurgulamayı hem de pazar payımızı büyütmeyi sürdüreceğiz. Yiyecek bölümümüzün ürünleri özellikle ABD pazarında en başta gelen isimler olamaya devam edecek. Ayrıca yine ABD'de ambalajlanmış tüketim mallan işinde de güçlü bir etmen olacağız. Aynı tüketiciye uygun hizmetlerin verilmesini de hesaba katıyorum. Bugün içinde olmadığımız sanayilere girme olasılığımız yüksektir. Bununla birlikte bize güç veren özelliklerimizi koruyacağız: tüketicide bıraktığımız kusursuz ve olumlu izlenim; benzersiz bir franchise sistemi; ve dünyanın çeşitli yerlerindeki iş ortamları hakkında bilgi edinme, bunlarla temas kurma. Yeni iş alanları seçerken, gireceğimiz her pazar, ü-rünlerimiz için talep yaratacak yeterli bir büyüme potansiyeli taşımalıdır. Yeni iş alanlarındaki durgun pazardan pay kapmak için sürekli mücadele etmek istemiyoruz. Genel olarak, sanayi pazarlanyla uğraşmak bizim işimiz değildir. Sonuç olarak, ürün hatlarımızı tanımlayan ve tüketici imajımızla uyumlu olan servisleri yorulmak nedir bilmeden araştıracağız. [Yorum: Goizueta, yaptıkları işin ürün kategorilerini kullanarak özel amaçlarını sergilemektedir. Sonra, bize Coca-Cola'nın hem yerel hem de küresel olarak düşündüğünü ve müşteri yönelimli bir şirket olarak kalacağını hatırlatarak, yeni işler için geçerli olacak performans ölçütleri vermektedir.] Tüketicilerimiz—Şirket yönetimi her düzeyde kendini, şişeleyicilerimize, müşterilerimize, perakendeci ve toptancılarımıza en iyi şekilde hizmet etmeye adayacaktır. Bunlar bizim esas hedeflerimizdir. Dünya bi- — 153 — İnsan Lider Doğmaz zim pazarlama zaferleri kazanmak zorunda olduğumuz arenarruzdır. Hissedarlarımız—Önümüzdeki on yıl içinde, hissedarlarımıza, yatırımlarının ve şirketimize olan güvenlerinin korunmasına ve geliştirilmesine, şirketin niteliğine, tarzına, ürünlerine ve imajına tamamen bağlı kalacağız. "Bilançomuz"-—Mali vizyonumuz karmaşık değildir, ama, özellikle ne getireceği belirsiz ve hızlı ekonomik değişim zamanlarında, mali hedeflere tutarlı biçimde erişmeye ve gerçek kârları arttırmaya cesaret etmeyi ve kendini adamayı gerektirir. Sağlam bilanço defterlerimiz ve konumumuz korunacak, öyle ki hem şirketimiz her ekonomik çalkantıya dayanabilecek, hem de mevcut işimizi tamamlayacak genişleme fırsatlarından yararlanmamız mümkün olacaktır. Hissedarlarımıza her zaman yükselen kar paylan ö-demeyi sürdürmeyi arzuluyoruz. Bu, bir taraftan, gereken büyüme hızını sabit tutmaya yardım etmek üzere kazancımızın daha büyük bölümünü yeniden yatırıma yöneltmek için kâr payı ödeme oranını zorunlu olarak azaltırken, diğer taraftan, yıllık kazancımızı hızlı olarak arttırmamız sonucunda olacaktır. Yeterli miktarda kazanç ve kâr getirmedikleri takdirde, mal varlıklarımızı . yatırımdan çekmeyi düşüneceğiz. Oyunun adı hâlâ, hisse başına düşen yıllık kazancın ve mal varlıklarından elde edilen kazancın arttırılmasıdır—ama bunu uzun vadeli hedefleri tehlikeye atmadan yapmak gerekir. İnsanlarımız—Son olarak, bu vizyonun, uluslararası geçerliliği olan şirketimizi ve "yaşam tarzımızı" nasıl etkilediği hakkında yorum yapmama izin verin. Daha — 154 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak önce 1980'lere doğru yol alırken cesaret ve kendini adamanın yerinin doldurulamayacağından bahsetmiştim. Bu iki öğeye bütünlük ve dürüstlüğü de eklemek ve bu dört ahlaki unsurun, davranışlarımızın liderler, iyi yöneticiler, ve—en önemlisi—girişimciler üretebilmesi için, şirketin tepeden tırnağa her noktasına yayılması gerektiğinde ısrar ediyorum. Tepkisel davranmadan inisiyatif almamızı ve zeki bireyleri risk almaya teşvik etmemizi istiyorum. Çok uluslu ve çok kültürlü çalışanlar kadrosuna sahip gerçek bir uluslararası şirket olarak, geleneğimizin bir parçası haline gelmiş "uluslararası aile" kavramının gelişmesine yardımcı olmalıyız. Tüm çalışanlar eşit fırsatlara sahiptir; büyüyebilir, gelişebilir ve şirketle birlikte ilerleyebilirler. İlerlemeleri yalnızca, yetenekli, hırslı, ve başarılı olmalarına bağlıdır. [Yorum: Goizue-ta, basiretli bir politikacı gibi, şişeleyiciler, tüketiciler, hissedarlar, ve çalışanlarla anlaşmaya varmaktadır. Her grubu tanır ve onların çıkarlarına karşı duyarlıdır. Onlarla konuşur ve tutamayacağı sözler vermez. Coca-Gola'yı oluşturan tüm öğeler için gerçek bir ortam yaratır. Özenle seçilip bir araya getirilmiş sözcüklerinde tutku ve kendini adamanın varlığı hissedilmektedir. Coca-Cola'nın gelecekteki liderlerini, yöneticilerini, ve girişimcilerini doğuracak etik bir ortam ve kültür geliştirmek istemektedir. Bir bilanço bilincine sahip olmasına karşın, uzun vadeli düşünmeyi de ihmal etmemektedir.] _, Bilgeliğimiz—Hiç duraksamadan diyebilirim ki, 1990'lara vardığımızda herkes, şirketimizin çizdiği yolda ilerliyor olacak. Şu anki hareketlerin uzun vadeli sonuçlarını görebileceğiz; gerekiyorsa kısa vadeli ka- — 155 — İnsan Lider Doğmaz zançları, uzun vadeli çıkarlarımız için feda edeceğiz; tüketicilerin yaşam tarzlaıındaki, beğenilerindeki, ve gereksinimlerindeki değişime ayak uydurma duyarlılığını göstereceğiz; iş yaptığımız her ülkenin ve iş dünyasının önemli bir parçası olarak görüldüğümüzü bilerek kendimizi girişimimizi yönetmeye adayacağız; kontrol edilebilir olanı kontrol etme becerisine sahip olacağız, ve kontrol edilemeyen ile kendimizi üzmeme bilgeliğini göstereceğiz. Roberto C. Goizueta Goizueta'run, uzun vadeye yönelik performans rehber ilkelerine uygun hale getirilmiş kesin taahhütler yaptığına dikkat edin. Kullandığı önemli sözcük, gelecekte ortaya çıkacak yeni koşul ve fırsatlara kendini uyumlu hale getirme kapasitesi olan dinamik bir şirketi işaret eden değişim sözcüğüdür. Montgomery Ward & Company Montgomery Ward 1985 yılında beklenmedik bir şekilde 298 milyon dolar kabetti. Bu gelişmeden sonra Bernard F. Brennan dümene geçti. Dört yıl sonra Ward 139 milyon dolarlık rekor kârını kutlamıştı. Aradan geçen dört yıl içinde Brennan, VVard'un yönünü ve odağını değiştirmişti. Öncelikle, yönetim tarihinin en büyük borçlanma yoluyla şirket satın alma deneyimini gerçekleştirmeyi başararak, şirketi 3,8 milyar dolara Mobile Corporation'dan satın aldı. Sonra sıra tabuların yıkılmasına geldi: VVard'un verimsiz posta sipariş katalogu projesini durdurdu, ve çoğu — 156 - Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak katalog işlemlerinde çalışan 17.000 kişinin işine son verdi. Diğerleri, Brennan'ın kısmen ticari bir manifestoyu kısmen de bir miting çığlığını andıran vizyonunda kendilerine yer verilmediği için geçici olarak işten çıkarıldılar. Geri kalan 55.000 çalışan için Brennan adeta bir kahramandı. VVard'un konut ve otomotiv grubu başkanı Bernie And-rews, "Bernie bu şirketi unutulmanın eşiğinden geri çevirdi," demişti. "Şimdi, tüm dünyada yapılması imkansız olarak görülen şeyleri yapma fırsatına sahibiz. Birçoğumuzu motive eden şey budur. Bizler fanatiğiz." Brennan, üç kuşaklık Sears, Roebuck &c Company ailesinden gelmektedir. Ağabeyi Edward A. Brennan, Sears'in genel müdürü; babası, annesi, ve büyükbabası yöneticileriydi. Girişimci ruhunun onu, Jacksonville, Florida'daki Sav-A-Stop'un perakende dağıtımcılığını almaya sevk etmesine dek, on iki yılını Sears'de geçirmiştir. Bu şirketi Eylül 1982'de kamuya açtıktan sonra, VVard'a ilk olarak depo işlemlerinden sorumlu genel müdür yardımcısı olarak katıldı. Bununla birlikte, on üç ay sonra CEO Stephen Pistner ile anlaşmazlığa düşerek şirketten ayrıldı. Ardından Household International Inc.'e girdi, ve orada satış bölümü genel müdürü oldu. Aradan iki yıl geçmeden, Pistner VVard'dan ayrıldı, ve Brennan geri dönerek bütün perakende satış manzarasını taramasını sağlayan deneyimiyle VVard'un sürücü koltuğuna oturdu. Bu eski moda mağaza Brennan'ın beyninde hızla bir perakende devi haline geldi. Bu fikirden VVard için yeni bir kavram üretti. Geleceğin perakende satışını, eski moda bir yöl kenarı mağazası yerine, tek bir çatı altında toplanmış uzmanlaşmış mağazalar öbeğinde görmüştü. Perakende satış projesini, bir davranış kuralları bütünü ve bir — 157 İnsan Lider Doğmaz iş felsefesiyle birlikte yazdığı görev bildiriminde tanımladı. Bunu, VVard'un Chicago Bulvarındaki karargâhında şirket için çalışan satıcılara bile okudu. "Gelecek üzerine odaklanma" adı verilen, ve tek çatı altında toplanmış de-ğer-yönelimli uzmanlaşmış mağazalar kavramını açıklayan belgeyi dağıttı. Bu, üzerinde çok düşünülmüş bir sunuş olmasına karşın, satıcıların çoğu buna inanmadı. Bunu nereden mi biliyorum? Biliyorum, çünkü VVard'a şilte satan şirketin temsilcisi olarak, bu toplantıya ben de katılmıştım. Kuşkucu olanlar Brennan'ın planının işe yarayacağını sanmıyordu, ama bunu yüksek sesle söyleyemiyordu. Odada en az yüz satıcı vardı, ve Brennan onlardan fikrine inanmalarını, en iyi malların düzenli olarak teslim e-dip kendisini desteklemelerini istedi. Üstüne üstlük, onlardan, ödemeleri doksan gün ertelemesine izin vermelerini istedi. Bu, kişisel bir yatırım yaptığı kritik bir toplantıydı. Bir vizyonu vardı, onu kavramsallaştırmış, şirket içinde kabul ettirmiş, ve uygulandığını görmüştü. Çenelerinden başka hiçbir yeri çalışmayanlar, ister satıcı ister yönetici olsun ortadan kaldırılmıştı. Bu, Brennan'ın tam olarak inandığı bir şeydi. "Topyekun bir değişim içinde olduğunuz zaman, sorun hayatta kalmaktır." Aşağıdaki metin, Brennan'ın, günümüzün ve geleceğin perakende dünyası için felsefesini, çözümlemesini, stratejisini ve vizyonunu harmanladığı görev bildirimidir. 1. Montgomery Ward, değer yönelimli bir uzmanlaşmış mağazalar zinciri olacaktır. Tüketiciler günümüzde uzmanlaşmış mağazalardan alışveriş yapmaktadır, çünkü yüksek kazanç getirir, tüketicilerin gereksinimlerini anlar, ve bu gereksinimleri karşılamaya ça- 158 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak lışırlar. Ayrıca en fazla dikkat çekici mal çeşitlerini sattıkları ve maliyetleri çok iyi hesapladıkları için son derece kârlıdırlar. 2. İşimiz müşterileri anlamak ve onlara hizmet etmektir. Tüketicilerin istek ve gereksinimleri hakkında daha fazla düşünmeli, istedikleri mal ve hizmetleri sunmalıyız. Müşteriler, dostça, nazik, ve bilgiye dayanan bir hizmete layıktır; biz kendimizi bunu sunmaya adadık. Müşterilerimizi dinleyeceğiz, ve verdiğimiz taahhütleri yerine getireceğiz. 3. En fazla dikkati çeken ürün çeşitlerini satarak müşteriyi kazandıracağız. Yaptığımız her şey ticaret ü-zerinde yoğunlaşmalıdır. "Değer" sözcüğünün anlamı, aynı paraya daha çoğunu sunmaktır. En fazla dikkati çeken mağaza olacağız; mağazamıza gelen müşteriler, böyle bir alışverişi ilk defa yaptıklarını düşünecekler. Müşterileri, hayal kırıklığı yaşamadan alışveriş yapacakları konusunda temin edeceğiz. 4. İyi olmak pek yeterli değildir. Rakiplerimizden daha iyi olmalı, işleri onların elinden almalıyız. Stratejilerimiz yalnızca, müşterilerimiz bizi ilk tercihleri olarak gördüğünde başarılı olmuş sayılır. Yeni kavramlar geliştirmeye çalışacağız, müşterilerimizden ve diğer perakendecilerden yeni şeyler öğreneceğiz. Müşterilerimize, rakiplerimize gitmektense bizden alışveriş yapmaları için açık nedenler göstereceğiz. 5. Mağazalarımız alışveriş heyecanı yaratan yerler olacak. Mağazalarımızın eğlendirici olmasını ve müşterilerimizin hayal gücünü harekete geçirip, onlarda mörak uyandırmasını istiyoruz. Pazarlamacılarımız e-ğitilecek, meslek deneyimi ve müşteri duyarlılığı kazanacaktır. Müşterileri tatmin etmek bir saplantı haline — 159 — 1 . İnsan Lider Doğmaz gelmeli, ve biz müşterilerimizin bütün sorunlarını çözmeliyiz. Müşterilerimiz bizi düzenli olarak ziyaret etmelidir. 6. Mobil'den bağımsız hareket edebilen girişimci bir şirket olacağız. [Yorum: Mobil, 1970'lerde Montgo-mery VVard'un Container Corporation adlı şirketini satm almıştı.] Bağımsız olmak için hem sıkı çalışacağız hem de kafamızı çalıştıracağız. Bu şirkette hepimiz iş arkadaşı olmalı, ve bütün fikirlere kendi fikrimizmiş gibi sahip çıkmalıyız. Performans sergileyenleri ödüllendireceğiz. Başarı, hepimizin işimizi güvenilir bir biçimde yapmayı kabul etmemizi gerektirir. 7. Mal varlıklarımızı kârlılığı azamiye çıkaracak şekilde yeniden örgütleyeceğiz. Para kazandıran servetin artmasına izin vermek gerekir; bunlar satılmayacak ya da başka alanlardan kullanılmayacaktır. Verimliliği doruğa çıkarmak için, örgüt yapısı ve operasyon yöntemleri sürekli gözden geçirilecektir. Değişimi kabul etmeye istekli olmalı, ve azimle her şeyi daha iyi bir hale sokmanın yollarını aramalıyız. Yeni büyüme fırsatları ortaya çıktıkça, değerlendirilmelidir. 8. Uzmanlaşmış mağazalar gelecekteki gelişmemiz için son derece önemlidir. Genel bir mağaza olmaktan çıkarak değer-yönelimli uzmanlaşmış mağaza olma sürecine girmekteyiz. Kaliteli ihtiyaç mallarıyla dolu daha küçük uzmanlaşmış mağazalar, bizim esas büyüme vasıtamız haline gelecektir. Genel mağazaları uzmanlaşmış mağazalara dönüştüreceğiz, ve büyük ve orta ölçekli alışveriş merkezlerine yeni uzmanlaşmış mağazalar ekleyeceğiz. Rakiplerimizi geride bırakacağız. 9. Maliyetlerimizi düşürerek iş yapacağız. En ö-nemli rakiplerimizin yüzde 25'i tarafından konan dü- — 160 — I Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak şük maliyet standartlarını yakalamak için işin her yönünde üretkenlik ve verimliliği arttıracağız. Etkili enformasyon sistemleri geliştireceğiz. Bunun için kendini adama, katkı yapma, ve takım çalışması gereklidir. Bürokrasiyi indirgeyeceğiz, iletişimi geliştireceğiz, ve daha üstün nitelikli sonuçlar alacağız. 10. Maliyeti asgarileştirmek satın alma bürosunda başlar. Üstünlük sağlayan ve yırtıcı satın alma programlan geliştirerek, kaliteyi düşürmemek şartıyla malları mümkün olan en düşük fiyata satm almalıyız. Maliyetin asgarileştirilmesi, aynı zamanda şirket içinde daha kontrollü olmak anlamına da gelir. Stokları azaltıp mal akışını hızlandıracağız, sermaye devrini arttıracağız, ve tahminlere daha fazla ağırlık vereceğiz. Hızlı, esnek ve fırsatçı olmalıyız; pazarlıklarımızı ödün vermeden, ama adil ve dürüst bir biçimde yapmalıyız. 11. Lojistik, dağıtım merkezleri ve ulaştırmadan daha geniş bir anlam içerir. Lojistik, malları dağıtımcıdan alıp müşteriye ulaştırma sürecinin tümüdür. Malların arka odalarda yığılmasına ya da mağazanın içinde müşteriler için hiç bir anlam taşımayacak şekilde istiflenmesine izin veremeyiz. Envanter yönetimi, rekabete elverişli ve en uygun performansı sağlayacak satış oranı sağlamak için son derece önemlidir. Doğru malların, doğru miktarlarda, doğru yerde, ve doğru zamanda olmasını sağlamalıyız. 12. Kredili satışlar, Montgomery Ward'un geleceğinde önemli bir rol oynayacaktır. Montgomery Ward, müşterilere ödeme kolaylığı ve seçeneği sağlayarak açık bir rekabet üstünlüğü elde etmiştir. Kredi işlemlerimiz, sektördeki en etkili işlemlerdir, ve kredi dosyalarımızın sayısını çoğaltacak programları sürdüreceğiz. — 161 — . İnsan Lider Doğmaz 13. Perakendecilik sosyal beceri gerektiren bir iştir. İyi insanları çekeceğimize ve yanımızda tutacağımıza inanıyoruz. İnsanlarımızın gereksinimlerine karşı duyarlı olacağız. Uyarıcı bir ortamda gelişme fırsatları sunacağız, ve iyi performansı ödüllendireceğiz. Planlarımızı, basanlarımızı ve başarısızlıklarımızı tüm şirkete iletmeli ve yapıcı eleştirileri dinlemeliyiz. Montgo-mery VVard'u, müşterilerin alışveriş yapmak üzere gitmeyi düşünecekleri ilk yer yapan insanları ve bu amaca kârlı biçimde ulaşmamıza yardım edenleri ödüllendireceğiz. Brennan, Montgomery VVard'a döndüğü 1985 yılından itibaren, bocalayan bir şirketi hedefine kilitlenmiş bir şirket haline getirdi. Bunu, altı temel ilkeyi izleyerek yaptığını söylemektedir. Söz konusu ilkeleri incelemek, vizyonunu destekleyecek bir strateji geliştirirken bir CEO'nun nasıl düşündüğünü anlamamıza yardım edecektir. İlkelere Brennan'ın gözüyle bakalım. Birinci ilke, Brennan'ın yazılı bir strateji tarafından des-1 teklenen bir vizyon yaratmış olmasıdır. Değer yönelimli uzmanlaşmış mağazalarla ilgili yeni kavramları, ticaretin genel kavramlarıyla birleştirmenin eşsiz bir fırsat olduğuna inanıyordu. "Şimdiye değin hiç kimse bu kavramları bütünleştirme fırsatına sahip olmadı," diyordu Brennan. "Montgomery VVard'a dönmeden önce, değer yönelimli bir perakendeci olmak için yapılması gerekenleri ana hatlarıyla yazmıştım. Radikal bir değişimin bu amaçlara ulaşmayı gerektirdiğinin farkındaydım. Yapacağım iş, esaslı bir inceleme ve eylem planı aracılığıyla bu stratejiyi doğrulayacak süreci başlatmaktı. Ama bunun çabucak ya- — 162 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak pılması gerektiğine inanıyordum, çünkü değişim süreci sırasında yeni fırsatlar karşınıza pek sık çıkmaz." İkinci olarak, rekabet üzerinde çalıştı. Tarihsel bir çözümleme yoluyla, en büyük rakibinin tersine, büyümek yerine nakitleri üzerinde oturmaya karar verdiği II. Dünya Savaşı günlerine bakarak, Montgomery VVard'un rekabetçi bir şirket olmadığına karar verdi, ve bunun, "asıl stratejik hata" olduğu sonucuna vardı. Ama VVard büyüdü, çünkü 1970'lerin ortalarında perakende pazarı da büyümüştü. Sonra, uygun yer ve fiyatlarda satış yapan u-cuzluk mağazaları ortaya çıktı. Büyük mağazalar ilk defa, birilerinin müşterileri ellerinden aldığını kabul ediyordu. Brennan, 1985'e kadar rekabet olgusunu özenle araştırdı. "Kendi tarihimize bakmak yerine en hızlı büyüyenleri inceledik," diyordu. Brennan'ın ekibi, aralarında The Limited, VVal-Mart, Toys "R" Us, ve Circuit City'nin de bulunduğu en iyi uzmanlaşmış mağazaların pazar paylarına ve kazançlarına baktı. Bazılarının kazancı, toplam servetlerinin yüzde 30'u oranındaydı. Şimdiye kadar VVard'un örnek aldığı genel mağazaların kazancı yüzde 10 oranındaydı, ve pazar paylarını kaybediyorlardı. Brennan, "Rakiplerin verdiği mesaj açıktı: kazançlı alışveriş, düşük maliyet, ve uzmanlaşma," diyordu. VVard, genel bir mağaza olarak güçbela hayatta kalabiliyordu. Zor günleri geride bırakmak için neye gereksinim duymuştu? Brennanbu soruyu, "Rekabetçiliği, şirketimizin temel değerleri arasına sokmamız gerekiyordu," diyerek yanıtlamıştı. Üçüncü ilke, müşterileri dinlemekti. Şirket, aslında Amerika'nın en eski katalog işini yapan 113 yaşındaki bir perakendecinin gözüyle rakiplerini izlemeye son vermişti. Bir işin ilk ve en eski olması, ne yazık ki, en iyi ve en kârlı- — 163 İnsan Lider Doğmaz sı olduğu anlamına gelmemektedir. Ward'un katalogu e-sasen kırsal kesime yönelik bir satış aracıydı. Binlerce kalem mal, iki bin küçük mağaza aracılığıyla, alım gücü düşmekte olan kırsal kesim müşterilerine satılıyordu. Aslında bu, yüksek maliyetli bir dağıtım kanalıydı, ve Wal-Mart gibi yeni kurulan şirketler müşterilerin temel gereksinimlerini karşılıyordu. Ward, sinerjisini* kaybediyordu, çünkü satıcıları kır ve şehir pazarları için farklı mallar satın alıyordu. Brennan, bu iki tüketici kesimine verimli bir şekilde hizmet edilmediğini fark etti. Aynı zamanda, müşteri anketlerinden, müşterilerin VVard'un kendi etiketini taşıyan malların markalı ürünler kadar kaliteli olmadığına inandığını öğrendi. Çok geçmeden, VVard'un raflarında General Electric, Maytag, Zenith, Tappan, Simmons, ve La-Z-Boy gibi firmaların ürünleri görülmeye başlandı. Dördüncü ilke, merkezi bir işe odaklanmaktı. Brennan, VVard'un yaşayabileceğine, ama bunu ancak enerjisini perakendeye, kataloga, ucuzluğa, kredili satışa, ve doğrudan pazarlama bölümüne dağıtmak yerine yoğun bir biçimde merkezi bir işe odaklanması halinde yapabileceğine inanıyordu. Brennan, "En iyi yapabileceğimiz işe, ve rakiplerimizin ve müşterilerimizin yapmak zorunda olduğumuzu söyledikleri şeye odaklanmamız gerektiğini biliyorduk. Bu da değer yönelimli perakendecilikti," diyordu. Liderlerin yapması gereken şeyi yapıyordu: dinlemek. Böylece Brennan, VVard'un 1,2 milyar dolarlık katalog bölümünü kapadı, ucuzluk işini (Jefferson Ward) tasfiye etti, ve kredi işine de son verdi. Bunlar, "tutulmayan ka- * Bir şirketin, daha başarılı olmak için başka şirketlerle bir araya gelmesi, birlikte çalışması. —164 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak rarlardı," diyordu. Şirket altı ay içinde yılda 2 milyar dolarlık satıştan, toplam satışının üçte birinden vazgeçti. Katalog ve Jefferson VVard bölümlerini kapatmak Brennan için diğer işlerden daha önemliydi. "Biz VVard'un marjinal ve kâr getirmeyen bölümlerini kapattık, ama siz olsanız, şirketin kapısına kilit vurabilirdiniz. Kararlar stratejikti, servetimizi işte yeni bir çığır açacak şekilde yeniden örgütlememiz gerekiyordu." Brennan, bu yeni düzenleme sayesinde Amerikan perakendecilik anlayışına bir yenilik—değer yönelimli, uzmanlaşmış mağaza—getirdiklerini söylemektedir. VVard'un, dört satış alanına odaklanarak, sektörün en iyileriyle rekabet edebileceğine inanıyordu. Bunlar, ev eşyaları, elektrikli aletler, otomobil aksesuar ve gereçleri, ve giysiydi. Brennan 1989 yılı Nisan ayırım ortalarına gelmeden, VVard'u "büyük bir şirket" olarak adlandırıyor, o zaman mevcut olan 327 mağazaya ek olarak 31 yeni mağazanın daha açılmasını da kapsayan yeni planlar yapıyordu. Ayrıca otuz kadar yer daha düşünülüyordu. Brennan, sonraki iki yıl içinde VVard'un 10.000 yeni "iş ortağı" tutmayı planladığını söylemektedir. Beşinci ilke, maliyetleri kontrol altına almaktı. Brennan burada perakendecinin çıkmazına girmişti. VVard, hem maliyetleri düşürüp hem de kaliteli markalar satan değer yönelimli bir mağaza olamazdı. Üç yıl içinde iş maliyetleri düşürüldü, üstelik geçici olarak işçi de çıkarılmadı. Brennan, "Verdiğimiz en güç maliyet düşürme kararı, insanlarla ilgili olanıydı," demektedir. ''Daha iyi rekabet edebilmek için işgücümüzü altı ay içinde 7.000 kişi azaltmak zorunda kaldık, çok zor zamanlardı. O günlerde, benim yönettiğim bir şirketin böyle bir duruma düşmesine asla izin — 165 — İnsan Lider Doğmaz vermeyeceğime yemin ettim." Konsolidasyon ve maliyet kesintilerinden gelen 1,5 milyar dolar, hem faiz harcamalarının azaltılmasına hem de işi büyütmeye dönük yatırımlara ayrıldı. Altıncı ilke, kendini adamaydı. Brennan, "Eğer işinizin yapısını ve doğasını radikal olarak değiştirecekseniz, yöneticilerinizin ve iş arkadaşlarınızın kendini buna adamaları gerekir," demektedir. "Bu, nicel önlemler almaktan daha çok daha zordur." Bu bağlanmanın anahtarı, görev bildirimidir. Bildirimde şöyle denmektedir: "Montgomery Ward, değer yönelimli bir mağazalar zinciri olacaktır." Brennan'ın önündeki güçlük, söylediğine göre, bu stratejiyi etkili bir biçimde iletebilmek, insanları buna inandırabilmekti. Bunun için sabır ve zaman gerekiyordu. Brennan bu çabayı şöyle anlatmaktadır: "1985 ve 1986 yıllarında zamanımızın çoğunu, yönetimin misyonumuzu anlaması ve kendini buna adaması için çalışarak geçirdik. Bu toplantılardan bazıları bize hiç bitmeyecekmiş gibi gelmişti, ama izleyeceğimiz yola da şekil vermişti. "Eski tutum ve felsefeleri yeniden işleyip kullanıma hazırlamak kolay değildi. Bazı insanlar hatalarını kabul etmeyi gerçekten öğrendi. Eğer yöneticilerinden biri bile böyle bir niteliği taşımayacak olursa, Montgomery VVard'un başaramayacağını biliyordum. Hiç ö-dün verilmeyen bir ortam olsa da, yöneticilerimizin kazanmanın daha iyi bir seçenek olduğunu bildiklerine inanıyordum. "Kendini adamanın benim gözümdeki anlamı, ortak hedeflere bağlanmanın ötesindedir/Onlara daha yo- — 166 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak ğun bir çabayla ulaşmaya çalışmak anlamına gelir. Sanırım benim işim, uzlaşmaz olmak. Bu tür bir yoğunluğun bugünün rekabet ortamında bir ayrıcalık değil, bir sorumluluk olduğu kanısındayım." İş dünyasına ait olsun olmasın tüm liderler gibi Bren-nan'ın rolü de vizyon yaratmak, onu bir görev bildiriminde ustaca işlemek, ve, dediği gibi, "tekrar tekrar" iletmektir. Amerikan şirketlerinin belki de yüzde 60'ından fazlasının görev bildirimine sahip olmadığına inanmak gerçekten çok güçtür. Kuşkusuz, şirketlerin sadece ve sadece sezgilerine dayanarak belli bir yönde ilerledikleri zamanlar da vardır. Akla ilk gelen örnek, Ford'un 1964 yılındaki atılımdır. O yıl 400.000 Mustang satılmıştır. Arabanın tasarımı gerçekten bir ustalık eseriydi. Mustang yılları sırasında Ford Motor Company'nin ürün geliştirme bölümünün eski müdür yardımcısı Don Frey, Mustang olayından bugüne kadar hiç aklından çıkarmadığı bir ders almıştı: "Birkaç inanmış insanın, ellerinde hiçbir yetki, komite, pazar araştırması sonuçları, ve kaynak tahsisi olmadan bir şirketin kaderini nasıl değiştirdiklerini öğrendim. Hiç unutamayacağım bir şeydi. Şu anda Northvvestern Üniversitesinde endüstri mühendisliği ve yönetim bilimleri profesörü olarak bulunan Frey, şuna da dikkati çekmektedir: "Hiçbir şey yeniliklere, şirketinizin içinde bulunduğu atalet kadar ayak bağı olamaz; özellikle de imalat ve insanların iş güvenliği politikaları ile ilgili reformlar söz konusu olduğunda." Frey'in kanıtladığı şey, bir vizyona sahip olan ve kendilerini yaptıkları işe adayan birkaç kahramanın önemli bir fark yaratabileceğidir. Bilgisayar dünyasının amansız ra- — 167 — İman Lider Doğmaz kipleri IBM ve Apple Computer 1991 yılında güçlerini birleştirmeye karar verdiler. Birbirleriyle savaşmak yerine barış yapmayı, ve gelecek yıllarda bilgisayar sanayiini şekillendirecek teknolojiyi paylaşmayı seçtiler. Müşteriler markadan çok fiyat, hatta performansla ilgilenmeye başladıkça pazar paylan küçülen iki şirket, geçmişi bir kenara bırakıp rekabeti belirsiz bir geleceğe ertelediler. IBM ve Apple'm beraberliği, birbirleriyle bütünleşen ürünlerin, ve yüksek performanslı multimedya donanım ve yazılımlarının yeni bir kuşağının geliştirilmesiyle sonuçlandı. 1980'li yıllar sırasında firmalar, yeni bir marka çıkarmanın mevcut markaları satın almaktan daha pahalı olduğunu anladılar. Bu olay da bunun bir örneğidir. Finans mühendisliğinin bu ittifakla ilgili olarak yapabileceği bir şey yoktur. On yıl önce düşünülmesi kesinlikle imkansız olan bir değer yaratma girişimiydi. IBM büyük iş pazarında birinciydi, Apple ise IBM'in on katı büyüklüğündeki satış ordusuyla, özellikle okul pazarında milyonlarca kullanıcı dostu bilgisayar sattı. Eğer başarılı olurlarsa, bu işten müşteriler kazançlı çıkacaktır. Lider görev bildirimini, şirketin izleyeceği kavramsal yol haritasını biçimlendirir. Hedeflerin, değerlerin, ve güç kaynaklarının riske ortak olan herkese açık ve özlü olarak bildirilmesidir. Aslında, şirketin neyi yapabileceğini ve yapmak istediğini anlatır. Şirketin değerlerini yaratan maddenin ve stratejik planların kaynağıdır. O halde görev, vizyon ve stratejik plan arasında ne fark vardır? Farkları şu şekilde düşünün: Vizyon, yapabileceğimiz şeydir. Görev, yapmak istediğimiz şeydir. Stratejik plan, oraya nasıl ulaşabileceğimizi gösterir. — 168 — Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasında Denge Kurmak Düşünceler: Vizyon—Liderin Göze Çarpan Atkı İpliği Alice, Harikalar Diyarında Cheshire Kedisi ile karşılaşır, ve ona sorar: "Lütfen söyler misiniz, buradan hangi yöne gitmeliyim?" Kedi, "Bu, tamamen nereye gitmek istediğine bağlı," yanıtını verir. İş dünyasında bir lider de aynı soruyu sorar. Ancak, yalnızca kendisi yanıtlayabileceği için soruyu kendine yöneltir. Liderin görevinin en değerli ürünü, şirketin görevinin bir parçası haline gelen vizyondur. Görev bildirimi inanılır, elde edilebilir, ölçülebilir olmalı, ve girişime katılan herkese şimdiki zaman ya da geçmişten daha iyi bir gelecek vaat etmelidir. Görev bildirimi, sınırlı sayıda öncelikli amaçlar, ölçülebilir hedefler, ve şirket yararına arttırılabilecek teşhis edilebilir güçler içerir. Görev bildirimi, şirketi görevi tamamlayacak şekle sokan "kültürel yapıştırıcı "dır. Gerçekliği yansıtmayan görev bildirimi, sinizm ve hayal kırıklığı yaratabilir. Bildirim çalışanlara ilham vermeli, ve vizyonu riski paylaşan tüm çalışanlara iletmeye yarayan bir araç işlevi görmelidir. Bu nedenle, görev bildirimi olguların ve vizyonun, olası ve olanaklının bütünleştirilmesidir. Gerçekçi bir biçimde şirketin kaynak ve yetenekleriyle uyumlu olmalıdır. Hırs telkin etmelidir. Erişilebilir olmalıdır. Şirketin günlük davranışlarının bir parçası olmayan ya da erişilemez hedefler j II Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Liderliğini Gerektirir dır. Tam olarak, inşa edildiği takdirde düşmanları ve yabancı sömürücüleri dışarıda tutacak, Çin Şeddi benzeri bir duvar değildir; onu daha çok, ağaçların sağlıklı bir şekilde gelişmesi için, ışığı ve nemi süzen bir yağmur ormanı gök kubbesi olarak düşünebilirsiniz. Avrupa Birliği gereksinimi ortak bir dil ya da ortak bir mirastan değil, ama hızla değişen bir dünyada ortak olarak duyulan bir gereksinimden kaynaklanmaktadır. Bir tür akılcılığın Avrupa kültüründeki çeşitlilikten türemek zorunda olduğunun kavranmasından da kaynaklanmaktadır. Eskiden gelişmiş bir varlık olmayan Doğu Asya'daki ekonomik bloğun ortaya çıkışı da aynı gereksinime dayanmaktadır. Ancak Japonya, Tayvan, Singapur, Tayland, Güney Kore, ve Hong Kong arasındaki bu bir tür ekonomik federasyonun başarı şansı yüksektir. Birlikte başarma, birbirine bağımlı olmaya yol açar. Japonya, yüksek faiz oranları ve yeni teknolojiler üzerine eğilen hükümet politikaları aracılığıyla verimsiz firmaları devre dışı bırakmaya çalışarak ekonomik yeniden yapılanmaya gitmektedir. Dahası, Japon firmalarının hissedarlarının çoğu kâr paylarım önemsemeyip, firmaların kısa vadeli kârlar yerine u-zun vade üzerinde yoğunlaşmasına izin vermektedir. Japon ekonomisi kabaca dört buçuk yılda bir, Fransa'nın gayri safi milli hasılasına eşit hacimde büyümektedir. Japonya bu büyüme oranıyla, gelecek on yılın başlarında dünyanın en büyük ekonomisine sahip olan Birleşik Devletleri yakalayacaktır. Ve diğer taraftan Çin, bazı fütürist-lefin Pasifik Yüzyılı adını verdikleri şeyi bir gün biçimlendirecek bilmecenin bir paçası olarak hayal meyal belirmektedir. Amerika 1980'lerin borçlanma yoluyla satın alma düş- — 219 — İnsan Lider Doğmaz künlüğünü atlattıktan sonra, 1990'larda yeni bir gerçeklikle karşılaştı: küçülen kapitalizm. Amerikan iş dünyası 1940'lardan buyana üst üste dizdiği yönetim tabakalarını, geçmişin sadeliğine dönme nostaljisiyle budamadı. Sanayimizi çalıştıran yeni motor artık zorunluluktur. Bu yalın zorunluluk, ekonominin yeşermesini sağlayacak, ve üretken inisiyatife yol açacak vizyon ve görev istemektedir. Liderin gözünün içine bakacak ve vizyonu yorumlayacaksınız. Performansınızın sonuçlarından siz sorumlu olacaksınız. Ama sadece 1980'lerde yaptıklarınızı yapmak, teknoloji ve enformasyonun kazanan strateji olacağı 1990'larda yeterli olmayacak. Birleşik Devletlerin her zamankinden daha akıllıca savaştığı Körfez Savaşında olan şey budur. Örneğin hava gücünü ele alalım. Irak Mig-15'leri daha hızlı yükselmelerine, daha hızlı tırmanmalarına, ve virajları daha keskin bir biçimde almalarına rağmen, düşmanın hareketlerini daha kolay izlemeye olanak veren plastik kubbeli kokpi-tiyle ABD F-86'sı ile karşılaştırıldığında görüş yeteneği sınırlıdır. Bu nedenle F-86 yön değiştirirken daha kolay manevra yapabilir, alçalır ve dalışa geçer. Açıkçası, daha iyi istihbarat ve daha hızlı manevra yeteneği Mig'in pabucunu dama atmıştır. Albay John Boyd Forbes dergisine, rakipten daha hızlı bir tempoyla savaşmak, düşmanın "zaman çevrimi çemberinin" içine girmektir, demiştir. "Japonların bizimle rekabet etmek için esnek imalatı kullanmalarının nedeni de budur." Örneğin otomobil sanayiinde Japonlar yeni ürünleri diğer ulusların harcadığı zamanın yansını ya da üçte birini harcayarak geliştirip imal etmektedir. Honda'run Acura ve General Motors'un Satürn modellerini üretecekleri aynı anda kamuoyuna açıklan- — 220 — Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Liderliğini Gerektirir mış, ancak Satürn pazara ulaşana kadar Honda, Acura ü-zerinde üç model değişikliği yapmıştı. Deming: Japon Ödülü Birleşik Devletler yeniliğin ucundan tutuyor olabilir, ama Japonlarla karşılaştırıldığında zaman ve para kaybetmektedir. İstatistikler bu gözlemi doğrulamaya başlamaktadır. Örneğin 1991 yılında Fortune'un yaptığı bir araştırmaya göre, Japon üreticiler Amerikalılara oranla planlamaya daha fazla zaman ayırmakta, ürün geliştirme alanında engellerle daha az karşılaşmakta, ve tamamlanmış ürünlerdeki sorunlan gidermeye daha az zaman harcamaktadır. Aynı zamanda, Japonların savunmaya yönelik olmayan a-raştırma ve geliştirme harcamalarının gayri safi milli hasıla içindeki payı ABD'ye oranla çok fazladır. Bunun getirişi şaşırtıcı değildir: Japon şirketlerinin yönetimi yeni ürünlere daha çok zaman yatırmakta ve daha çok kazanmaktadır. Hız ve enformasyon teknolojileri sayesinde, yeni stratejilerin CEO'dan yöneticilere iletilmesi kolaylaşmıştır. Bu, dikkatimizi yeniden şef ve orkestra metaforuna çeker. Japon iş dünyasının gurusu 89 yaşındaki W. Edwards Deming, 1990'da The WaJl Street Journal'a, "İyi yönetilen bir sistemin en iyi örneği bir orkestradır," demiştir. "Orkestra üyeleri birer prima donna gibi yüksek sesli müzik yapıp dinleyicinin dikkatini çekmek için sahneye çıkmazlar. Onlar birbirlerini desteklemek için oradadır. Aslında bazen orkestranın bir kısmının hiçbir şey yapmadan sadece nota-lan sayıp olan biteni izlediğini görürsünüz. Hiçbir şey yapmadan sadece orada otururlar. Birbirlerini desteklemek için oradadırlar. İşte, iş dünyasında da böyle olmalıdır... Sistem yönetilmek zorundadır. Kendini yönetemez. Bileşen- — 221 — İnsan Lider Doğmaz ler kendilerini yönetemezler. Ve çok sayıda şirketin, farklı kısımları için farklı iş planları vardır. Bu yönetim değildir. Bu deliliktir. İşlerin kötüye gitmesinin nedeni budur." 40 yıldan uzun bir süre kendi ülkesinde ihmal edilen Deming, Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) babasıdır ve bugün ABD şirketleri ona akıl danışmaktadır. Ülkenin başlıca işletme fakültelerinde fikirleri öğretilmektedir. Japonlar, kuramları birçok Japon şirketi tarafından hayata geçirilen Deming'e hayranlık duymaktadırlar. Japon Bilimci ve Mühendisler Birliği 1951 yılından beri, kalite kontrolünde mükemmelliğe ulaşan Japon şirketlerine yüksek prestijli Deming ödüllerini vermektedir. Mary VValton, Deming Yönetim Yöntemi başlığını taşıyan kitabının önsözünde şöyle yazmaktadır: "(Amerikan iş dünyasının) en büyük sorunları, kendine zarar vermesi ve günümüz dünyasının rekabet ortamında gereğinden fazla rahat davranmasıdır." Deming'in TKY yönteminde on dört adım vardır. Buna "Deming'in On Dört Emri" adını vermeyi tercih ediyorum. TKY'nin çok güçlü bir fikir olduğu pek kuşkuya yer bırakmaz. Ancak liderlik olmaksızın, TKY, birçok Amerikan şirketinin orta yönetim kademelerinde ölecektir, çünkü bu uzun vadeli bir bakış gerektirir. Toplam Kalite Liderliği (TKL) A-merikan şirketlerini dünya çapında rekabet edebilecek örgütlere dönüştürecek temel öğedir, çünkü TKL uzun vadeye odaklanır, çalışanlara ve örgüte davranışlarını değiştirmeleri, işyerinde TKY ilkelerini uygulamaları için zaman tanır. Uzun vade, liderliğin zaman çerçevesidir. Bu nedenle TKY, vasat işgücü, azalan rekabet yeteneği, ve yetersiz eğitim almış yönetici adayları gibi katı gerçekliklerin arasında karışıklık yaratan bir olgu olmanın ötesine geçebilir. — 222 — Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Liderliğini Gerektirir Bunu aklımda tutarak Deming'in kaliteli üretime giden on dört adımını inceledim ve herbirini liderlik ile ilgili görüşlerimize uyguladım. 1. Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi için tutarlı amaçlar belirleyin. Bugünün dinamik iş ortamında gerekli olan uzun vadeli ilerlemeleri destekleyen kısa vadeli sonuçların ortaya çıktığı bir ortamı oluşturmak liderin görevidir. Ürün ve hizmetler alanındaki ilerlemeler genellikle çok yavaş olur. Bununla birlikte kültür hem uzun vadeli düşünmeyi, hem de kendimizi yaptığımız şeyi sürekli olarak iyileştirmeye adamamızı sağlar. İşimizi yapmakta her gün az da olsa yol alırız. 2. Yeni felsefeyi benimse. Şirket artık ertelemeler, hatalar ve kusurlu işlerle birlikte yaşayamaz. Ürün ve işlemlerde yenilik yapmak pazar hareketlerine dinamik tepkiler vermeyi gerektirir. Lider, yeni teknolojileri ticarileştirmek için, örgüte risk almayı, başarıyı ve başarısızlığı deneme yetkisi vermelidir. Örgütün denemekten kaçınmasına göz yummamalıdır. 3. Kaliteye ulaşmak için eski kontrol yöntemlerini bir kenara bırakın. İstatistiksel işlem kontrolünü kullanın. Şirketin kültürü neyin önemli olduğunu tanımlar: "Ayrıntılara dikkat." "Önce kalite sonra kontrol." "Hatalı parçayı değil, hatayı onar." Lider, kültürü tanımladığı ve yaptığımız işin koruyucusu olduğu için, Deming'in tanımladığı gibi, istatistiksel işlem kontrolünü şirket kültürüne sokmak da onun görevidir. 4. İşi yalnızca fiyat etiketiyle ödüllendirmeye son verin. — 223 — İnsan Lider Doğmaz Tek bir destekçi firmayla çalışarak maliyetleri asgariye indirin. Kaliteyi bir ön koşulyapın. Tıpkı şirket içindeki terfiler gibi, şirketin tedarikçiyle o-lan ilişkileri de uzun vadede ve karşılıklı çıkarlar çerçevesinde gelişir. Bir TKY ortamında, tedarikçi firma ve şirketin birbirlerinin güçlerini tanımaları ve birbirlerinin gereksinimlerine en uygun tepkiyi vermeleri için istikrarı korumanın bir şirket politikası olduğunu gösteren sinyaller yollamak liderin görevidir. 5. Üretim ve hizmet sistemini sürekli iyileştirin. Lider, insanları işlerini daha iyi yapmalarını sağlayacak şekilde hizaya sokar. Ayrıca, uzun vadeli performansı yönetimin çabalarıyla dengeler. Üretkenliği ve kaliteyi geliştirmenin bireyin sorumluluğu olduğunu öğreten programları başlatan, liderdir. 6. îş-başı-eğitim uygulaması yapın. Lider (kendisi dahil) en yukarıdan en aşağıya kadar tüm çalışanların hırslı bir eğitim programına katılmasını şart koşar. Lider, eğitimin bir zorunluluk olduğu, bunda tüm bölüm ve kısımların çıkarı ve kazancı olduğu görüşünü savunur. 7. Liderlik yapın. İnsanlara yetki verme—ürün geliştirmeden tutun, üretim işlemine ve müşteri tatminine kadar her şey üzerinde yoğunlaşacak takımlar kurma—ve bütünleşmiş ve esnek bir sistem içinde insanların kendisini yönetmelerine izin verme gereksinimi, bir TKY ortamında yer alan bir iş liderinin amacıdır. 8. Korkuyu başınızdan atm. Sorumluluk sahibi şirket, açık bir şirkettir. Kazanmaya tüm potansiyeliyle açıktır. Korku bireyin yolunu tıkar, risk alma hevesini kırar. Korku, "güvenli" olan şeyin uygun — 224 — Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Liderliğini Gerektirir davranış olduğu fikrini besler. Korkusuz bir şirket hem uzun vadede hem de kısa vadede başarılı olur. 9. Kısımlar arasmdaki engelleri yıkın. İyi yönetilen bir örgütü Deming de her müzisyenin birbirini desteklediği bir senfoni orkestrası olarak görmektedir. Orkestrada şef ve müzisyenler arasında iletişim engelleri yoktur. Bunun gibi, birçok şirket daha fazla çalışanın liderlerine rapor vermesini olanaklı kılan bir model kurmaya çalışmaktadır. Enformasyon aşağıdan yukarı doğru akarken, iletişim lider ve takipçileri arasmda bir katalizör haline gelir. 10. Sloganları, öğütleri ve sayısal hedefleri bir kenara bırakın. En tepede oturup aşağıdaki insanlara ne yapacaklarını söylemeniz bir işe yaramaz. Her kısım kendi inisiyatifini korumalıdır. "Hedefler, atın burnunun ucuna bağlanan saman tutamı gibidir," der Deming. "At, ister rahvan, ister tırıs, ister dörtnala gitsin, onu yakalayamayacağını keşfedecek kadar zekidir." Lider, görev bildirimini geliştirirken, çıkmaz yollara girmekten kaçınmaya özen gösterir. Çıkmaz yollar, erişilebilir olmayan hedefler ve kültüre uygun olmayan stratejilerdir. Görev bildirimi, basit bir slogan değildir. Uzun vadeli amaçları tanımlamanın yanında, kişisel değerleri ve çalışanların azmini şirketin değerleriyle eşleştirmeye hizmet eder. Vizyon, yalnızca herkesin sonuçlarla ilgili beklentileri olması durumunda önemli hale gelir. 11. Bazı çalışma standartlarını ve yönetim yaklaşımlarını ortadan kaldırın. Deming bize, şirketin farklı kısımlarını ve çalışanlarını birbirleriyle rekabet etmeye zorlayan sayısal hedefler koymak ve insanları kıymetlendirmek, derecelendirmek ve — 225 — İnsan Lider Doğmaz hiyerarşik bir düzene sokmak ve böylece onların moralini bozmak amacıyla yöneticilik yapmak üzere yetiştirilen yöneticileri olduğu sürece Amerikan şirketlerinin değişmesinin neredeyse imkansız olduğunu söylemektedir. 12. İşçileri, mühendisleri, ve yöneticileri çalışma gururundan yoksun bırakan engelleri kaldırın. Yalnızca lider, çalışanların kendilerini ve değerlerini yeniden tanımlamalarına olanak veren bir kültür yaratabilir. Yalnızca lider, çalışanlara uzun süredir birçok şirketin ayaklar altına aldığı öğrenme hevesi, saygınlık ve kendine güven gibi değerleri geri verebilir. Kaliteli ürünler bir şirketin gelişmesine yardım eder, ve çalışanları sonuçlarda kişisel pay sahibi olmaya teşvik eder. Çalışanlar artık bir meta olarak algılanmamalı, değerli becerileri, onurları o-lan ve işyerinde tatmin olma gereksinimi duyan kıymetli varlıklar olarak görülmelidir. 13. Etkili bir eğitim ve kendini geliştirme programı oluşturun. Günümüz iş dünyasında, eğitime yapılan yatırım, en son yüksek teknoloji ürünü makine ve bilgisayarlar kadar değerli bir şirket varlığıdır. İlerlemeye bir süreç olarak bakarsak, eğitimin bugünün kaotik iş dünyasında bir zorunluluk olduğunu görürüz. 14. Dönüşümün tamamlanmasında şirketteki herkesi ça-hştırm. Deming'in sözünü ettiği adımların atılması için, programı uygulayacak sağlıklı bir planı olan "kritik bir üst düzey yönetici kitlesine" ihtiyaç vardır. Toplam Kalite Yönetiminin kolay olduğu söylenmektedir, ama değildir. Bir gecede tamamlanamaz, ve başarısı herkesin işini yapma- — 226 — Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Liderliğini Gerektirir sma bağlıdır. Kalite adımlarını atmakta ustalaşmanın a-nahtarı uzun vadeli olarak kendini adamak, liderin rolünü açık bir şekilde anlamak, şirketin her düzeyindeki insanların fark yaratabileceğine inanmak, ve ilk adımı atma gözüpekliğini sergilemektir. Chicago Tribüne yazarı Ronald Yates Deming'in Me-sihler ve Yöneticilerbaşlûdı çalışması üzerine yazdığı pro-vakatif makalesinde, "Şirketi bir sistem olarak düşünmeli ve öyle yönetmelisiniz. İyi yönetilen her parça ya da bölümün işlevi, çok büyük bir bilgi sisteminin optimize edilmesine nasıl katkı yapacağını belirlemektir," demektedir. "İyi yönetim, kusursuz kalite, kaynakların ve insanların verimli ve uygun kullanımı, sürekli ilerleme ve dönüşüm, üretim ve hizmet sisteminin optimizasyonu—bunlar De-ming için erişilemeyecek hedefler değildir. Ona göre Amerika'nın hayatta kalması bunlara bağlıdır. Baldrige: Amerikan Ödülü Amerikan iş dünyası ve işletme fakülteleri nihayet De-ming'i dinliyor. Peki neden şimdi dinliyorlar? Çünkü sanayi, işletme fakültelerine yeteri kadar iyi finans, muhasebe, ekonomi ve istatistik eğitimi vermediğini söyledi. Sanayi artık, Toplam Kalite Yönetimi felsefesinden anlayan mezunlar istiyor. Akademisyenler daha ancak son yıllarda Amerikan sanayisinin işleyiş biçimi üzerine yoğunlaşmaya başladılar. TKY'yi öğretebilmek için, önce Japonların nasıl yaptığını öğrenerek kendilerini yeniden eğittiler. Örneğin, Chicago Üniversitesi İşletme Fakültesi yüksek lisans programında profesör George S. Easton istatistik ve kalite yönetimi konusunda ders vermektedir. Easton 1989'dan beri, ABD Ticaret Bakanlığı tarafından destekle- — 227 — İnsan Lider Doğmaz nen Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü teftiş kurulunda yer almaktadır. Easton, "İşletme fakülteleri kalite yönetiminden söz ediyor. Bu konu hakkında çok konuşuyorlar, ama çoğu bunu iyi öğretebilecek durumda değil, çünkü bu konu işlevsel uzmanlaşmaya yönelik olmaktan çok, çok işlevli ve sürece yöneliktir," demektedir. Keza üst düzey yöneticiler halkla ilişkiler, konuşmalar ve buna benzer kanallarla Baldrige Ödülünü desteklemektedir, ancak kaliteyi arttıracak bir sistemin tasarlanma sürecinde oynayacakları liderlik rolüyle başları derttedir. Kalite kontrolünü gerçekleştirecek bir karar verme süreci yaratmakta yetersiz kalmaktadırlar. Easton şöyle demektedir: "Bir şirketin gerçek gereksinimlerine yanıt veren gerçekten iyi düşünülmüş bir liderlik planı şimdiye kadar hiç görmedim." Easton'ın gözlemleri, 1990'da Yönetim Uygulamaları— ABD Şirketleri Kalite Çabalarıyla Performanslarını Arttırıyor başlığını taşıyan bir kamuoyu araştırmasıyla doğrulandı. Baldrige Ödülünü almak için rekabet eden yirmi şirket arasında yapılan araştırmada TKY'nin uygulanmasında standart bir yaklaşıma rastlanmadı. Her şirket müşteri tatmini, güçlü liderlik, çalışanların eğitimi, yetki verme, katılım, ve ilerlemeyi teşvik edecek kararların alınmasına yol açan sistematik enformasyon toplama araçlarına dayanan farklı uygulama ve teknikler kullanmaktaydı. Kısacası, bugünün iş liderlerinin çoğu mükemmellikle paralel giden açık ve gözle görülür kalite değerleri yaratıp koruyacak bir yönetim sistemi tasarlamak zorundadır. İlk defa 1988'de verilen Baldrige Ödülünü alan isimler arasında Motorola, Xerox, Cadillac Motor, IBM, Federal Exp-ress ve Procter & Gamble vardı. American Express, Ford, IBM, Motorla, Procter & Gamble, ve Xerox, iki yüzden faz- 228 — Toplam Kalite Yönetimi Toplam Kalite Liderliğini Gerektirir la akademisyeni Toplam Kalite Yönetimini, ve onun iş ve mühendislik okullarındaki rolünü tartışmaya çağıran üç günlük bir toplantı olan Toplam Kalite Forumunu düzenlediler. Herkesin üzerinde anlaşmaya varmış göründüğü nokta şuydu: Yüksek öğrenim sistemimiz ülkemizin en güçlü rekabet silahıdır. Ne var ki, Toplam Kalite Yönetimini uygulayabilmeniz için Toplam kalite liderliğine sahip olmalısınız. Eğer, De-ming'in belirttiği gibi, dönüşümde herkesin parmağı olacaksa, birinin şirketin neye dönüşeceğini açıklayan bir vizyona sahip olması gerekir. Yeni görev ve vizyonu yaratmak liderin işidir; bunu başka hiç kimse yapamaz. De-ming, "yeni vizyonu benimse ve birbiriyle tutarlı amaçlar belirle" demektedir. Düşünceler: Kalite Liderliğiyle Kalite Şampiyonu Olmak Demek ki liderin rolü, korkuyu yenecek, Deming'i üzen engelleri yıkacak, kaliteli ve tutarlı bir iletişimci olmaktır. Bu süreç, takipçilere yeni vizyonu benimseme yetkisi verir. Lider, herkesten vizyonun hayata geçmesini kolaylaştıracak şekilde ve üretken bir biçimde kendini yeniden tanımlamasını ister. Liderlerin, insanların korkusuzca risk alacağı bir ortam yaratması gerekir. Lider, insanları değişime sokmak için her bireye, orkestradaki müzisyenlere hem bir virtüyöz hem de bir takımın üyesi olarak yaklaşan orkestra şefi gibi bakmalıdır. 229 — sata 10 Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor \jordon Segal 1962 yılında, güzel bir akşam yemeğinden sonra bulaşıkları yıkarken bir tabağın içinde geleceğini gördü. Karısı Carole ile birlikte New York'tan satın aldıkları bir Arzberg yemek takımı tabağının üzerinden süzülen su damlacıkları ona ilham vermişti. Kısa süre sonra yirmi üç yaşındaki Gordon ve Carole, perakende satış hakkında hiçbir şey bilmemelerine rağmen ilk mağazalarını açtılar. Biriktirdikleri 10.000 doları riske girerek bu işe yatırırken, coşkuları saflıklarına baskın çıkmıştı. Bu para (Segal'ın babasından borç aldığı 7.000 dolar ile birlikte) Chicago'nun Old Town bölgesinde terk edilmiş eski bir asansör fabrikasını Cfate & Barrel adını verdikleri bir mağazaya dönüştürmeye harcandı. Segal'lar burada, Avrupa'daki fabrikalardan satm alıp üstünkörü hazırlanmış kasa ve sandıklar içinde Amerika'ya getirttikleri mutfak eşyalarını satmaya başladı- — 231 — İnsan Lider Doğmaz lar. Sattıkları malların hepsi de çevre sakinlerinin bütçesine uygun, çağdaş ve Avrupa mutfak eşyalarıydı. "O zaman gençtik, mağazamızda zıt bir kültür hakimdi," diye anımsıyor Segal. "Alelade elbiseler giydik, resmiyetten kaçındık, gelişigüzel biçimde satış yaptık." Bu neredeyse otuz yıl önceydi. Bugün binlerce müşteri 36 Crate & Barrel mağazasından ve her yıl adreslere postalanan kataloglardan gümüş çatal-bıçak takımları, tabaklar, bardaklar, yemek takımları, tencereler, tavalar, ve hatta masa örtüleri satın alıyor. Segal'ın söylediğine göre "Crate "in yıllık satışı 170 milyon dolardan fazla, ve tırmanıyor. 1990'da Crate, North Michigan Avenue (Kuzey Michigan Bulvarı) boyunca uzanan Magnificent Mile adlı büyük alışveriş merkezindeki yerini aldı. 5 bin metrekarelik bir alanda inşa edilen mağazanın cam ve alüminyum ile kaplı dış cepheleri ışıl ışıl parıldıyor, ve her yerinde asansörler inip çıkıyordu. Şahane bir alışveriş merkezinde alışılmamış bir mağazaydı. Ama felsefeleri değişmemişti. Segal, "Üretici için değil, müşteri için çalışıyoruz," diyordu. Segal bu günlere gelmelerini ağırlıkla, kendi performanslarını şirketin başarı grafiği olarak gören binden fazla çalışanın çabalarına bağlıyor. "Bunu yapan müthiş bir grubum vardı," diyor. "Eğer bir yeteneğim varsa, o da bir grup eşsiz sanatçıyı çekip bir arada tutabilmektir. Hem müşterilerinin hem de çalışanlarının izleyecekleri bir vizyon yaratmak zorunda olduklarını söylüyor. Segal'ın yıllarca başa çıkmak zorunda kaldığı en büyük güçlük otoritesini başkalarına devretmekti. Keskin bakışlı, uzun boylu, cana yakın gülümsemesi ve bulaşıcı mizah duygusuyla Segal, girişimcilikten şirket liderliğine geçişinin yaklaşık elli yıl aldığını, ve sürecin zaman zaman kendisi ve çevresindekiler için acı verici olduğunu itiraf edi- Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor yor. "Hem alçakgönüllü olun, hem de sinirli," diye öğüt veriyor. Ve risk almaktan kaçınmayan birinin şevkiyle ekliyor: "Bir lider olarak hem uç noktalarda hem de güven içinde iş yapabileceğinizi söyleyemezsiniz." Bu bölümün amacı, girişimci bir genel müdürün canlılığını, mücadelesini, değişimini, tutkusunu, ve gelişimini yakalamak için neredeyse bilinç akışı şeklinde bir liderlik gerçekliği kesiti sunmaktır. Gordon Segal'm düşüncelerini not aldım. Ama amacım, kuşkusuz, ne bilgince ne de akademisyence bir uğraşa girmek değil, Segal'ın akıcı düşünceleri arasından liderlik hammaddelerini seçip ayırmaktı. Kimse Gordon Segal'ı oyunu emniyetli bir biçimde oynamakla suçlayamaz. 1991 yılında sert bir kış akşamı neşeli, içten ve gelişigüzel bir şekilde, kayda değer kariyeriyle ilgili anılarını sınıfımla paylaştı. Bir girişimci olmak için ne gerekir?1 Şey, bence bunun için biraz çılgın biri olmak yeter. Sanırım takıntılı ve biraz sinirli bir kişiliğe sahip olmanız gerekir.2 Hırslı ve biraz da bencil olmanız, içinizde bir tutku ateşinin yanması gerekir. Risk almaya istekli olmanın yanı sıra, boynunuzu ipe uzattığına için biraz da oyunculuk yeteneğine sahip olmalısınız. Özellikle perakendecilik yaparken, orada, sahnedesiniz. En iyi perakende satış elemanlarının, her gün sahneye çıktıkları için kadm ve erkek oyuncular olduğunu düşünürüm. Bir kişinin bütün bu yeteneklere sahip olması gerektiğini düşünüyorum. Ve kuşkusuz, aç olmalı ve — 233 — Girişimci, tehlikeli bir ekonomik girişimi örgütler; onun sahibidir; yönetir, ve risk alır. 2 Gordon Segal'm kişisel etmenleri şunlardır: • Açlık dürtüsü • Yüksek enerji düzeyi • Ayrıntıları yönetmede yüksek kapasite ¦w"» M li • Yoğunlaşma (takıntı düzeyinde) • Tehlikeli (oyuncu/sinirli) • Coşkulu (iyi iletişimci) • Çok yaratıcı 3 Aile lokantası işi her gün "büyük" olmayı öğretil. İnsan Lider Doğmaz sıkı çalışmayı gerçekten istemelisiniz, ö-zellikle girişimcilik rolüne soyunacaksa-nız. Eğer bir işe girişecekseniz bütün bunlara ihtiyacınız var. Bu konuda iyiyim, ama şunu yapmak istemiyorum ya da buna ihtiyacım yok diyemezsiniz. Büyük bir firmada çalışmak için uzmanla şabilirsiniz. Ama kendi şirketinizi kurduğunuzda, size garanti veriyorum, birçok beceriye gereksinim duyacaksınız. Eğer bu becerilere sahip değilseniz, bilmeniz gereken her şey için birisini tutamayacağınızdan ötürü, sonradan öğreneceksiniz. Bir parça kişisel tarihime girip, son otuz yıl boyunca yaptığım yolculuğu anlatmama izin verin. Karımla 1961 yılında evlendik. Diğer çiftler gibi, evimizi döşe-* mek için araştırma yaparken, beğendiğimiz şeylere maddi gücümüz yetmemişti, bütçemize uygun şeyleri de biz beğenmemiştik. Bizim gibi zevk sahibi ve parasız başka çiftler de olduğunu düşünüyorduk. Siyasal bilimlerden mezun olduktan sonra Avrupa'ya seyahat etmiştim. Lokantacılık işine gireceğimi düşünüyor ve Avrupa'nın büyük lokantalarını ziyaret etmek istiyordum. Lokanta işinde yetiştiğim için bu doğaldı. Ama içimden bir ses, bu işi yapmak istemediğimi söylüyordu.3 Bunun yerine emlak — 234 — Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor işine girmeye karar verdim. Bu, benim için çok kolay bir işti, çok kolay. Çok para getirse de emlak işini hiç yaratıcı bulmuyordum. Ahlaki bakımdan biraz zayıf bir işti, ve bu benim için pek de iyi bir Emlakçilik şey değildi.4 Çalışma hayatınım başla- deney™i' rmdan beri yaratıcılığa ve benzersiz işler a a son*a . ™ ,. , , /-> , sözleşmelerinin yapmaya motive olmuştum, badece para , . , : , 1^1 hazırlanmasında kazanmak istemiyordum. Çalışırsam pa- ye yer seçiminde || ra kazanır, çalışmazsam açlıktan ölür- y^^^ oıdu. İl düm. Ama ben gerçekten dikkat çekmek ' ve katkı yapmak istiyordum.5 5 Bu jfade ^^ Crate & Barrel fikri bir gece bulaşık liderin esas yıkarken aklıma geldi. Karımla birlikte motivasyonunu Karaib Adalarında balayına çıkmıştık ve yansıtıyor, ben Avrupa seyahati yapmıştım. Bir işimi halletmek için New York'ta bulunduğum sırada, o güne kadar Chicago'da hiç görmediğimiz İskandinav ve Avrupa mallar satan bir sürü küçük mağaza olduğunu fark ettim. 1960'larda harikulade eşyalar satan sadece birkaç mağaza vardı, ama her şey çok pahalı ve seçkindi. Sonra bir gece, "Carole," dedim, "bu güzel eşyalardan Doğuda ya da Avrupa'da çok var, Chicago'da da var ama fiyatları el yakıyor." Belki Wind City'de böyle bir pazar olabilir. İyice arayıp taradıktan sonra, Chicago'da makul fiyatlı özgün mutfak eşyalan satan mağazalar olmadığına karar verdim. Bunun eğlen- — 235 — Yaratıcı vizyon, şu anda nerede olduğumuzu bilmekten, fırsatları görmekten ve enformasyona dayanarak hareket etmekten kaynaklanır. ^ Zamanlama ve dışsal olaylar çoğunlukla girişimin şeklini, özünü ve uygulamışım İnsan Lider Doğmaz celi bir iş olduğu sonucuna da vardım. Avrupa'ya seyahat edebilir, birçok insanla tanışabilir, ve müşterilere satacağım iyi tasarlanmış mallar bulabilirdim.6 Ya batarız ya çıkarız diyerek işe giriştik. Satış hakkında hiçbir şey bilmeden perakendeci olmaya karar verdim. Üniversiteyi bitirdiğimizden beri biriktirdiğimiz 10.000 dolarm hepsini mağaza yatırmaya çalıştım. Ama 20.000 dolara ihtiyacımız vardı. Fikrim, bir yabancının gözünde 10.000 dolar etmezdi. Kimse Crate & Barrel'a işe girişmeden yatırım yapmak istemedi. Sonunda, kendisi için birçok emlak işi yaptığım zengin bir adamı aramaya karar verdim. Ona durumu anlattım. Bir ay teklifim hakkında düşündükten sonra şöyle dedi: "Gordon, sana bir şey söylemek istiyorum. Eğer seninle ortak olursak ve sen başarılı olmazsan, ortak olduğumuz için çok üzüleceksin. Ve yine düşün Gordon, seninle ortak o-lursak ve sen başarısız olursan, ben seninle ortak olduğum için çok üzüleceğim. Neden ailenden para istemiyorsun?" Ve böylece kuyruğumu bacaklarımın arasına kıstırıp, zengin bir adam olmayan babama gittim.7 Bana, muhtemelen hayatı boyunca biriktirdiği 7.000 dolarını verdi. 17.000 dolarla Crate & Bar-rel'ı açtık. — 236 — Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor Neden karımın bana "yaşayan en şanslı adam" dediğini anlamışsınızdır. Mağazayı dekore etmek için yenilikçi yollar bulmalıydık. Sonunda Old Tovvn'da eski ve terk edilmiş bir asansör fabrikası bulduk. Çok paramız olmadığı için üç gün içinde, duvarları, ahşap kasaları sökerek elde ettiğimiz tahta parçalarıyla kapladık, ve eski ahşap döşemeyi zımparalayarak parlattık. Ambalaj için kullanılan sandık ve kasaları teşhir raf ve standlan haline getirdik, üzerlerine malları dizdik, ve kapılan açtık. Eğer gerçek bir dekorasyon yapacak paramız olsaydı, Carte & Barrel aynı türden bir mağaza olmazdı. Şartlar bizi teşhir için sandık ve kasalar kullanmaya zorladı, ve insanlar da, "Ne akıllıca bir fikir," diye düşündüler. Yirmi üç yaşındaki bu genç çift, ansızın/ambalaj sandıklarının içinde teşhir edilen cam ve porselen mutfak eşyaları satan küçük bir mağazaya sahip olmuşlardı. Sonra da doğruca Avrupa'ya gidip Belçika, İsveç, Danimarka ve Alman-ya'daki zücaciye üreten küçük fabrikaları ziyaret etmeyi, porselen fabrikalan ve tahta yemek ve çatal-bıçak takımları yapan zanaatkarlar bulmayı düşünmeye başlamıştık. Doğrudan fabrikadan alıp doğrudan müşterilerimize satmak, tüm ithalatçıları ve aracılan devre dışı bırak- — 237 — belirlen Riskin yüzdelOCünü alırsanız, girişimin de yüzde lOKüne sahip olursunuz. Düşük maliyetli bir iç dekorasyon ve teşhir, Crate & Barrel'ın ruhunu ifade eder. ** Sega], doğrudan sahn almakla bir ithalatçılığı ve toptancılığı kendisi yaptı. İyi tasarlanmış ve düşük fiyatlı ürünler sunabilmek için bu riskleri de almaya istekliydi. Bu, onun yaratıcı vizyonu hakkında bize daha çok fikir veriyor. ' Gayretin atkı iplikleri ve yaratıcı vizyonun çözgü iplikleri Crate & Barrel kavramını oluşturmak üzere birleşiyor. İman Lider Doğmaz mamızı sağlayacaktı. O zamanlar küçük dükkan işletmecilerinin uyguladığı alışılmış yöntem, New York, San Francisco, Baltimore ya da Boston'da bulunan itha-latçı-toptancılardan mal almaktı.8 Bir fabrika malını bir dolar bile kâr etse bir ihracatçıya satabilirdi. Bir ürünü ithal etmenin maliyeti 50 sent iken, ithalatçı bunu perakendeciye 3 dolara, perakendeci de müşteriye 6 dolara satabilirdi. Aklımıza gelen fikir, malı doğrudan fabrikadan satın almak ve ithalatçıya ö-denecek paradan tasarruf etmekti. Böylece, bir malı 3 dolar 40 sente ya da 4 dolara, aynı ürünlerin piyasa fiyatlarının yüzde 30 veya 40'ına satabilirdik. Crate & Barrel için daha iyi tasarlanmış daha seçkin ürünler bulabilirdik. Üstelik, Avrupa'ya kendimiz gittiğimizde henüz ithal edilmemiş ürünler keşfedebilirdik. Çok güzel şeyler imal eden küçük fabrikaları olan küçük işadamları bulabilirdik.9 Bu, çok heyecan vericiydi. Perakendeciliğin en iyi tarafı, ürün araştırmak ve sonra hangi ürünün doğru seçim olacağına karar vermektir. Şu masanın, tabakların, kâselerin ve bardakların biçimleri, boyutları ve renkleri uygun mu? İsabetli bir seçim yapmış olmayı beklemek ve Avrupa'ya iş seyahati yapmak bu oyunun en heyecan verici kısmıydı. — 238 — - Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülehni Dokuyor Çok talihliydim, tam emlak işinden sıkıldığım sırada karım da ilkokul öğretmenliğinden bıkmıştı. Onun büyük bir teşhir ve dekorasyon yeteneği vardı; benim ise büyük bir enerjim ve örgütleme anlayışım. Satıcılıkta ikimiz de iyiydik. Öyle heyecanlıydık ki... Dükkanı 17 Aralık 1962'de açtık. Noel tatilinin sonunda cebimizde 8.000 dolar vardı. Kendimizden geçmiştik. 12 kere 8.000 dolar 96.000 dolar ederdi. Bu parayı kazandık. Proformamıza göre, bu yılı zarar etmeden kapatmamız için 65.000 dolara gereksinimimiz vardı. Çevredeki en parlak tüccarlar bizdik; öyle parlaktık ki, bir yazar kasa almayı unutmuştuk. Ocağın ortasında aralık ayında sattığımız malların çoğunu yanlış fiyatlandırdığımızı fark ettik. Faturalara bakacak zamanımız olmadığı için çoğu malı herhangi bir fiyata satmıştık. Kafa kafaya verip bu olsa olsa şu kadar eder demiştik.10 Mağazayı açtığımızda perakende yönetim becerilerinden tamamen yoksunduk. Şunu anlamak önemlidir: Eğer içgüdüleriniz kuvvetliyse ve tutkuluysanız, perakendecilik çok bağışlayıcı bir iştir. Sonra 1963 Şubatı geldi, ve biz o ay yalruzca 2.000 dolar kazandık. O soğuk günlerden birinde kötü bir kar fırtınası çıkmıştı. Mağazaya sadece bir müşteri — 239 — 10 Hatalar, çoğunlukla yeni bir girişimi başarısızlığa uğratmaz. Hatalardan ders çıkarma eksikliği ve düzeltme yapmada başarısızlığa uğramak bağışlanmayan günahlardır. H Başarısız olma korkusu aynı zamanda imajınızın kaybolması korkusudur. 12 Günümüzün mağazaları gayet iyi ışıklandırılmış, tek tek tasarlanmış mallarla dolu, müzik yayını yapılan çalışanların özel giysiler giydiği yerlerdir. 13 Genç insanların esin ve değerlerini perakende satış atmosferine çeviren vizyon sahibi kişilerdi. İnsan Lider Doğmaz gelmiş, 8 dolarlık alışveriş yapıp gitmişti. Memurlarım ne zaman bir satış raporuna sinirlenseler, Şubat 1963'ü hatırlayın, derim, hiçbir şey bundan daha kötü olamaz. Hiçbir şey sizi başarısızlıktan korkmak kadar motive edemez.11 Korkunç derecede heyecanlanıyor ve kaygılanıyorduk. Mağazayı işletmek için ölürcesine çalışıyorduk. İşimizi öğreniyor, ne kadar ürün alıp ne kadar satacağımızı hesaplıyorduk. Benzersiz bir satış ve düşünme biçimimiz vardı. Mağazamız, bugünkü mağazaların hiçbirine benzemiyordu. Mallan teşhir etmek için raflar yerine ambalaj sandıkları kullanmış, üzerlerine çuval bezi sermiştik. Spot ışıklarımız yoktu, bunun yerine akkor lambalar kullanmıştık. Bugünün göze hitap eden satıcıları gibi değildik.12 Aslında bizimki, Old Tovvn'da alternatif bir kültürü temsil eden bir mağazaydı.13 Pek şık da sayılmazdık. Sıradan elbiseler giyiyor, müşterilerimize gayri resmi ve olağan bir şekilde satış yapıyorduk. Ama beğenmediğimiz ürünleri satın alma hatasına asla düşmedik. Her zaman beğendiğimiz şeyleri sattık, böylece içimizden coşku eksik olmadı. Oysa, Avrupa'ya gidip doğrudan oradan mal satın almamızın yanlış olduğunu bilmiyorduk. Ürünleri bizim yaptığımız gibi sergilememizin yanlış olduğu- Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor nu bilmiyorduk. Bunun, perakendeciliğe girmek için doğru bir yol olmadığını bilmiyorduk. Ama başarılı olmayı arzuladığımız, ürünleri araştırıp bulmakla ilgilendiğimiz için bu şirketi kurmuş ve çok sıkı çalışmıştık.14 Beni en çok gururlandıran şeylerden biri, iyi bir tasarımcı veya iyi bir imalatçı tarafından üretilen bir ürünü herhangi bir fiyata satma hatasına düşmemiş olmamızdır. Biz bir imalatçının satış acentesi değildik. Biz müşterinin tüketim acentesiydik. Kime çalıştığınızı unutmamanız daima çok önemlidir. Biz müşteri için çalıştık, ve bunu hiçbir zaman unutmadık.15 Avrupa ve Asya'ya gidip uygun ve muhteşem fiyatlı şeyler bulmamızın anlamı da buradaydı. Açıldığımız pazarın çok dar olduğunu, ve müşterilerimizi, getirdiğimiz ürünler ve satış biçimimizle eğiterek bu pazarı genişletmek gerektiğini düşündük. Yaptığımız işi seviyor, öğrenmekten zevk alıyorduk. Sermayemiz olmadığı için şirketi itinayla büyütmek zorundaydık. Muhasebeye bakıyor, ücretleri ödüyor, sandıkları açıyor, mallan sayıyor, ve envanter tutuyordum. Bu tempo altı yıl boyunca, yavaş yavaş sermaye birikimi sağlayana kadar sürdü.16 Kâra geçtiğimiz ilk yıl 90 bin dolar, ikinci yıl 190 bin dolar, üçüncü yıl 290 bin dolar kazandık. Sonra 1* Kendini samimi bir şekilde adamak, vizyona, misyona ve fikirlerin gerçekleştirilmesine hepten adanmaktır. 15 Kâr etmek için çalıştığını söylemiyor. Perakendeciliği müşteriyi tatmin etmek için yaptığını söylüyor. İşte, değer böyle yaratılır. 16 Başlangıç aşamasında bütün bu işleri yapmaları, yöneticiler tutup, yapmaktan çok gözlemeye geçtiklerinde çok işlerine yaradı. — 240 — — 241 — 17 İlk dükkanlarının başarıya ulaşmasıyla birlikte Crate & Barrel kavramını geliştirmeye son vermediler. Vizyon ve misyon, yeni bilgi ve içgöriiler kazanıldıkça inceltilmelidir. 18 Yaratıcılık evrimseldir. İnsan Lider Doğmaz kiramız arttı. Şansımız vardı ki, emlakçı-lıkla uğraşırken ipotek kaldırma işleri de yapmıştım. Mal sahibimizin biraz ileride boş, fakat ipotekli bir arazisi vardı. Üzerine bir bina yaparsam, ipotek bedelini onlara taksitlendirerek on yıl içinde ödeyebileceğimi söyledim. Bu, bizim inşa ettiğimiz ilk mağazaydı. Eylül 1990'a kadar mağazamız bu binada kaldı.17 Bu ilk mağaza inşaatını yaparken ahşap kirişli bir tavan, tuğla duvarlar ve sert meşeden bir döşeme düşünmüştük. Raflar, stand-lar ve aydınlatma üzerinde kafa yorduk, ve daha tam bir perakendeci olmadan satış sanatı hakkında bir şeyler öğrendik. Yavaş yavaş bizi başarılı kılan satış teknikleri geliştirdik. Genç, enerjik, deney-selci ve değiştirmeye istekliydik. Vitrin ve rafların fonunda kumaş kullandık, müzik düzeni kurduk, spotlarla aydınlatma yaptık. Avrupa seyahatlerinden çok şey öğrendik. Fikirler topladık; o mağazaları büyüleyici yapan şeyler üzerinde kafa yorduk; bir şirketin kimliğinin nasıl olacağını öğrendik; farklı mağazaların tarzlarını ve onlara iş yaptıran şeylerin ne olduğunu öğrendik.18 Gözlemlerimizi ruhumuzun içinde eritip benzersiz şeyler yarattık. Hiçbir şey bir anda olmaz; tıpkı çocuğun büyümesi gibi. Günden güne, hafta- — 242 —¦ Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor dan haftaya, düşe kalka öğrendik. Her şey gözümüzün önünde bir evrim geçirdi. Yoğunlaştık, işi ağır ağır kurduk. 1968'de 500 bin dolarımız vardı. İkinci bir mağaza açmak istemiyorduk, ve hayal gücümüzü ne kadar zorlasak, bir mağazalar zincirine sahip olacağımız aklımızın ucundan geçmezdi. Perakendecilik tam bana göreydi; mal alıyorsun, inceliyorsun, ve dükkâna götürüyorsun. Küçük bir mağaza işletmeyi seviyordum; satış atmosferinde bulunur ve üründen bahsedersin. Bir mağazayı yönetmeyi seviyordum. 1968'de otuz yaşındayken, herhangi birinin küçük bir mağazayı benim kadar iyi işletebileceğim hayal bile edemiyordum.19 Mağazayı bir müdürün eline teslim etmeyi tasavvur bile edemiyordum. Her gün orada sadece mağazaya e-leştirel gözle bakmak için bulunduğumu düşünemiyordum. Bir dükkâna olmayı çok sevdiğimi söylemek istiyorum. Bir kurucu için bir yönetici tutmanın, bu işlerden, işlevlerden ve benzersiz yetenekleri kullanmaktan vazgeçmenin, ve başka birinin de bunları benim kadar, hatta benden daha iyi yapabileceğini öğreniyordum. Eğer Martin Luther King bir suikas-te'kurban gitmese, çevremizdeki mahel-leleri yakıp kül etmeseler, herhalde ikinci bir mağaza açmazdım. Güvenlik görevli- Yönetimi kiralanmış yöneticilere devretmek, bütün yöneticilerin, liderlerin ve girişimcilerin üstesinden gelmesi gereken bir sorundur. Yönetimi devretmesi için Gordon'un yeni bir rol yaratması gerekiyordu: • Taviz vermeyi öğrenmek zorundaydı. — 243 — • Ulaşılmaz olmamayı öğrenmek zorundaydı. • Bir takımın gücünün bireyin gücünden üstün olduğunu öğrenmek zorundaydı. • Başkalarına yetki vermeyi öğrenmek zorundaydı. İnsan Lider Doğmaz leri geldi, sokaklar yangın yerine döndü, ve ben buradan gitmenin zamanı geldi diye düşündüm. VVıllmette'e (Michigan Gölü yakınlarında bir kuzey Chicago banliyösü) gidecek, her şeyi yoluna koyacak, ve biri banliyöde diğeri de şehir merkezinde olmak üzere iki mağaza açacaktık. Bizi motive eden tek şey buydu. Başka türlü işi büyütemezdik. Böylece ilk banliyö mağazasını Haziran 1968'de VVillmette'te, Plaza del La-go'da açtık. Artık iki dükkanımız ve bir depomuz vardı. Birden bire nasıl daha farklı bir yönetici olunacağını öğrendim. Ah, çok zordu... Plaza del Lago ve Old Town arasında mekik dokuyordum. Haftada altı buçuk gün çalışıyordum. Plaza del Lago'da işleri yoluna koyduktan sonra Old Tovvn'a gidip her şeye çeki düzen veriyordum. Ardından da VVillmette'teki depoya gidiyordum. Aklınıza gelebilecek her işi yapıyordum. Dükkana giriyor, her şey yolunda değilse bağırıp çağırıyordum, insanların yöneticilik yapmasını engelleyecek her türlü yöneticilik hatasını yapıyordum. Yöneticilerime otorite ve yetki vermiyordum, çünkü burunlarının dikine gitmelerini istemiyordum. Yapmaya çalıştığım şey, aslında, her şeyi kendi başıma yapmaya çalışmaktı. Bir mağazadan diğerine koşturarak iki gündür bu- — 244 — Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor lunmadığım bir yerde hakimiyet kurmaya çalışıyordum.20 İlk günlerdeki yönetim tarzım her bakımdan yanlıştı, çünkü adeta herkesten benim gibi davranmasını bekliyordum. Aslında, sorunu kavradığınız ve işlerin başka türlü de görülebileceğini kendinize itiraf ettiğiniz noktaya ö-nünde sonunda geliyorsunuz. 1969 ya da 1970 yılıydı. Yıprandığımı hissetmeye başlaymca, her şeyi kendi başıma yapamayacağımı ve insanların benim tarzıma öykünmelerini beklemenin yanlış olduğunu anladım.21 İyi adamlar tuttum, onları eğittim ve mağazayı işletmelerini söyledim. Üç haftalığına Avru-paya gittim, ve geri dönüp mağazadan içeri girdiğimde bambaşka bir görüntüyle karşılaştım. Çılgına dönmüştüm, çünkü hiçbir şey eskisi gibi görünmüyordu. Hala benim için çalışan en yetenekli dekoratörlerden birini buldum, ve ona neden mallan farklı bir şekilde teşhir ettiğini sordum. "Neden?" diye bağırdım. "Sana kim izin verdi?" Çıldrrıyordum. Neyse ki, sinirim yatıştıktan sonra cana yakın bir insan olurum. Ofisime çekildim, ve çok geçmeden dekoratörüm gelip oturdu. Yeni dekorasyonu yapmak için ne kadar çok çalıştıklarını ve tepkimin onları ne kadar üzdüğünü anlattı. "Gordon," dedi, "bize yaratıcı olmamızı söyledin, ve bizi kendi halimize bıraktın." O gece eve __ -)£=. __ 20 Bu davranış, işini yeni kurulmuş ve ayrıntılara yönelmiş iş sahiplerinde 3ik görülür. Büyük şirketlerde bile yönetimin devri çoğu patron İçin zor bir iştir. Bardağı taşıran son damla niteliğindeki birkaç olay, onu yönetimi devretmeye zorlar. * Davranışınızı değiştirmek zordur... ama başkalarının duygu ve gereksinimlerine duyarlı ve yanına varılabilir biriyseniz o kadar da zor değildir. Liderler iyi dinleyicidir, ve yanlarına varılabilir. İşin özüyle temas halinde olmazlarsa, gerçeklikle bağları kopar. İnsan Lider Doğmaz gittim, gerçekten çok yanlış bir şey yaptığımı anlayarak yıkıldım.22 Ertesi gün mağazaya döndüm ve şöyle dedim: "Bırakalım böyle, sizin seçtiğiniz yolda gitsin; deneyelim bakalım." Seçtikleri yol işe yaradı. Yaptıklarının aşağı yukarı yüzde seksenini bugün hâlâ uyguluyoruz. Görüyorsunuz, Crate & Barrel'ı yaratan satış tekniklerini icat eden ben değilim. Zamanında yetki vermediğim genç insanlar yaptı bütün bunları. İşte o zamandan beri insanlara istediklerini yapmaları için yetki vermeyi öğrendim. Eğer genç insanları işe alacak ve onlara başlangıçta az bir ücret ödeyerek sıkı çalıştıracak ve yaratıcı olmalarını isteyecekseniz, istediklerini yapmalarına gerçekten izin vermek zorundasınız. Arkanıza yaslanıp onları alkışlamak zorundasınız. Bazı şeyleri beğenecek, bazılarını beğenmeyeceksiniz. Olsun, bırakın yapsınlar. Onları sonra eleştirirsiniz. Sanırım, bir açık kapı bırakmak ve onları benimle konuşmaya cesaretlendirmek en önemli meziyetlerimden biridir.23 Bu olay bir anlamda, bana yönetim konusunda önemli bir ders vermişti. Yöneticilerim muhteşemdi. Aptalca hatalar yaptığım zaman Barbara Turf yanıma oturur, "Hey, Gordon, personeli gerçekten çok kızdırdın, senin için deli gibi çalışıyorlar, sen ise buraya gelip on- Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor lan yerin dibine batırıp çıkarıyorsun. Onlara ne yaptığına bir baksana." 31 yaşında başarısızlığı uğradığımı sanmıştım. Kişiliğimin birden fazla mağaza ve farklı insanlarla uğraşmaya uygun olmadığı hissine kapılmıştım. Ödün vermek zorunda olduğumu öğrendim. Acı gerçeği kabul etmek zorunda kaldım. Diğer insanlar da işleri iyi yürütebilirlerdi; ama farklı bir yol izlerlerdi. Anlıyorsunuz ya, işleri benden daha iyi yapabileceklerini yavaş yavaş anlamaya başlamıştım. Bu insanların da yaratıcı fikirleri olabileceğini, ve Crate & Barrel'a faydalı olabileceklerini kavramaya başlamıştım. Geri çekildim. Sinirlerim yatıştı, fazla e-leştirel olmaktan vazgeçtim. "Hepinizi kovuyorum," ya da "ben bu dükkanı bu şekilde işletmek istiyorum. Beni eleştirmeyeceksiniz, çünkü ben haklıyım, siz ise yanılıyorsunuz, demedim.24 Bu, baş-ka bir seçenek olabilir, ve Crate & Barrel bir ya da iki mağazalık bir iş olarak kalabilirdi. Bu teknikte elimden geleni yapardım, ve hikayem de orada son bulurdu. Crate & Barrel'm saüş ve pazarlama bölümü başkan yardımcısı Barbara Turf, şimdiye dek gördüğüm en alışılmamış insani varlıklardan biridir. Büyük bir liderdir, ve insanları şimdiye değin tanıdığım herkesten daha iyi anlar. Müthiş bir mizah anlayışı, muhteşem bir satış yeteneği — 247 — Bu konuşan patron Gordon Segal, lider Gordon Segal değil. Barbara iş yapma gücünü patrondan değil, personelinden alır. Gordon gücünün bir kısmını ona devrettiğinde, Barbara bu gücü bir yıldızlar takımı, ilişkiler ve iç ve dış ağlar kurmak için kullanmıştır. 26 Yetenekli insanlardan oluşan bir takım her zaman için bir bireyden daha güçlüdür. "Hiçbirimiz, hepimiz kadar akıllı değiliz," deyişi burada Gordon, Barbara ve Crate & Barrel takımı tarafından doğrulanmıştır. İnsan Lider Doğmaz vardır, bana karşı son derece hoşgörülüdür. Son on yıl içinde elde ettiğimiz basandaki büyük payından ötürü saygı görmeyi hak etmiştir.25 Avrupadaki fabrikalarımızın ve dünyanın dört bir yanındaki tasarımcılarımızın saygısını kazanmıştır. Müşteri, tüccar ve danışmanlardan oluşan sağlam bir takım kurmuştur. Çok zor bir insandır; en az benim kadar zordur, ama kendi tarzında. Güçlerimiz birbirini tamamlamış, ve bir takım olarak şirketi büyütmemizi sağlamıştır. Hayatta beni hüsrana uğratan şeylerden biri, iş dünyasında hep benim onurlandırıl-mamdır. Dürüstçe söylemek gerekirse, bu şirketin yaratılmasında en az benim kadar Barbara'run da rolü olmuştur. Bu bir takım çalışmasıydı. Sayı yönelimli bir yönetici değildi, ve muhteşem bir satış, tarz ve insan anlayışı vardı. Tarzı harikaydı. Birlikte olgunlaştık, fikirlerimiz Crate & Barrel'ın geleceğine uzanan bir vizyon içinde eriyerek birbirine karıştı.26 Barbara gibi iş arkadaşları seçme ve sizinle çalışmak isteyen insanları cezbetme yeteneğine sahip olmak çok önemlidir. Çevremizde altı anahtar insandan oluşan bir takım kurduk, ve bu insanların çoğu 1970'ten beri bizimle. Bu, perakendecilikte fevkalade önemlidir, çünkü giıdisi-çıktısı çok fazla, cirosu çok yüksek bir iştir. Otuz yıl . — 248 — içinde sadece bir elemanımı bir rakibime kaptırdım.27 Crate'e katılan insanlar çalışma anlayışımızı severler. İnsanlarımıza ve vizyonumuza karşı çok duyarlı olduğumuz için canla başla çalışırlar. Mağazanın görünüşünü ve işleyişini ciddi biçimde dert edinirler. Başlangıçta sağlam bir stratejimiz yoktu, ama üçüncü dükkanımızı açtıktan sonra bir tane geliştirdik. Söylediğim gibi, ikinci bir dükkan açmayı istemiyorduk, Sonra ikinci dükkanımızı açtık. Onu üçüncüsü izledi. İşte o zaman Artık yeter.' demiştim. Artık sağa sola koşuşturmak istemiyordum, çünkü daha hızlı koşamıyordum. Daha fazlasını yapamıyordum. Oysa her tarafa yetişip, herkesi ve her ayrıntıyı denetlemek zorunda olduğumu düşünüyordum. Bunu başka kim , yapabilirdi? 1970'lerin başındaki dar vizyonum işte buydu. Sonra Genç Başkanlar Örgütü (GBÖ) adında bir gruba katıldım. GBÖ, kırk yaşına basmadan önce, çalıştıkları şirketin başkanı olmuş genç erkek ve kadınların oluşturduğu bir örgüttü. Ben bu örgüte 1976 yılında girdim. Katılma koşulu, şirketinizin sermayesinin en ' az 5 milyon dolar olması ve en az elli kişinin çalışmasıydı. Örgütteki herkes 50 yaşının altındaydı, ve 50. yaş gününü kutladığında örgütten ayrılıyordu. GBÖ'de önemli dersler aldık, önemli ko- — 249 — 2* Ağlar, insana zor kararları verirken yardımcı olur, birçok işadamının benzeri sorunları paylaştığını anlamalarını sağlar, ve soruna odaklanmayı kolaylaştırır. 30 Yeni rol modelleri ve yol göstericiler Gordon'a, kendi performansını değerlendirmesini sağlayan performans standartları verir. İnsan Lider Doğmaz nuşmalar dinledik, önemli konferanslara katıldık. Bunların yanı sıra, benim için paha biçilmez derecede değerli bir şey daha öğrendim. Benimle aynı sorunları yaşayan başka işadamları da vardı.29 Oysa ben, yaşadığım sorunların benim durumuma özgü olduğunu düşünüyordum. Sorunları ya kendi kendime yarattığımı, ya da onların çözülmez olduğunu sanıyordum. GBÖ kanalıyla kurduğum temaslar sayesinde, aynı sorunları yaşayan insanlarla yıllardır aklımı kurcalayan konular hakkında sohbet ediyorduk. Ve zamanla başkalaşım geçirdim.^ İş dünyasında belli bir yere gelmiş olsam bile, çevremde bana danışmanlık yapacak hiç kimse yoktu. İşlerimi deneme yanılma yoluyla yürütüyordum. Bir anlamda yalıtılmıştım. Başka işadamlarının deneyimlerinden bihaberdim. Crate & Barrel'ın sorunlarının yalnızca bana özgü sorunlar olduğunu düşünmeme şaşmamak gerek. Başkalarının da aynı sorunlarla boğuştuğunu fark edince, odak noktamı kaydırdım. Daha çok okumaya, daha çok soru sormaya, ve daha dikkatli dinlemeye başladım. Kendime güven duygum arttı, ve olduğumdan daha büyük olabileceğimi fark ettim. 5 milyondan daha fazlasını kazanan bir şirketin sahibi olabilirdim. Daha sadece 31 yaşındaydım. Neden önüme daha bü- — 250 — Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor yük hedefler koymayacaktım? Böyle devam edersem, ancak biraz daha başarılı olablirdim. Eğer kendimi işime verir ve beynimi çabştınrsam dört, hatta beş dükkanım bile olabilirdi. GBÖ deneyimi benim için hem psikolojik hem entelektüel bakımdan gerçek bir kopuş olmuştu.31 31 yöneticiler Bir insanı bir şeyi yapmaktan ah ko- ayrıntıları kontrol yan en büyük engel, kendi psikolojisi o- eder ve kısa labilir. Yılda 30 bin dolar kazanıyor, da- vade üzerinde ha fazla kazanmayı da istemiyordum, odaklanırlar. Yeni mağazalar açmanın, yeni bir depo UderIer' olanakl« inşa etmenin, ve işe yeni insanlar alma- 8oru"er ve uzun nın riski ve sıkıntısına neden katlanacak-tim ki? Kesinlikle daha çok çalışamaz- cordoTarîlk, k,sa dım. Bu, bir adım geri gidip, yönetim eki- vade]i aynnhlar bime planlama, personel temini, örgüt- yerine ^^ vadeli lenme, ve yönetim konularını danıştığım konular üzerinde zamanlardı. İşlerini iyi yapan bir perso- düşünebilirdi, nelim vardı, ve kendimi iyi hissediyordum. Büyüyebileceğimizi ve Barbara Turf gibi, işleri benden daha iyi kıvırdığı ortaya çıkan insanlara yol gösterebildiğimi fark etmem bile elde ettiğimiz başan-run büyük bir kısmını oluşturuyordu.32 32 Başarılı liderin, Bir tarzı vardı, ve benim hiçbir zaman ol- işlerin çoğunu madiğim kadar iyi bir tüccardı. kendisinden Chicago'da çevreme baktığımda "Let- daha W vaPan tüce, Sizi Eğlendiricin kurucusu, lokan- bir yönetim tacı Rich Melman gibi başka yaratıcı tüc- takmu vardır> carlar görüyordum. Yeni şeyler yaratmayı çok seviyordu. Lokanta işindeydi, ve — 251 — 33 Goidon, Rich Mebnan'ı örnek almıştır. 3* Gordon, sadece bir liderin yapabileceği bir işi yapıyor. Kuruculuktan yöneticiliğe, İnsan Lider Doğmaz yeni şeyler yaratmaya içkin olan bütün riskleri alarak yeni lokantalar açıyordu. Yeni lokantalar yaratmaktan daha riskli ve tehlikeli bir iş yoktur. Bir tanesi başarılı oldu mu, diğer lokantacılar onu hemen taklit eder. Ama Rich Melman bunu yapmaz. O, yeni bir lokanta, yeni bir fikir yaratmak, yeni bir risk almak ister.33 1975 yılında Chicago'nun meşhur Michigan bulvarında bir mağaza açmaya karar verdiğimizde, riski göze almıştık. Bu, Crate & Barrel'ın itibarını perçinleyebileceği gibi, geleceğini tehlikeye de atabilirdi. Crate & Barrel eğer Michigan Bulvarında iş yapmazsa, işsiz kalırdık, çünkü o gün için büyük sayılabilecek bir kira ödeyecektik. Kendimizi riske atmalı mıydık? Dokuz ay boyunca, dükkanın iş yapıp yapmayacağını düşünmekten gözüme uyku girmemişti. Kuşkusuz, tarih Crate & Barrel'ın Michigan Bulvarının uğrak yerlerinden biri haline geldiğini gösterdi. Artık dokuz ya da on mağazamız vardı, ve bir başka düzeye erişmiştik. Rolüm bir kez daha değişti. Geri döndüm ve gerçek lider konumunu aldım; şirketin vizyon antrenörü ve yaratıcısı oldum.34 Şimdi 36 mağazamız var; sermaye hacmimiz 170 milyon dolar. Old Tovvn'da açtığımız tek bir mağazayı, nasıl 36 mağaza haline getirdik? Bunu etrafta daha hızlı koşuşturarak yapamazdık. Bunu, insanla- Gordon Segal Liderliğin Atkı ve Çözgülerini Dokuyor nn sahipleneceği bir vizyon yaratarak yap- oradan ^ uderU tık. Vizyon, Gordon Segal'ın para kazan- tırmandı, o hâlâ ma isteğinin çok ötesindeydi. Yapmak zo- şirketin sahibi, runda olduğumuz şey, mağazalarda, yap- ama duygularım fakları işten zevk alan genç insanları çalış- Crate & Barrel'a nrmaktı. Yaptıkları işten zevk alıyorlardı, y*tmm? °lan çünkü yaratıcı tüccarlar olmaktan, ve ülke- ^t™1*1 da öyIe deki en göze çarpan mağazaları işletmekten zevk alıyorlardı. Müşterilerle ilgilenmekten zevk alan ve üründen yeteri kadar anlayan personel istiyoruz. Personel, müşteriyi ürün hakkında eğitmek olarak tanımladığımız misyonumuzu tamamla-yabilmelidir. Personelimize sürekli, hedeflerinin alelade bir saha değil, bir tüccar olmak olması gerektiğini söylüyoruz. Evet, satış yapmak zorundalar, burada olmalarının nedeni bu ve karnımızın doyması buna bağlı. Ama hedefimiz, tüccar olmak isteyen insanlar yaratmaktır. Eğer müşteri iyi bir alışveriş yapmamışsa, bu bizim iyi bir sarış yapmadığımız anlamına gelir. Bunca yıl sonra hâlâ çözülmesi gereken bir yığın sorun var. İşi nasıl eğlenceli tutacaksınız? Nasıl zevkli tutacaksınız? Yeni mallar aramayı ve onları özgün biçimde sunmayı nasıl sürdüreceksiniz? Personelinizin daha fazla sorumluluk almasını nasıl sağlayacaksınız?35 Bunları, 3S Perakendecilik bir müşterinin mağazaya girer girmez ya- değişti, şirket kırdık duyacağı bir ortamın yaratılmasına değişti, Gordon yardıma olacak personeli işe alıp onları e- ---------------- — 253 — İnsan Lider Doğmaz değişti, ama Crate ğiterek yapacağınıza inanıyorum. Müşte-& Barrel'ın temel rinin nedenini bilmeksizin beğendiği bir misyon ve değer- ortam. Mağaza personeli güleç yüzlü ve leri değişmedi, enerjiktir. Etrafta koşuşturup dururlar. Müşterilerin daha önce görmedikleri mallar yepyeni ve pırıl pırıldır ve birbirlerine, "Hey burayı tuttum," derler. Bunu özellikle bizim işimizde hiç durmadan yapmak zorundasınız, çünkü bizim işimizi benzersiz yapan şey, ayrıntılarla çılgınca uğraşmak ve müşterilere itina göstermektir. Düşünceler: Liderlik Kumaşını Dokumak Bu bölümden alacağınız son derece önemli dersler var. Bunlardan biri, bu kitabın asıl konusunu teşkil etmektedir: Çoğumuz liderlik ipliklerine sahibiz, ama çoğunlukla bunu farkına varmayız. Burada, alışılagelmiş bir perakende satış biçimini, 1991 yılında 36 mağazaya ulaşan son derece yenilikçi bir girişime dönüştüren, maddi kaynakları az, ama yaratıcı bir adamın alışılmamış hikayesini okudunuz. Segal'ın başarısının anahtarı nedir? Değişimi sezinleme yeteneğini, risk alma isteğini, aciliyet duygusunu, iyimserliği, güveni, merakı, empatiyi, sezgiyi, yaratıcılığı, iyi örnekleri, ve sağlam yol göstericileri sentezleme becerisi. Kaygıyı yaratıcılığa dönüştüren Crate & Barrel kültürü, güvenilir sektör bilgisini arttırmış, önemli satış becerileri geliştirmiş, her C & B mağazasının bulunduğu yerde pazarla temas kurmuş, sağlam bir etik temel atmış, yüksek bir enerji seviyesine ulaşmış, ve bir katılımcı-gözlemcinin içgörüsünü gerçekleştirmiştir. 254 — 11 Liderlik Sanatında Ustalaşmak .Hiçbir lider, liderlik kumaşını dokuma sanatında mükemmele ulaşmamış, kariyer yolculuğunun başından sonuna kadar hep en iyi puanlan toplamamıştır. Hayat, iniş ve çıkışlar, başlangıç ve bitişlerle doludur ve insanı liderliğe götüren bir yol haritası tasarlamak niyetinde olan birinin karşısına karmaşıklıklar ve önceden hesap edilemeyecek olaylar çıkarır. Liderler statükoya neden meydan okumaktadır? Lider, neden hayatı olduğu gibi kabul ederek tatmin olmamaktadır? Liderler neden içlerinde farklılık yaratabileceklerine dair bir sezgi taşırlar? Bu soruların yanıtları, kendine güven duygusunda yatmaktadır. "Kendine güven duygusunun, üzerine kişisel etkililiğin inşa edildiği temel" olduğunu söyleyen, Wilson Learning Corporation'un başkanı Dave Ehlem ile sonuna kadar hemfikirim. İş bağlamında liderlerin kendilerini yeniden tanımlama ve geliştirme gereksinimi, hem kendine güven duygularını pekiştirmelerini hem de girişimi yeniden tanımlamalarını sağlamakta- — 255 — İnsan Lider Doğmaz dır. Liderler, içinde çalıştıkları ve kişisel gelişimlerini engelleyen güçleri değiştirdikleri çevreyi genişletme gereksinimi duymaktadırlar. Böyle yapmalan çevrelerini de geliştirmektedir. Yıllar önce Sealy Anonim'de çalışırken, şirketin geleceği konusunda tedirgindim. Fakat kendi hakkımda iyi bir fikrim vardı, ve bazı şeyleri değiştirmek için katüımcı-göz-lemci becerileri gerekiyordu. Kendi kendime asla ikinci sınıf bir ortamda çalışmayacağım dedim ve Sealy'deki ortamı değiştirmek için kendime iki yıl mühlet verdim; başara-mazsam gidecektim. Değişimler gerçekleşti, ve ben 27 yıl boyunca Sealy'de kaldım. Araştırmalar, masal kahramanı Luke Skywalker'ın da yaptığı gibi, liderlerin kendine güven duygusu arayışı içinde kendilerini yeniden tanımlamaya gereksinimleri olduğunu açıkça göstermektedir. Sınıfta ders anlatırken, şu noktayı belirtmek için tüm iş sürecini basitleştiriyorum: İş dünyasında üç tip insan var- — 256 — Liderlik Zanaatında Ustalaşmak dır—değer tüketenler, değer yaratanlar ve plajdaki kumları bir yerden alıp başka bir yere boşaltanlar. Şefler, idareciler, ve diğer denetçiler şirketin, şirketin vizyona pek ihtiyacı olmayan piyonlarıdır. Değer tüketiciler, ne yazık ki, Amerikan iş dünyası nüfusunun en büyük dilimini oluşturmakta, sermayeyi tüketmekte, insanları kendi yararına kullanmakta ve olayları kısa vadeli hedeflere yönlendirmektedir. Değer yaratıcıları ise, refah ve yeni fırsatlar yaratan ve girişime ekonomik canlılık veren gelişmiş üretkenlik temelini atan mal ve hizmetleri üretmektedir. Liderlik, primlerle ve başka rol ve görevlerin sağladı-klarıyla karşılaştırılamayacak psikolojik tatminlerle ödüllendirilen son derece yaratıcı bir iş becerisidir. Peki, yaratıcılık, açık fikirli olmaktan başka ne gerektirir? Teknik yeterlilik-—Bunu, hem bu kitapta hem de sınıfta enformasyonu etkili bir biçimde kullanma olarak adlandırıyorum. Lider adayları, çalışma arkadaşlarına, kalkıştıkları işin en az bir evresinde usta olduklarını göstermek zorundadır. Bilgi, geleceğin bir parçasıdır. İnsani Yeterlilik—Liderler için özellikle ö-nemli olan iki yeterlilik vardır: iletişim ve dinleme. "Haber" veren gayri resmi bir ağın parçası olmak çok yararlıdır. Mükemmel ve tutarlı bir iletişim olmaksızın, hiçbir dönüşüm olamaz. Liderler çalışma arkadaşlarının, ve kendilerinden ileride yeni vizyonu benimsemeleri istenecek takipçilerin dile getirilmeyen duygularını da anlamalıdır. Kavramsal Beceriler—Liderlik, karmaşık sorunları kökünden çözebilir. Bütünleştirme ve karmaşıktan basiti yaratma yeteneği çok önemli bir liderlik özelliğidir. — 257 — İnsan Lider Doğmaz Ka ti lı m c ı-gö zlem cı—Ergenlik sarsıntısını atlatan herkes yeniden doğma deneyimi yaşayarak ayakta kalır. Sarsıntı, karışıklık, öfke ve kaygıyla başa çıkma biçimimiz, bizi katılımcı-gözlemci rolüne hazırlar. Bu eşsiz yetenek, bir ressamın kendi portresini yaparken şövaleden geriye doğru bir adım atıp uzaklaşarak tuvale eleştirel gözle bakması gibi, bir hayat perspektifi kazanmamızı sağlar. Çalıştığımız ortamı anlayarak, kendimizi daha akılcı ve tahmin edilebilir bir geleceğe hazırlayabiliriz. Liderlik de zaten tam olarak budur—değer yaratan bir vizyon yaratmak. Yargılama Becerileri—Liderliğin öğrenilebileceği sınıf, hayat okulundadır. Liderler hata yaparak öğrenir. Aslmda tüm hayatlarını bir öğrenim süreci olarak görürler. Karakter — Lider, söylediği şeyi yapmalıdır. Şirket, lidere güvenmezse, liderin almak istediği risklere girmeye yanaşmayacaktır. Açık ve sağlam bir bakış açısı yararlıdır, ama lider, farklı ortak görüşten farklı fikirleri de hoş görmelidir. Bir şirketi oluşturan öğeler, yüksek nitelikli yetenek, ortak vizyon ve misyon, açık ve dürüst iletişim, hareket özgürlüğü ve yetki verilmiş astlardır. Bu tür öğeleri içeren bir şirket kültürü, giriş holünden yönetim kurulu salonuna kadar yayılan yüksek ahlaki standartlar temeli üzerine bina edilmelidir. Bu standartlar, takipçiyi yönetici- ; ye, yöneticiyi lidere, ve lideri takipçiye bağlayan karşılıklı güven ilişkilerini biçimlendirir. İyimserlik — Lider, ümit taşır. Sigmund Freud Rüyalarm Yorumu adb ufuk açıcı eserinde şöyle yazmıştır: "Anneleri tarafından beğenildiklerini ya da tercih edildiklerini bilen insanların, sahiplerine gerçek başarıyı geti- — 258 — Liderlik Zanaatında Ustalaşmak ren efsanevi nitelikleri andıran garip bir kendine güven ve sarsılmaz bir iyimserlik duygusu taşıdığını keşfettim." Freud ile ister aynı fikirde olun ister olmayın, araştırmamız liderlerin iyimser ve ümit dağıtıcı olduğunu göstermektedir. Liderler, "içlerindeki sesi" dinler, ve sezgileri, karmaşık sorunları yeni bir vizyon ve değer yaratacak şekilde çözmelerine yardımcı olur. Liderin son belirgin özelliği, başkalarına güvenmeleridir. Güven duygusunun, bir girişimi bir arada tutan yapıştırıcı olduğunu bilirler. Denge —Kendine güven, teknik yeterlilik, insani yeterlilik, yargılama becerileri, bütünlük, iyimserlik, ve güven lider için hayati konulardır. Ama bir denge kurulması, ve bir niteliğin diğerinin gelişimini ya da işlev görmesini engellememesi için her biri denetim altında tutulmalıdır. Kendimizi, yaptığımız seçimlerle tanımlar, zafer kazanır, yenilgiye uğrarız. Seçimler, yaşam iplikleriyle dokunmuş liderlik kumaşının parçaları haline gelirler. D eğiş ime İnanmak — Liderler inanır. Yalnızca yeni olanakları görmekle kalmaz, bunları her ne pahasına olursa olsun, örgüte ve başkalarına gösterirler. Liderler sadece risk almakla kalmayıp, değişime de inanırlar, ve bu yüzden değişimi öğretirler. Sadece şirketi değil, kendilerini ve takipçilerini de değiştirirler. Geçenlerde, yeni restore edilen Ellis Island'ı ziyaret ettim, ve orada Ellis Island'ın yeni bir maceraya giden yolun başlangıcını simgelediği bir film izledim. Milyonlarca göçmenin, kendilerini yetiştiren—ve birçoğunun gelişmeleri-J ni engelleyen—kültürden ayrılma riskini nasıl göze aldığını tekrar hatırladım. Tüm bu sarsmtıyı yaşarken, göçmenler Amerikanın sokaklarının aslında söylendiği gibi altınla kaplı olmadığını keşfediyorlardı. Ama bunun yanında — 259 — daha önemli bir şeyi de keşfediyorlardı: Geldikleri yer, fırsatlar sunan dinamik bir toplumdu. Beraberlerinde getirdikleri ve sonradan kazandıkları nitelikleri kullanarak, yabancı topraklarda bir yol bulmaya çalışırken çıktıkları yolculuk, onları ruhsal bakımdan değiştiriyordu. Bu kitap, umarım, size yeni içgörüler kazandırarak, ve içinizde, kendinizi keşfettiğiniz ölçüde geliştirebileceğiniz bir lider bulunduğunu anlamanızı sağlayarak, çıkacağınız kişisel dönüşüm yolculuğunda rehberiniz olabilir. Kaynaklar 260 — On Leadership, John Gardener (The Free Press, New York, 1990) The Leader's Edge, Burt Nanus (Contemporary Books, Chicago, 1989) Corporate Paihfinders, Theodore Leavitte (Penguin Books, New York, 1986) Corporate Dream, Henry Johnson (Carol Publishing, New York, 1990) The Servantas Leader, Robert K. Greenleaf (Maine, 1988) Leadership, James McGregor Burns (Harper &c Row, New York, 1978) Children and Society, Erik Erikson (W. W. Norton and Co., New York, 1985) The Prince and the Discourses, Niccolo Machiavelli (Ran-dom House, Modern Library) The Art ofjapanese Management, Richard Pascale ve Ant-hony G. Athos (Simon & Schuster, New York, 1981) Managing, Harold Geneen ve Alvin Moscovv (Avon Books, New York, 1984) Leaders, VVarren Bennis ve Burt Nanus (Harper & Row, Perennial Library, New York, 1985) Reality Jsn'i it Used toBe, Walter Truett Anderson (Harper ' & Row, New York, 1990) The Pleasures ot Philosophy, WiJI Durant (Simon & Schuster, Touchstone Books, New York, 1953) TheHero witha Thousand Faces, Joseph Campbell (Princen-ton/Bollingen, Princenton, New Jersey, 1973) —- 261 — İnsan Lider Doğmaz The Art of the Long View, Peter Schvvartz (Doubleday/Cur-rency, New York, 1991) Mythologyand You, Donna Rosenberg ve Sorelle Baker (National Textbook Company, Lincolnvvood, Illinois, 1975) The Povver of Myth, Joseph Campbell ve Bili Moyers (Doubleday, New York, 1988) Overcoming Organizational Defenses, Chris Argyris (Allyn and Bacon, Boston, 1989) Joys and Sorrows, Pablo Casals (Simon & Schuster, New York, 1970) Tradition and Change, Harold Shapiro (University of Michigan Press, Ann Arbor, 1987) The Closing of the American Mind, Allan Bloom (Simon & Schuster, New York, 1987) Science and Human Values, Jacob Bronowski (Harper & Rovv, New York, 1972) Deming Management Method, Mary VValton (Perigee, New York, 1986) — 262 — İNSAN LİDER Doğmaz Web-www.beyazyayınlari.com